Стратегические альянсы. 2

С о д е р ж а н и е

 

Введение. 3

Глава 1. Стратегический альянс 4

1.1. Общая характеристика стратегического альянса 4

1.2. Классификация альянсов 6

 Глава 2. Положитльные,отрицательные стороны стратегических альянсов…...7

  2.1. Особенности стратегических альянсов……………………………………….7

 2.2. Разновидности стратегических альянсов……………………………………..9

 2.3. Мотивы и цели стратегических альянсов 10

Заключение 15

Список использованной литературы 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Отношения между фирмами в глобальной экономике отличают богатство содержания и разнообразие форм. Многочисленны  примеры межфирменного взаимодействия - от жесткой межфирменной конкуренции  до тесных взаимовыгодных партнерств.

Особое место в межфирменных партнерствах заняли стратегические альянсы. Опираясь на них, крупные и средние фирмы осваивают новые технологии, осуществляют межотраслевые новаторские проекты, преодолевают границы стран и экономических блоков, осваивают зарубежные рынки сбыта, разделяют с партнерами риски и выгоды, приспосабливаются к условиям государственного регулирования рынка и конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Стратегический альянс

1.1 Общая характеристика стратегического альянса

 

Стратегический альянс — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х гг. Прогнозируется, что в XXI в. они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

Стратегические альянсы нацелены на достижение долгосрочных преимуществ, входят в глобальный стратегический план компании. По структуре стратегические альянсы совмещают, как правило, несколько организационных форм, включая совместные предприятия, лицензионные соглашения, долгосрочные контракты  на поставку и закупку продукции, программы совместных разработок научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ, взаимное представление реализационных сетей.

Главным критерием отнесения альянсов к стратегическим является их роль в создании конкурентных преимуществ фирмы. Если отношения с внешним партнером существенно влияют на развитие фирмы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться стратегическими. Это отличает их от тактических партнерств, обычных долговременных контрактов.

В современных альянсах усложняются  формы и механизмы межфирменного  взаимодействия, а также связи  с университетами, государственными лабораториями. В корпоративной  практике наблюдается тенденция переноса акцента с образования двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний.

Стратегические альянсы в международном  маркетинге реализуют стратегию, получившую название «аикидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы. Эта стратегия в определенной степени отвергает принцип ведения конкурентной борьбы как войны, целью которой должно быть обязательное поражение соперника.

Сущность данной стратегии заключается  в том, чтобы нейтрализовать сильные  стороны конкурента, а также в  том, чтобы использовать действия самого конкурента для того, чтобы одержать победу над ним. Цель - не разрушение, а завоевание превосходства. Конечная цель защиты в рамках стратегии «айкидо» состоит не в уничтожении противника, а в его нейтрализации и получении возможности контролировать его действия, а также в собственном самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт.

 

1.2 Классификация альянсов

Классификация альянсов зависит от выбора критерия, в соответствии с  которым группируются формы межфирменного  сотрудничества.

Характеристики отраслей, представляемых участниками, позволяют выделять внутри- и межотраслевые альянсы, причем участников отличают и стадии жизненного цикла их отрасли:

• быстрый рост
• зрелость
• стагнация

По критерию собственности выделяются альянсы как без создания форм общей собственности (контракты  с разделением риска и доходов  и контракты без такого разделения), так и с участием в капитале (взаимный обмен акциями, совместные предприятия).

Еще одним базовым критерием  служит сфера общих интересов, в  рамках которой рассматриваются  преимущественно технологические (проведение НИОКР, передача технологий, нововведения) и преимущественно рыночные (маркетинговые, защита доли рынка, доступ к дешевым  ресурсам) альянсы.

По критерию механизма деятельности альянсы классифицируются в зависимости  от характера связей (формальные контракты, неформальные связи) и взаимоотношений (двусторонние или многосторонние).

 

Глава 2. Положительные,отрицательные стороны стратегических альянсов

2.1 Особенности стратегических альянсов

 

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать то, что:

• это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
• данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
• в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);
• в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
• стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
• альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
• компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
• стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
• альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
• альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
• это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

 

2.2 Разновидности стратегических альянсов

 

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

• альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
• стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);
• консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
• альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

• альянсы по реализации проектов НИОКР;
• альянсы по организации совместного производства;
• альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях  сотрудничества в сфере НИОКР. В  настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество альянсов постоянно  возрастает. Согласно UNCTAD (ЮН-КТАД, Конференция  ООН по торговле и развитию), общее  число технологических альянсов (в области производства новых  материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 г. до 4512 в 1995 г., т.е. почти в 9 раз.

 

 

 

 

2.3 Мотивы и цели стратегических альянсов

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

• достижение экономии на масштабах производства;
• совместное использование производственных мощностей;
• объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
• снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;
• снижение рисков в деятельности;
• получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
• передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
• совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно  различаются.

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок — другие предполагали обмен технологиями, третьи были призваны обновить ассортимент General Motors, четвертые — изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать  и продвигать на местный рынок  свою продукцию. В последнее время  ведущие компании из разных частей света создают стратегические альянсы  для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов  и продвижению к еще большей  вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так  и американские компании создают  альянсы для укрепления своей  конкурентоспособности на рынке  стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских  стран. В качестве примера можно  привести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba:

• альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средств связи;
• партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторингу производственных процессов;
• стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производства чипов памяти DRAM емкостью до 16 Гб для использования в больших компьютерах;
• совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических союзов могут  служить и соглашения между IBM и  Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация  политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего  и среднего менеджмента компаний-союзников.

Данное положение можно проиллюстрировать  недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего  огромные прибыли стратегического  союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 г. British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.

Многие альянсы распадаются  или ликвидируются, если один из партнеров  принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 г. анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75 % всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и  слабые стороны) ставят партнера в безвыходное  положение, когда он не способен противостоять  поглощению своей компании партнером  по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80 % акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компания. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании — партнера по стратегическому альянсу — фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.

Во многих альянсах наибольшая опасность  заключается в том, что участвующие  в них компании могут достаточно хорошо изучить операции партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что  эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая их различную  мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени  независимыми, партнеры в состоянии  принимать решения, неоптимальные  в плане интересов стратегического  альянса в целом. Его участники  постоянно вынуждены находить формы  разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа  функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а  их участники зачастую оказываются  в сложном положении, жертвуя  подчас своими преимуществами.

Для того чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

• партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;
• наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;
• в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
• не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;
• при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;
• стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, стратегические альянсы выступают как одно из весьма распространенных проявлений глобализации экономики, ее существенный неотъемлемый элемент. В качестве основного субъекта стратегические альянсы утвердили себя доминирующими в мировой экономике, операции которых прочно приобрели действительно глобальный характер.

 

Список  литературы

 
1.Долан  Э. Дж., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель: Пер. с англ. В. Лукашевича и др. / Под ред. Б. Лисовика и В. Лукашевича. - С.-Пб., 1992. - 496 с. 
 
2.Рикки Гриффин, Майкл Пастей     Международный бизнес . 4-е издание:Пер. с англ. Н. Г. Яцюк/Под ред. доктора экономических наук, профессора А. Г. Медведева 
 
- СПб.: Питер, 2006. — 1088 с. 
 
3. Семенкова Е.В., Рудык Н.Б. Кооперативные слияния. - М., 2001 - 167с.