Стратегическая пирамида фирмы и методология ее разработки

Введение

   Организациям  необходимы стратегии, чтобы  видеть пути достижения своей целей и  выполнения миссии. Разработка стратегии  всегда вращается вокруг вопроса  как? – Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимущества в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным её связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

     При формировании стратегии из  многих выполнимых вариантов  менеджер изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

   Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого  плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позицию компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

    Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор, пока нет действия, стратегическое мышление и планирование – просто потеря времени.

   Стратегия организации постоянно развивается. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и  часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и  падения цен, перестановки среди  основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устранению стратегии.

   Целью данной работы является построение стратегической пирамиды фирмы, так же изучение методологии ее выстраивания.

   1.1. Выстраивание стратегической пирамиды

   Выстраивание  такой пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных  предприятиях решение по вопросам методов  управления новыми направлениями развития принимаются корпоративными руководителями, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов).

«ПИРАМИДА СТРАТЕГИИ» ФИРМЫ 

               УЗКОПРОФИЛЬНАЯ КОМПАНИЯ 

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ  

   На  одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный  курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. 
 
 
 
 
 

Таблица 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии 

1.2 Корпоративная стратегия 

   Корпоративная стратегия состоит в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

   Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной  компании. Корпоративная стратегия  распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.   
 
 

     . Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании 

1. Действия  по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.
2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношения усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечения нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на малоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных сфер бизнеса.
3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для неё деятельность. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определения подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышение доходов акционеров.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компании.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Руководители ключевых производств так же могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации. 
 

1.3 Деловая стратегия

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленные на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. 

На Рис. 3 Показаны элементы, определяющие деловую  стратегию 

Рис 3. Определение стратегии для узкопрофильной компании 

   Деловая стратегия нацелена на установление и  укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Ясно, что  деловая стратегия включает в  себя любые шаги и меры, которые  руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические  и рыночные факторы, демографию и  запросы покупателей, новые законопроекты  и правовые требования, а так же другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьёзными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании. Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли. Разработка деловой стратегии имеет три грани:

1. Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
2. Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;
3. Нейтрализация конкурентных мер противников.

   Стратегия конкуренции, как правило,  бывает одновременно атакующей  и оборонительной – некоторые  действия могут быть прямым  наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются:

1. стремление стать производителем с низкими издержками; 2) достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль; 3) концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами.

 Внутри  компании деловая стратегия затрагивает  действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами.  Это главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества.

 Стратегические  действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспособность корпорации и общую деловую стратегию.

 Главная ответственность за деловую стратегию  ложится на менеджера, отвечающего  за то или иное направление.  
 
 

 1.4 Функциональная стратегия.

 Термин  “функциональная стратегия” относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров  для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

 Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При  выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

 Если  руководитель функциональных направлений  проводит свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели. 

 1.5 Операционная стратегия.

Операционная  стратегия относится еще к  более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

 Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми оперативными единицами, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.

 Оперативные стратегии, не смотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главную ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты высшим руководством.

 Несмотря  на то, что операционная стратегия  является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости и качества может снизить показатель всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне. 

 2.1 Общие сведения о компании 

     5 апреля 1966 года Председатель Совета  Министров СССР Косыгин Алексей  Николаевич выступил с докладом  по пятилетнему плану развития  народного хозяйства на 1966-1970 гг., где было впервые сказано о необходимости построить в СССР новый автомобильный завод. 4 мая подписан протокол «О сотрудничестве в области разработки конструкции автомобиля, проекта автомобильного завода и его строительства в СССР» с итальянским автопроизводителем ФИАТ. Кроме того, подписано Межбанковское соглашение о кредите между Внешторгбанком СССР и банком «Институто Мобильяро Италиано» для оплаты поставок оборудования. 19 апреля 1970 года в 7 утра с главного конвейера завода сошли первые шесть автомобилей ВАЗ-2101, хотя значительный ряд деталей и комплектующих все еще поступали из-за рубежа.  

    ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейший производитель  легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет около 1%.

    За период 1970 – 2008 годов предприятием выпущено более 25 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 800 000 автомобилей в год. В кризисный 2009 год первоначально планировалось выпустить 475 тысяч автомобилей, затем эта цифра была скорректирована до 332 тысяч автомобилей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица: производство автомобилей, шт.

    ОАО «АВТОВАЗ» является градообразующим  предприятием для почти миллионного  Тольятти. Именно поэтому в состав  акционерного общества входят  подразделения, обеспечивающие питание,  транспортные услуги, медицинское  обслуживание, отдых, а также оказывающие помощь в воспитании детей. 

     Миссия –

     Удовлетворение широкого круга потребителей практичными легковыми автомобилями. Создание для своих клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, принося стабильную прибыль своим акционерам, улучшая благосостояние своих сотрудников, и повышая ценность бизнеса во благо Отечества. 

     Стратегические  цели –

     - Сохранение лидерства на российском  автомобильном рынке.

     - Активная интеграция в мировое  автомобилестроение.

     - Достижение передового уровня  квалификации персонала.

     - Эффективное управление ресурсами  и затратами.

     - Постоянное улучшение качества.

     - Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение  результата.

     - Внедрение передовых гибких технологий  производства автомобилей.

     - Оперативное реагирование компании на требования рынка.

     - Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным       нормам безопасности и экологии. 

     Корпоративный лозунг - Работать на благо россиян и во славу России! 
 

Социальная политика 

    В ОАО «АВТОВАЗ» традиционно на высоком уровне поддерживается отношение к «человеческим ресурсам» и понимание их роли в коммерческом успехе акционерного общества. Корпоративная система управления предусматривает большой набор инструментов и методов работы с персоналом, в т.ч. проверенную и осмысленную за многие годы социальную политику.

Разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам позволяют привлекать и  удерживать наиболее ценные кадры, укреплять  лояльное отношение работников к  акционерному обществу, способствуют достижению целей предприятия.

    Учитывая, что затраты на содержание  социальной сферы снижают инвестиционную  привлекательность предприятия  и ухудшают его положение в  условиях растущей внутренней  конкуренции, в акционерном обществе выбран путь формирования адресных социальных программ - программ «нового поколения».

    При реализации социальной политики  и формировании адресных социальных  программ учитываются и некоторые  другие принципиальные подходы: 

1. Программы,  льготы и гарантии сориентированы на действующие в акционерном обществе стандарты, применяются по направлениям, которые ограничены или отсутствуют в системе государственных учреждений;

2. В  компании применяются программы,  льготы и гарантии, имеющие наибольшее  мотивационное воздействие; порядок их применения согласуется с представительными органами трудового коллектива;

3. В  ряду важных и принципиальных  моментов рассматриваются оптимизация налогообложения и предотвращение необоснованного роста затрат на персонал.

4. Одно  из основных мест в социальной политике занимает предоставление льгот и гарантий работникам предприятия. 

Решение задачи отождествления личных целей  работника с целями предприятия - главная цель социальной политики. На предприятии организуются следующие социальные программы: 

1. Жилищная программа "Лада-дом"

    Задача - улучшение жилищных условий  работников. Улучшение жилищных  условий работники производят  за счет собственных средств;  предприятие выделяет участникам  программы безвозмездные жилищные  субсидии и обеспечивает инвестициями инженерное обустройство территорий под строительство жилых домов. 

2. Программа добровольного медицинского страхования

    Медицинское обслуживание работников  ОАО 'АВТОВАЗ', как и всех граждан  РФ, осуществляется в рамках территориальной программы обязательного медицинского страхования (ОМС). Оказание медицинской помощи в рамках территориальной программы осуществляется муниципальными лечебно-профилактическими учреждениями и структурной единицей ОАО 'АВТОВАЗ' - центром медицины труда. 

3. Программа негосударственного пенсионного обеспечения

    Данная программа направлена  на решение конкретных задач:  обеспечение планового вывода  персонала, достигающего пенсионного  возраста, и организация дополнительных  пенсионных выплат бывшим работникам с целью 'смягчения' переходного периода от сравнительно высокого дохода в виде заработной платы к доходу в виде относительно небольшой государственной пенсии. Дополнительная негосударственная пенсия формируется из двух источников - пенсионных взносов работника и предприятия. 

4. Ссудо-сберегательная программа

    Задача - создание приемлемых  условий приобретения недвижимости, товаров и услуг с рассрочкой  платежей, в т.ч. через предоставление  потребительских займов.  

5. Программа санаторно-курортного лечения

      За 2008 год  отдохнули и получили  лечение в санаториях, профилакториях, на базах отдыха и в детских  оздоровительных лагерях 38 565 работников ОАО АВТОВАЗ и членов их семей. 

Продажи на внутреннем рынке 

 Автомобильный  рынок России является открытым и на нем реально присутствуют все крупнейшие мировые производители. Общий объем реализации автомобилей марки LADA в 2008 году составил 639 921автомобиль, что на 6,4% ниже, чем в 2007 году. Доля автомобилей LADA (c учетом сборки на ИжАвто) на российском рынке по итогоам 2008 года составила 23,2% 
 

Продажи на внешнем рынке 

В 2008 году на экспорт было отгружено 106 562 автомобиля. По сравнению с 2007 годом поставки на внешний рынок уменьшились на 0,3%, в количественном выражении этот показатель составил 331 автомобиль.

В 2008 году продажи автомобилей LADA осуществлялись в 33 странах дальнего зарубежья и в 11 странах CНГ. Основными рынками экспорта стали: Украина – 60 626 шт., Азербайджан – 11 480 шт., Узбекистан – 8 920 шт.

Наибольшая  часть экспортных поставок автомобилей  в Европе по итогам 2008 года