Стратегии японских и американских фирм в условиях антикризисного управления

Стратегии японских и американских фирм в условиях антикризисного управления

Введение

Под кризисом в широком  смысле слова обычно понимается такое  состояние организации, которое  предшествует ее переходу в иное качество. Изменение качества может не состояться, если менеджменту удается преодолеть антагонизмы во внутренней и внешней  среде предприятия. Это могут  быть различные способы согласования или подчинения интересов составных  частей единой цели организации, а также  другие формы обеспечения ее не разрушаемости. При несогласовании интересов вышеназванным  путем другим неизбежным вариантом  разрешения кризиса становится изменение  качественного состояния организации, ее разрушение.

Если в первом случае менеджмент не претерпевает коренных перемен, хотя и может пережить значительные изменения  в рамках сохраняющихся главных  целей организации, то во втором случае, как правило, она меняет свое лицо и в основной своей части переходит  в другую зону хозяйствования. Соответствующим  образом меняется и ее менеджмент, становясь атрибутом в сущности другой организации.

Цель работы:

Изучить подходы и методы финансового оздоровления предприятия  и разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Задачи работы:

• Изучить кризисы на предприятии.
• Раскрыть антикризисные стратегии предприятия.
• Рассмотреть управление ресурсами фирмы в условиях организационного стресса.
• Объект: финансовое оздоровление.
• Предмет: подходы и методы финансового оздоровления.

1. Сущность и содержание антикризисной стратегии

По своему существу стратегия  представляет собой многомерную  экономическую категорию, описывающую  технологию функционирования организации  в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию  организации:

1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы). Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния  организации стратегия может  разрабатываться на длительный (5—7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных  мероприятий.

Для кризисных организаций  стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет  сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных  мероприятий и организационно-технологических  новаций.

Особенностью антикризисной  стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную  стратегию можно рассматривать  и как средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление  кризиса. Цели организации — это  совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.

Каждая организация имеет  оригинальную систему целей, которые  являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников  организации (в том числе особо  крупных инвесторов); наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных  работников, поскольку обе эти  группы (каждая в отдельности или  в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит  особенно остро в кризисной организации.

Применительно к хозяйственной  организации ее цели можно ранжировать  по следующим трем уровням (рис. 2.2)¹.

При таком подходе в  условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей  — операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

В этом контексте понятие  «ориентиры» представляется наиболее подходящим для обозначения граничных  параметров, условий решения стратегической антикризисной задачи.

Таким образом, антикризисная  стратегия представляет собой программный  документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы  их вовлечения (персонал, фонды, отношения  собственности), технологию решения  задачи по выводу ее из кризиса (структура  организации, формулы поведения  персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой Деятельности).

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии  свидетельствует о сложности  данной экономической категории. В  этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В. Гончарова  о том, что стратегия — это  «понятие трудноуловимое и несколько  абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации».

Антикризисные стратегии  промышленной фирмы существенным образом  отличаются от обычных. Это объясняется  их весьма высоким динамизмом, ресурсной  жесткостью и повышенной результативностью  как в позитивном, так и негативном плане. Некоторые сравнительные  характеристики общих и антикризисных  стратегий приведены в табл. 2.1.

Одной из постоянных функций  антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование  возможности ее вхождения в кризисное  состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в  основном прогнозно-аналитический  характер, а на этапе кризиса приобретает  черты ограниченной по срокам, а  зачастую и краткосрочной стратегии.

В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и  внутренние, и внешние причины  кризисности. Тем не менее для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Общий подход к составлению  прогноза воздействия динамических параметров внешней среды на процессы в машиностроительном предприятии  схематично показан в табл. 2.2.

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленной фирмы; это может происходить как с фирмой в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные  кризисные ситуации представляют собой  рядовое явление в функционирующей  фирме, особенно при нестабильной внешней  среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления  кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых  нарушениях можно уложить в следующую  конструктивную схему:

1) выяснение всех причин, побуждающих возникновение в  организации (фирме) кризисного  состояния; 

2) определение факторов, препятствующих возникновению кризиса; 

3) ранжирование побудителей  и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;

4) разработка средств  нейтрализации побудителей кризиса  и стимуляторов антикризисных  процессов (факторов).

В общем плане процесс  раннего обнаружения кризиса  состоит из следующих мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию и может состоять из следующих разделов:

— негативная динамика макросреды (политика, экономика, социалис, технологии);

— негативная динамика деловой  среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные  и региональные власти и др.);

— позитивная динамика макросреды;

— позитивная динамика деловой  среды;

— интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса  в организации.

Б. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:

— прогноз развития кризисной  ситуации в фирме;

— система мероприятий (механизмы  и стимулы) по преодолению кризисности.

Наиболее затратным, но при  этом и наиболее эффективным, элементом  антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления  кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных «формул поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

Реализация антикризисной  стратегии промышленной фирмы предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что  особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее и  такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

1.2. Модели антикризисных стратегий предприятия

В антикризисном менеджменте  особую (главенствующую) роль приобретает  стратегическая составляющая. Ее сущность заключается в систематической  разработке правил, запрограммированных  решений, «формул действий» для  управленческого персонала в  различных ситуациях высокоизменчивой среды (в пополнении соответствующего банка). Это обусловлено тем, что в промышленных фирмах со сложной внутренней структурой руководители высшего уровня не в состоянии контролировать изменения ситуации во всех подразделениях и оперативно разрабатывать соответствующие Управленческие решения. Это особенно актуально в кризисной полосе функционирования предприятия, когда управленческое реагирование на изменение ситуации должно происходить практически мгновенно. Такие условия работы требуют наличия в арсенале антикризисного менеджмента большого набора «управленческих формул» для их применения при принятии решений в быстро изменяющихся ситуациях.

В этой связи представляется несколько усеченным отведение  некоторыми авторами стратегии лишь роли обобщенного видения состояния  и места управляемого объекта  в экономике.

Действительно, «видение состояния  и места» объекта — необходимо, но это еще не есть стратегия, поскольку  последняя должна содержать также  модель организации будущего и средства ее реализации. В нашем понимании, стратегия представляет собой интегрированный  комплекс следующих взаимоувязанных  компонентов:

1) прогноза, или виртуальных  фотографий вероятного состояния  организации (фирмы) на конкретную  дату;

2) искомой модели организации  (в нескольких ее вариантах  в зависимости от диалектики  среды);

3) динамики средств достижения  намеченного состояния организации  (также в нескольких вариантах  развития событий).

Неукоснительным в стратегии  является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди  которых: положительный платежный  баланс, счет прибылей и убытков; рост объемов продаж; неуклонное расширенное  воспроизводство.

Антикризисная стратегия  предполагает комплекс мероприятий  в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобразного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент — система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий. Различают следующие функции риск-менеджмента:

— функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска;

— рисковых вложений капитала;

— работ по снижению величины риска;

— процесса страхования  рисков: экономических отношений  и связей между субъектами хозяйственного процесса;

— функции субъекта управления, в рамках которых прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль»².

В целом же решение задач  оптимизационного антикризисного менеджмента  предполагает систематическую прогнозно-аналитическую  деятельность с широким использованием экономико-математического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков  систем.

Одной из наиболее эффективных  форм обеспечения антикризисного менеджмента  является моделирование антикризисных  стратегий.

Ввиду того что каждая организация  уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов — американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применение такой типологии  также важно ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной  стратегии. В общем виде американская и японская стратегии представлены в табл. 2.3.

Стратегии американских фирм основываются:

— на дифференцированном подходе  к оценке характеристик выпускаемой  продукции, которая выгодным образом  должна отличаться от аналогичных изделий  других фирм;

— на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

— на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых  на рынке.

Стратегии японских фирм в  основном строятся:

— на том, чтобы достичь  по крайней мере двух целей —  получения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

— на развитии национального  технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к менеджменту  российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной  стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

1) невозможностью, ввиду  хронического дефицита ресурсов  в РФ, составления оптимального (максимального)  плана вывода фирмы из кризисного  состояния (т.е. стратегический  план может быть лишь компромиссным,  приемлемым по ресурсам);

2) ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);

3) в условиях кризиса  промышленная фирма располагает  крайне ограниченным временем  на разработку и осуществление  антикризисной стратегии (это  делает единственно возможным  именно сетевое планирование, построенное  на принципах параллельности  реализации мероприятий антикризисной  стратегии).

В условиях кризисной нестабильности от менеджмента промышленной фирмы  требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее  освоенной продукции — как  наименее затратному способу улучшения  экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанного на рис. 2.3. При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом потенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

На основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикризисную стратегию  фирмы в отношении ранее освоенной  продукции.

Наряду с освоенной  продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.

Ряд авторов считает главным  тормозом успешной работы предприятий  в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к  инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейно-функциональные структуры и многочисленные вспомогательные  производства³.

Особенностью кризисного предприятия является жесткая ограниченность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор .инновационной  стратегии с использованием соответствующей  схемы (рис. 2.4).

На основе принятых решений  в отношении освоенной продукции  и инноваций руководство фирмы  наполняет выбранную модель антикризисной  стратегии ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько  вариантов бизнес-стратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса.

 
 
2. Зарубежный опыт организации системы планирования на  
предприятии. 
 2.1. Процесс планирования в зарубежных фирмах США.

  Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование. 
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа  для стратегического планирования является стратегический центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Цель стратегического  планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического  плана. Годовой план (бюджет) - это  оперативный документ, согласно которому определяются планируемый на текущий год объем производства, составляются планы: по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая  прибыль.

В рамках плана обычно составляются планы по каждому из подразделений предприятия, выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения  расходов  от бюджета.

Составление бюджета или  сметы расходов обычно начинается с  разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу  выпускаемой продукции выступает  как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа  с количеством действительно  затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов.

Американские крупные  фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

 Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах), оборачиваемость товарных запасов, просрочки в оплате товаров и услуг, рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие  системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать  на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. 
Первый путь предусматривает: 
- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования); 
- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год. 
Второй  путь предполагает: 
- сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов. Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут "снизу-вверх".

Выполнение плановых показателей  для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта. 
Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах. 
2.2.Особенности планирования в фирмах Японии.

В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70%, крупных компаний), причем в  разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях  с узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы  и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение  этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется  более централизованно и «сверху  вниз». Важную роль в осуществлении  планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль над деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифицированная компания наибольшее значение придает следующим показателям: объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль над результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.