Стратегические альянсы. 3

Стратегические альянсы  в авиационной промышленности

Характерный пример в мировой экономике  — процессы консолидации в авиакосмической промышленности в 1990-х годах. В этой сфере очевидно резкое повышение роли межфирменной научно-технической, производственной и финансовой кооперации. Ведущие производители военной и гражданской авиатехники объединяют свои ресурсы и потенциал конкурентоспособности для продвижения продукции и захвата новых рынков сбыта в этой отрасли, имеющей сегодня глобальный характер. Ярким примером консолидации аэрокосмических компаний являются европейские консорциумы Airbus Industrie, Eurofighter, американские корпорации Boeing (поглотившая McDonnell Douglas и Rockwell International) и Lockheed Martin (созданная в результате слияния 17 независимых компаний).

Как особенности процесса консолидации в авиакосмической промышленности можно выделить следующее:

• экономическую эффективность  слияний (например, Lockheed Martin); 
• санацию слившихся компаний (например, сброс корпорацией Lockheed Martin подразделений Defence Systems и Armament Systems корпорации General Dynamics как не вписывающихся в новую стратегическую ориентацию на большие электронные интегрированные системы) и увольнение работников, не соответствующих стратегическим интересам развития; 
• понимание длительности процесса слияния (несколько лет); 
• взаимодополнение компетенций (интерес Boeing к высококвалифицированной рабочей силе McDonnell Douglas); 
• активную поддержку со стороны государственных оборонных ведомств, а также законодательной власти; 

Для анализа практики консолидации в авиастроении обратимся к производству боевой авиации. Эта отрасль характеризуется  высокими входными и выходными барьерами, крайне высокой степенью риска, жесткой  конкуренцией, высокими затратами на НИОКР, чувствительностью к политическим процессам. Сегодня в мире существуют шесть основных компаний, определяющих конкуренцию в отрасли (российские АВПК «Сухой» и ВПК «МАПО», американские Boeing и Lockheed Martin, французская Dassault, шведская SAAB, европейский консорциум Eurofighter), а также ряд «второстепенных» производителей истребителей, среди которых выделяются аэрокосмические корпорации Японии, такие как Mitsubishi Heavy Industries и Kawasaki Heavy Industries.

Основной причиной создания стратегических партнерств в этом секторе авиастроения выступает резко возросшая технологическая сложность современной авиатехники и еще более значительно возросшие затраты на проведение НИОКР.

Сегодня Япония является крупнейшим потенциальным конкурентом аэрокосмических  компаний России, США и Европы. Японская аэрокосмическая промышленность придерживается политики активных инвестиций в НИОКР  и производство. В отчете еженедельника  Aviation Week & Space Technology отмечается, что, хотя японские компании отстают от российских, американских и европейских конкурентов в областях концептуального конструирования, разработки и системной интеграции истребителей, они быстро наверстывают упущенное.

До Второй Мировой войны японская авиастроительная промышленность обладала значительным потенциалом, что позволило Японии вести активную воздушную войну в1942-1945 годах. Но разрушения, причиненные американской бомбардировочной авиацией, и условия капитуляции, по которым Япония должна была остановить многие военные программы, отбросили авиационную промышленность Японии на много лет назад. Лишь в 1952 году Японии было позволено восстановить производство запасных частей и ремонт американских самолетов и вертолетов, участвовавших в конфликте в Корее, а затем во Вьетнаме. Безупречное качество выполнения ремонтных работ и надежность агрегатов, изготовленных на японских заводах, завоевали Японии репутацию надежного субподрядчика в авиастроительных программах.

Однако реальный рост японской аэрокосмической  отрасли начался только с 1970-х  годов, когда между японскими  и западными компаниями был заключен ряд соглашений по лицензионному  производству самолетов. В частности, существенным прорывом в развитии аэрокосмической отрасли Японии стало лицензионное производство корпорацией Mitsubishi Heavy Industries 
истребителя F-15J «Eagle», разработанного американской компанией McDonnell Douglas. В процессе производства F-15J компания Mitsubishi Heavy Industries активно использовала ресурсы всей корпоративной группы, частью которой она является. Так, например, компания получила доступ к дешевым финансовым ресурсам банков группы, и открытый обмен информацией между членами группы, в частности между Mitsubishi Heavy Industries и Mitsubishi Electric, позволил более четко координировать ход реализации проекта.

Интересной представляется позиция  Японии в выборе американского партнера. Компании General Dynamics (авиастроительное подразделение которой позже было поглощено корпорацией Lockheed Martin) и McDonnell Douglas представили в качестве основы для разработки FS-X свои истребители F-16 и F-15. Несмотря на то, что более дешевый F-16 - технически менее совершенный истребитель, чем освоенный японцами F-15, в октябре 1987 года было принято решение выбрать именно его в качестве основы для будущего FS-X.

После нескольких лет переговоров японская сторона  согласилась на совместную разработку модифицированной версии истребителя F-16. Японская сторона должна была инвестировать  в альянс 6,2 миллиарда долларов (60 % общих расходов), 4,1 миллиарда долларов - американская корпорация. Однако рассмотрение этого соглашения в Конгрессе США в 1989 году привело к продолжительным дебатам об экономической целесообразности передачи технологий и последствий трансляции know-how для конкурентоспособности американских производителей высокотехнологичного оборудования и систем вооружения.

Критики совместного  проекта доказывали, что программа FS-X представляет собой "сброс" передовой  аэрокосмической технологии экономическому конкуренту Америки, причем без гарантий получения чеголибо взамен. Сторонники программы, в свою очередь, утверждали, что совместные исследования можно контролировать и можно направлять развитие партнера в нужное русло. Привыкшее к компромиссным решениям японское оборонное ведомство и промышленные круги были обеспокоены противодействием Конгресса США. Фактически совместные НИОКР по разработке FS-X начались в апреле 1990 года, т. е. спустя более полутора лет с момента подписания первого соглашения и почти пять лет после начала переговоров.

Тем временем в Японии без привлечения лишнего  внимания Конгресса США, но с использованием американских кадровых и технологических  ресурсов были внесены значительные изменения в первоначальный вариант F-16. К 1989 году специалисты уже говорили об обновленной на 70 процентов конструкции самолета. Разработанный в Японии самолет был уже не минимальной модификацией F-16, а практически представлял собой совершенно новый, разработанный японцами истребитель, лишь внешне напоминавший своего американского "родственника". Хотя рынок для нового истребителя ограничен национальными ВВС, Япония смогла улучшить свое положение в авиастроительной промышленности через прямое приобретение американских технологий и трансляцию know-how системной интеграции. Разница в технологических решениях между F-SX и F-16 Block 60, американской модернизацией базового F-16, говорит о том, что корпорация Lockheed Martin не смогла направить разработку F-SX в нужное русло и использовать ее результаты в собственных программах модернизации F-16.

Участники альянса  и отраслевые аналитики согласны с тем, что программа обеспечила существенное продвижение Японии в  ключевых направлениях НИОКР и производства. Прорывы были сделаны, в частности, в применении композиционных материалов, в авионике, радаре и технологии Stealth. По оценкам американской стороны, главным достижением Японии в ходе программы стало существенное расширение способностей и навыков системной интеграции, то есть объединение многочисленных систем, технологий и платформы самолета в единый комплекс, что в сумме с уже полученными производственными и исследовательскими навыками позволяет Японии самостоятельно разрабатывать и производить современные истребители. 
Главным достижением американской стороны стало приобретение ряда военных технологий, из которых на сегодняшний момент только часть использована в американских аэрокосмических проектах. Эксперты признают, что в результате этого альянса американская аэрокосмическая отрасль потеряла больше, чем приобрела. Расследование, проведенное американскими правительственными экспертами, выявило пять основных ошибок в стратегии США, позволивших японской стороне стать в результате альянса более конкурентоспособной:

• отсутствие единой, скоординированной стратегии сотрудничества с японским партнером, которая гармонировала бы с экономическими и военными интересами страны. Пример показывает, что американские интересы в экономике и национальной безопасности часто расходятся, а иногда открыто противоречат друг другу. В то время как круги, занятые обеспечением национальной безопасности, передавали технологию производства и всю прочую необходимую техническую документацию по F-16 японской компании, стремясь, таким образом, остановить самостоятельные разработки истребителя Японией, Конгресс и Министерство торговли США предпринимали шаги по запрещению передачи технологий, тем самым стимулируя собственные разработки японской стороны;
• давление на партнера с целью принятия типа сотрудничества, отношение к которому со стороны японских военно-промышленных кругов было негативным. Это изначально сделало планировавшийся обмен технологиями и компетенциями, основанный на взаимной выгоде, нереализуемым в полном объеме. Американцы планировали совместно разработать FS-X как минимально измененную модификацию F-16; в то же время японская сторона видела FSX как совершенно новый, построенный полностью на основе японского проекта и с использованием японских технологий национальный истребитель. Вынужденная сотрудничать с американской стороной, Япония выработала и выполнила контрстратегию, направленную на максимизацию изменений в F-16 при минимизации контроля со стороны американцев над техническими и технологическими достижениями в проекте и сопутствующих разработках;
• программа FS-X не была структурирована таким образом, чтобы обеспечить наибольший контроль со стороны США над разработкой окончательного варианта и технической и технологической эволюцией самолета. Американской стороне нужно было выбрать один из двух вариантов: либо более активно лоббировать на политическом уровне лицензированное производство американского самолета, либо изначально планировать проект совместного сотрудничества в НИОКР, которое включало бы значительное финансирование со стороны американского правительства и определенные конструкторские и технологические задачи, решение которых способствовало бы развитию американских систем вооружений;
• был недооценен японский потенциал в области военных разработок. Это поддержало американский скептицизм в отношении ценности для США японских военных технологий и способствовало провалу американских попыток контролировать технический прогресс в FS-X;
• несовершенство политики в отношении передачи и доступа к технологиям. Американская сторона неправильно осознала японскую мотивацию проекта FS-X и переоценила потенциальную коммерческую ценность американских военных технологий для промышленности Японии.

Оценивая  в целом эффективность сотрудничества между Lockheed Martin и Mitsubishi Heavy Industries, следует подчеркнуть и преимущества, и недостатки процесса консолидации:

• во-первых, специфика стратегического альянса между оборонными предприятиями таких стран, как США и Япония, не позволяет говорить о благоприятных условиях для формирования организационной культуры, способствующей развитию взаимовыгодного сотрудничества между конкурентами (пусть только в стратегической перспективе);
• во-вторых, в стратегических альянсах практически всегда есть победитель и проигравший. Стратегический альянс, и особенно научно-исследовательский альянс, - это не только форма борьбы с внешними соперниками, но и соперничество с партнерами, которые в будущем могут стать опасными конкурентами.

Пример стратегического  альянса между корпорациями Lockheed Martin и Mitsubishi Heavy Industries показывает, что изначально стороны по-разному подошли к вопросу обучения и получения ключевых компетенций партнера. Американцы "проспали" стратегический шанс получения передовых японских компетенций в масштабах, не сравнимых с фактическими. Японская сторона, напротив, приложила все усилия для "захвата" как можно большего объема технологической и другой стратегической информации. Это объясняется тем, что, вступая в альянс с сильным и опасным партнером, американская сторона не имела четкого представления о целях альянса: сохранении и расширении японского рынка или разработке совместно с японцами нового самолета. Естественно, это вызвало противоречия в американских деловых и военных кругах, чем не преминули воспользоваться чувствительные к конфликтам японцы. Учитывая, что целью японской стороны с самого начала было резкое повышение конкурентоспособности аэрокосмической компании и эту цель активно поддерживала вся японская аэрокосмическая промышленность и правительство, Mitsubishi Heavy Industries была "обречена на успех".

Выводы  для российского бизнеса

Анализ консолидации ТНК позволяет сделать ряд  выводов для отечественного бизнеса. Руководителям российских промышленных предприятий при оценке альянсов и при разработке собственной  политики консолидации важно:

• определить цели альянсов, в частности, направления развития и интересы по конкретным направлениям (захват технологии или сетей сбыта, прорыв на новые рынки, вертикальная интеграция, освоение опыта или культуры управления). Проанализировать с точки зрения своей компании историю и уроки предшествовавших и текущих, успешных и неудачных проектов российских фирм (конкурентов), выявить факторы эффективности, рассмотреть типы и формы международной деловой кооперации и степень их приемлемости для отрасли (по вертикали и по горизонтали);
• оценить "очаги" интересов зарубежных фирм в отношении российской промышленности (конкретные технологии, виды информации, совместный производственный потенциал, лицензии и др.), степень допустимой передачи технологий и механизмы защиты ключевых компетенций. При осуществлении проекта учитывать, что сегодняшний партнер - это одновременно и серьезный конкурент, основной задачей которого является увеличение своей доли рынка за счет противников. Эта задача может быть решена разными путями - от намеренного предоставления заведомо некорректной информации до открытых попыток привести компанию к банкротству. Одним из возможных вариантов снижения стратегического потенциала партнера является переманивание его лучших сотрудников. Учитывая, что именно сотрудники являются носителями know-how, их потеря может вызвать ослабление конкурентного потенциала компаний;
• регулярно производить оценку результатов альянса, нежелательных тенденций и невыявленных ранее резервов и новых горизонтов развития. Это позволит при первых же тревожных признаках неадекватного поведения партнера принять меры по защите положения собственной компании;
• с самого начала сотрудничества жестко определить границы возможного вмешательства представителей зарубежных партнеров во внутренние дела, так как руководителям российских компаний часто сложно претендовать на равномерное распределение влияния на совместную деятельность альянса;
• приложить усилия для развития внутрифирменных коммуникаций и корпоративной культуры, благоприятствующей сотрудничеству. Учитывая опыт работы с зарубежным партнером, создавать управленческую команду нового типа, повышать её профессионализм. Создать атмосферу, в которой все сотрудники, от рабочих и инженеров до руководителей, "впитывают" любую доступную информацию, предоставляемую партнерами.

Примечания 
1 Cozying Up to Keiretsu. Business Week, 22 July, 1996. 
2 Yves L. Doz, Gary Hamel. Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1998. 
3 Japanese Firms Forge Advanced Aircraft Industry. Aviation Week & Space Technology, 29 July, 1991. 
4 US-Japan Fighter Aircraft: Agreement on F-2 Production. United States General Accounting Office: Report to Congressional Requesters, February 1997. 
5 Japan Rised Defense Spending to Fund Missile, Aircraft Programs. Aviation Week & Space Technology, 20 March, 1989.

словия окружающей среды, определяющие процесс формирования стратегических альянсов

1. Возрастающий динамизм развития  окружающей среды может рассматриваться в качестве важнейшего условия, способствующего формированию стратегических альянсов, поскольку последние призваны значительно сокращать вероятность экономических рисков.

2. Радикальные изменения состояния  окружающей среды как характерный признак современной экономической ситуации в мире в значительной степени способствуют активизации процесса образования стратегических альянсов с целью большей адаптации организаций к этим изменениям для сохранения или повышения их конкурентоспособности.

3. Динамичные технологические изменения в различных элементах окружающей среды, характерные для развития мирового хозяйства в современных условиях, выступают важнейшим катализатором процессов образования стратегических альянсов, которые способствуют достаточно быстрой разработке и внедрениюновых технологий. Этот фактор являлся, например, преобладающим при формировании альянса между итальянской фирмой Air Italy французской фирмой Aero Spasielдля участия в программе разработки В-767, альянса между компаниями   для разработки процессоров изображения и копировальных устройств.

Кроме того, стратегические альянсы  образуются в таких ситуациях, при которых технологические изменения являются результатом совместного действия нескольких различных источников. Такие ситуации наиболее характерны для производства электроники, разработки компьютерных технологий и программногообеспечения. В этих случаях любая организация стоит перед необходимостью выбора определенного направления деятельности, которое будет давать ей долгосрочные конкурентоспособные преимущества при минимальных затратах и риске. Получение подобного рода преимуществ представляется наиболее вероятнымв рамках стратегического альянса, который призван застраховать от риска, возникающего при внедрении принципиально новых технологий. В качестве конкретного примера данного типа альянса можно рассматривать альянс, сформированный семью американскими фирмами — изготовителями полупроводников (включая среди прочих IBM, Digital и Hewlett-Packard) с целью завоевания японского рынка чипов.

4. Возрастание вероятности финансовых  рисков как условия, которое способствует образованию альянсов, связано с тем, что в рамках альянса появляется реальная возможность для снижения величины возможных финансовых потерь.

5. Быстрое изменение экономической  конъюнктуры, характерное для  большинства современных рисков, подталкивает фирмы к образованию альянсов, которые рассматриваются как способ получения более удобного доступа к рынкам. Примерами такого рода альянсов может служить сотрудничество японскихи европейских фирм в различных отраслях промышленности. Так, например, фирмы Sony и Philips сформировали альянс для разработки и реализации аудиовизуальных компактных дисков.

6.  Резкое усложнение политической ситуации, характерное для современного мира, также может рассматриваться в качестве условия, активизирующего деятельность организаций по формированию стратегических альянсов. Процесс объединения Европы приводит к коренным изменениям на политическойарене, последствия которых являются весьма неопределенными и непредсказуемыми. Последнее становится очевидным при анализе разногласий в рамках Европейского сообщества по поводу введения политики свободной внешней торговли автомобилями и ограничений на импорт для Японии.

7. Необходимость реализации сложных и крупномасштабных проектов как условие, способствующее формированию стратегических альянсов, подтверждается примерами разработки «Конкорда» и европейского аэробуса.

8. Необходимость повышения конкурентоспособности  организаций может рассматриваться как наиболее общее условие, активизирующее процесс формирования альянсов. С этим условием связана ситуация, при которой конкуренты достаточно сильны и обладают многоресурсовой основой конкуренции. Примером такого альянса является сотрудничество фирм Motorola и Toshiba. В рамках данного альянса Toshiba получаетдоступ к технологиям фирмы Motorola, a Toshiba помогает фирме Motorola проникнуть на японскийрынок.

Необходимо отметить, что поскольку на практике приведенные выше условия окружающей среды неотделимы друг от друга, постольку стратегические альянсы формируются, как правило, под влиянием нескольких условий одновременно.

Таким образом, обобщая все сказанное  выше относительно основных мотивационных факторов и условий,способствующих образованию стратегических альянсов, можно сделать ряд выводов.

- Во-первых, формирование стратегических альянсов дает возможность фирмам достаточно быстро проникать на новые глобальные рынки, причем без посторонней помощи.

- Во-вторых, в рамках стратегического альянса для организаций появляется реальная возможность для быстрого внедрения и освоения принципиально новых технологий.

- В-третьих, формирование стратегических альянсов создает наиболее благоприятную возможность для обеспечения и развития конкурентных преимуществ.

- В-четвертых, стратегические альянсы  позволяют в определенной степени избежать образования торговых объединений, которые являются дорогостоящими и малоэффективными.

Важной проблемой, возникающей  при изучении процесса формирования и функционированиястратегических альянсов, становится определение соотношения сил и власти в рамках альянса.

В современных условиях действие всего  спектра мотивационных факторов и условий окружающей среды подталкивает организации к необходимости формирования стратегических альянсов. Вместе с тем участники альянса должны решить вопрос о наиболее приемлемой и эффективной его форме. Опыт стран Запада свидетельствует о том, что на сегодняшний день известны две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:

- альянсы равных партнеров (все  участники альянса сильные или  все участники слабые);

- смешанные альянсы, или альянсы  смешанного типа (сильный партнер — слабый партнер или слабый партнер — сильный партнер).

Вполне понятно, что каждая форма  стратегического альянса имеет  свои характеристики и особенностифункционирования.

Альянсы равных партнеров заключаются  между равными партнерами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможностям и т. д.

Наиболее типичным примером альянса  сильных партнеров являются альянсы GM-Toyota и ATT-Philips.Подобного рода альянсы заключаются преимущественно для поддержания или увеличения конкурентоспособности партнеров. Вместе с тем в рамках альянса равных партнеров, где последние являются одинаково сильными, исключительно важное значение приобретает определение правил функционированияи характера распределения выгод, получаемых от его деятельности.

Как показывает опыт зарубежных стран, альянсы данного вида являются относительно стабильными и могутактивно функционировать достаточно продолжительное время. Такая стабильность объясняется главным образом равенством власти и ресурсов, которыми располагают партнеры.

Стратегические альянсы слабых партнеров, которые не располагают передовыми технологиями и не имеютнеобходимых средств для их разработки и внедрения, создаются с целью выживания. Как правило, партнерыв рамках таких альянсов сливаются в одно юридическое лицо. На практике альянсы слабых партнеров являются наиболее непостоянными и существуют сравнительно непродолжительное время. Это объясняетсятем обстоятельством, что партнеры не придают существенного значения отношениям внутри альянса.

Смешанные альянсы, или альянсы  смешанного типа, формируются между  партнерами различной силы.В настоящее время в зарубежных странах такие альянсы возникают, как правило, в следующих случаях:

- один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определённомсегменте рынка;

- один из партнеров владеет передовой технологией или контролирует доступ к новым видам технологий.

Наиболее характерными примерами  смешанных альянсов являются союзы IBM-Rolm и Olivetti-Line.

Наиболее сложной задачей, которая  должна решаться при формировании смешанных альянсов, является определение степени независимости и автономии более слабого партнера, входящего в альянс. Вместе с тем,как свидетельствует практика зарубежных стран, в конечном счете функционирование большинства смешанных альянсов завершается поглощением более слабого партнера. Необходимо отметить, что смешанный альянс может быть относительно стабильным и функционировать продолжительный период времени только в том случае, если в его рамках предусматривается справедливый характер обращения с болееслабым партнером. Наиболее показательным примером несправедливого и некорректного отношениясо стороны более сильного партнера к слабому может служить отношение в рамках образовательного альянса крупной немецкой компании Thissen AG К небольшой американской фирме Pevco.