Стратегический консалтинг

Понятие стратегии 

Ответ на этот вопрос надо искать не в теории, а в практике консультирования. В  прошлом большинство консультантов  не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать  на любую просьбу потенциального клиента. Теперь положение изменилось. Все большее число консультантов понимают, что не могут быть всем для всех клиентов и имеют больше шансов получить работу, если будут предлагать уникальную услугу или лучше, чем другие, обслуживать рыночный сегмент. Они начинают все больше вести себя как стратеги, хотя термин «стратегия» применяется не всегда.  

Почему  стратегия?

 Изменившееся  отношение — результат ряда  последних разработок в консультировании  и его среде. Эти разработки, которые мы достаточно подробно  рассмотрели в предыдущих разделах, можно суммировать следующим образом.

Быстро  растущее число консультантов по вопросам управления обусловило появление  конкуренции в этой сфере; в результате они начали сильнее ориентироваться  на рынок, проявляют больше агрессивности  в маркетинге своих услуг.

Растущая  сложность и увеличивающийся  темп общих изменений внешних  условий порождают новые проблемы, решить которые может помочь консультант, следовательно, консультирующим фирмам приходится чаще пересматривать степень  своей компетентности и набор услуг, чтобы убедиться, что они всегда готовы помочь клиентам решите их новые значительные проблемы.

В профессии  консультанта сильно изменились применяемые  методы и организация работы, что  дало возможность каждому консультанту выбирать из широкого ряда концептуальных подходов и методологических средств.

Перед каждым консультантом встает классический стратегический вопрос распределения  ограниченных ресурсов — он должен подогнать их к имеющимся возможностям и так планировать их развитие, чтобы быть готовым энергично взяться за будущее дело, но не "распылиться" по слишком многим проблемным областям.  

Цель  и задачи 

 Мы  не можем не начать этот  раздел с цитаты из книги  Льюиса Кэролла "Приключения  Алисы в стране чудес": "Не  скажете ли мне, по какой  дороге мне отсюда идти? — Это сильно зависит от того, куда Вы хотите прийти, — сказал Кот. — Мне в общем-то все равно..., — сказала Алиса. — Тогда неважно, какой дорогой идти, — сказал Кот. — ...Лишь бы прийти куда-нибудь, — добавила Алиса как объяснение. — О, туда Вы наверняка придете, — сказал Кот, — если только будете идти достаточно долго".

Как и  в любом деле и организации, стратегия  в консультировании — это выбор  дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему).

Исходная  точка известна или ее можно определить путем оценки настоящей позиции консультанта, его ресурсов и возможностей. Это не очень трудно, если хочется увидеть вещи как есть, а не в розовом свете. Будущее — другое дело. И тут нужен реалистический подход, например, крайне нереалистично просто экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономического роста. Но более того, если мыслить стратегически, прежде всего встают вопросы: стратегия для достижения чего? Куда мы хотим идти и когда мы хотим прийти? На эти "чего", "куда" и "когда" можно ответить, если разработать видение будущего и уяснить себе цель и основные задачи своего бизнеса.

При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать  два параметра консультирования, которые мы обсуждали в предыдущей главе. Во-первых, консультирующей организации необходимо определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, для чего надо попытаться ответить на вопросы типа:

Какого  рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть?

Какими  будут наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии их способностей к адаптации и умения решать свои проблемы?

Желаем  ли мы стать лидерами в техническом  смысле, т.е. всегда находиться на переднем крае прогресса в области технологии и управленческих методов и первыми предлагать новую информацию и услуги клиентам?

Должны  ли мы ограничиться рамками консультирования по вопросам управления или расширить  диапазон наших профессиональных услуг?

Какие новые услуги мы можем позволить  себе добавить в наш портфель, не теряя при этом своего лица и не вклиниваясь в области, находящиеся  вне нашей компетенции?

 Второй  стратегический параметр — деловая  активность. Ключевыми вопросами  являются, например, следующие:

Чего  хочет наша консультирующая фирма  достичь как деловое предприятие?

Должна  ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост?

Какого  положения на рынке услуг по консультированию мы желаем достичь?

Каких доходов и прибылей следует добиваться?

Какой должна быть финансовая стабильность и независимость нашей фирмы?

Консультирующие подразделения, которые не являются представителями независимого бизнеса, также вынуждены задавать себе вопросы, касающиеся их целей, ресурсов, темпов роста и финансовых результатов, даже если не планируют получать прибыль и не считают своей целью самофинансирование.

Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз  подчеркнуть. Если смотреть на будущее  своей фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустить из виду социальную роль и ответственность профессиональной организации, в результате скорее всего не сможешь достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться как деловая экономическая единица означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консультирующей фирмы.  

Преимущество  в конкурентной борьбе 

 Фундаментальный  вопрос в определении стратегии  консультирования: в чем наше  конкурентное преимущество или  почему клиент обратится к  нам, а не к другим консультантам?  Причиной может быть: особая техническая  квалификация; уникальная продукция,  которую невозможно получить где-нибудь еще; широкая многодисциплинарная квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем; глубокое знание промышленного сектора; скорость и надежность предоставления услуг; низкие цены; хорошая репутация и прочные контакты с агентствами государственного сектора и др.

Очень важно знать, обладает ли консультант  или может развить какое-либо конкурентное преимущество. Если его  можно достичь без чрезвычайных расходов, стоит попробовать соответственно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы и настоящие, и потенциальные клиенты узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или международным авторитетом в своей технической области. Однако диапазон возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конкурентное преимущество.  

Гибкость  в применении стратегического подхода 

Только  опыт покажет, правильно ли выбрана  стратегия. Другой консультант, конкурент, возможно, тоже выбрал тот же вид услуг, причем оказался более удачливым в маркетинге и в оказании предлагаемой услуги. В этом случае оба консультанта в какой-то момент сделали правильный выбор, но конкурент успешнее осуществил свою стратегию. Остается только пересмотреть стратегию и найти такую, которая учтет достижения конкурента.Однако главные причины, диктующие необходимость гибкости в определении и пересмотре стратегии, — не ошибки управления, не успех конкурента, а изменения в экономической среде. Консультирование по вопросам управления потеряло бы свое значение, если бы не отражало изменения в технологии, рынке, финансовом положении, национальной и международной политике, а также в других областях, влияющих на бизнес клиентов. Стратегия консультирования должна следовать или даже предвосхищать эти изменения. Поскольку финансовый рынок интернационализирован и даже маленькие фирмы могут рассчитывать на заем на международном денежном рынке, стратегия консультанта по финансовым вопросам уже не может ограничиваться национальным финансовым рынком.

Консультанты  по управлению организациями, бухгалтерскому учету, контролю за операциями и по многим областям должны давать советы по использованию компьютеров в  своих технических или функциональных областях, а если они предпочтут игнорировать их применение, такой стратегический выбор может оставить их без работы. Много других примеров приводится в части III, в которой дается обзор проблем и тенденций консультирования в самых различных областях управления.Необходимость гибкости и воображения при определении стратегии консультирования невозможно переоценить.

Стратегический  выбор — это решение, рассчитанное на долгую реализацию, и не так-то легко  перерешить. И все-таки стратегия  — не смирительная рубашка. В частности, она не должна подавлять новшества и предпринимательство. Можно тщательно и точно определить область своей специализации, но это не должно мешать замечать и учитывать новые виды проблем и возможностей, возникающих перед клиентами. Динамичные консультирующие фирмы всегда поощряли попытки своих сотрудников искать новые возможности и приветствовали любые предложения, связанные с методами решения новых проблем.

Связь между долговременным стратегическим выбором и необходимостью быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и трудноконтролируемой, но ни один консультант по вопросам управления не может позволить себе игнорировать ее.

Консультирующие фирмы могут менять и совершенствовать свою продукцию и рынки более  гибко, чем промышленные и другие фирмы, где выбор продукции и технологии подразумевает долгосрочные инвестиции в основной капитал и использование специалистов, переориентировать которых труднее. В консультировании образование, опыт и выработанная методология позволяют консультантам быть достаточно гибкими, чтобы не только решать новые задачи, но и проникать в новые технические области. Это возможно также благодаря структуре персонала и возможности ее перестраивать. Использование консультантов с различным техническим образованием и профилями деятельности, а также многодисциплинарных экспертных групп увеличивает гибкость фирмы при применении новых стратегий.  

Принципиальный  стратегический выбор 

В этом разделе мы упомянем несколько вариантов  выбора, с которыми сталкиваются консультанты при определении стратегии. Это не исчерпывающий обзор, не полный список, а лишь наиболее часто встречающиеся варианты. Мы вернемся к вопросу стратегического выбора в последующих главах, когда будем обсуждать маркетинг, структурирование и персонал консультирующих фирм.

Существуют  ситуации, когда трудно с уверенностью сказать, какой именно выбор имеет  стратегическое значение.

Иногда  рабочее решение может оказаться  стратегическим, если вдруг окажет решающее воздействие на ориентацию фирмы.

Текущее задание может открыть ранее  не учтенный новый важный рынок, породить дальнейшие задания в этой области  и в конечном итоге довольно значительно  изменить профиль консультирующей  фирмы.  

Определение вашей продукции 

 Фундаментальный  стратегический выбор касается природы и диапазона услуг, предоставляемых клиентам. Ранее мы узнали, что определить продукцию консультанта довольно трудно вследствие неосязаемости профессиональных услуг, уникальных потребностей каждого отдельною клиента и других факторов.

Поэтому консультанты несколько неохотно четко  определяют свою продукцию. Некоторые  боятся, что это их ограничит и  помешает искать и находить новые  возможности в не охваченных ими  областях. Другие предпочитают рассматривать  каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее.

И все-таки определение продукции все чаще рассматривается как строительный блок стратегии консультирования. Оно  позволяет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее профиль, осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях. Это реакция на развитие потребностей в услугах консультирования, где, очевидно, нарастает значение, придаваемое четко определенной и проверенной квалификации для решения специфических проблем клиентов.

Рассмотрим  четыре различных пути определения  природы и сферы деятельности предлагаемых услуг (оставим на время  в стороне определение базы клиента, которая будет обсуждаться в следующем разделе).

Альтернатива 1: функциональные или предметные области  вмешательства. Эта альтернатива, обычная  в прошлом и все еще широко применяемая в настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиентам. Здесь главное — иметь широкое образование и прошлый опыт в данной области. Примеры — финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство. Определение может быть широким или суженным до подобластей, например: сохранение и поддержание темпов роста, производственное планирование и контроль, контроль запасов, контроль качества и др. вместо управления производством.

Хотя  определение и указывает на область  компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, если предметная область широка. Оно не уточняет, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны или чем он отличается от других. Оно ничего не говорит о методах его работы и о результатах, которые хочет получить при вмешательстве. Что он за человек, неизвестно. Приходится идти в ногу с прогрессом .в широкой области управления коммерческими предприятиями (что выполнимо в большой фирме, но практически невозможно для одиночного практикующего консультанта или маленькой фирмы).

Альтернатива 2: управление и проблемы бизнеса. Вторая альтернатива определяет предлагаемые услуги по типичным проблемам бизнеса  и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное — возможность  помочь в решении проблем и  соответствующая специальная квалификация. Примерами являются: экономия энергии, рационализация информационных потоков, выявление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений, слиянии, реорганизации. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение; при этом он как надо объединит подход специалиста и универсала. Таким образом, консультант по реорганизации компании предлагает осуществить (индивидуально или вместе с группой) финансовые, коммерческие, технологические, организационные, юридические, кадровые и прочие нужные при этом изменения.

Альтернатива 3: специальные методы и системы. В этом случае консультант разработал и предлагает клиентам собственный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого. Такой подход может быть разработан для решения проблем, общих для многих клиентов. Понятно, конечно, что консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой стандартной системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала. Сюда может также входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных взаимоотношении консультант-клиент.

Примеров  масса в различных областях консультирования. Хорошо известны и широко применяются: системы, в которых используются заранее оговоренные нормы времени  для установления стандартов производства; системы оценки сложности работы, ведения бухгалтерских книг и бухгалтерского учета, управления запасами; методы контроля функционирования, применимые к проблемам транспортирования; модели размещения или изучения рынка. Быстро растущее число таких систем требует компьютеризации моделей и других прикладных средств, используемых в прогнозировании конъюнктуры, стратегическом планировании и других областях управления.

Консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать. Возможно, будет трудно получить задания из других проблемных областей Надо стараться не заработать репутацию человека, который применяет один и тот же стандартный пакет для решения любой проблемы, представленной клиентом.

Иногда  консультанты используют стандартные  системы не как основной продукт, а как вспомогательное орудие для решения некоего специального аспекта проблемы, над которой  они работают (например, модель прогнозирования конъюнктуры, используемая в заданиях, связанных с общей стратегией).

Альтернатива 4: применение методологии консультирования. В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более  осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода к идентификации проблем в организациях-клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений.

Подчеркивается  не содержание или конечный результат  процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем. Предлагаемым продуктом становится сам метод.

Понятно, что его описание должно быть подробным, приспособленным к его особенностям и достаточно убедительным, чтобы  клиент смог понять, что будет происходить в каждой фазе процесса консультирования, и самостоятельно решить, готов ли он принять такой подход в сотрудничестве со своим консультантом.

Объединение четырех альтернатив. Читатель наверняка  пришел к выводу, что вышеописанные  четыре альтернативы не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Это и происходит во все большем числе консультирующих фирм. Например, некоторые консультанты по процессу определяют свои услуги путем описания своего методологического подхода (альтернатива 4), но при этом показывают, как он применяется для решения определенных управленческих проблем (альтернатива 2).  

Другие  услуги 

 И  наконец, определение природы  и диапазона услуг включает  выборы, касающиеся услуг, отличных  от консультирования как такового, вроде повышения квалификации руководящих кадров, технической подготовки, производства обучающих материалов, исследования, проектирования и испытания изделия, управления предприятиями, обработки данных и т.д. Многие консультирующие организации усвоили стратегию дополнения консультирования некоторыми из этих услуг. Опыт показывает, что такая стратегия находит растущее признание среди клиентов и даже поощряется ими. Понятно, что при составлении пакета или портфеля услуг использовать нововведения и воображение можно практически безгранично.

В этих случаях главное, чтобы все хорошо сочеталось. Поддерживают и дополняют  ли друг друга технические службы консультирования, обучения и информации? Представляют ли они собой единый пакет услуг, увеличивающих ценность оказываемой клиентам помощи? Увеличивается ли эффективность работы фирмы за счет того, что она помимо консультирования как такового предлагает своим клиентам и другие виды услуг? Или же фирма распыляет свои ресурсы на оказание различных услуг, никак не связанных друг с другом?

Почти каждый консультант хочет иметь  особую продукцию, которая привлекала бы к нему толпы клиентов. Это  в основном здоровое желание стимулирует  воображение, открывает путь нововведениям  и духу конкуренции в консультировании. Тем не менее, как указывала «Бизнес Уик» многие руководящие работники сегодня "кажется горят желанием понять и принять почти каждую новую концепцию, которая обещает быстро уладить их проблемы". Хотя "консультанты всегда играли свою роль в начале компании против всяких причуд", они "начиная с 70-х годов работали сверхурочно, чтобы громко и отчетливо донести "УГИ новые причуды до других". Правда и то, что некоторое "чудачество может оказаться полезным, поскольку заставляет менеджеров думать о новых путях к лучшему исполнению их работы". Однако "сегодня сбивающее с толку огромное количество причудливых идей вызывает появление серьезных отклонений и раздоров в сложном деле руководства компанией".

Относятся ли эти комментарии хоть в какой-то степени к стратегии, которой  следует ваша фирма?  

Определение базовых клиентов 

(т.е.  для кого работать) — еще один  аспект специализации услуг, с  которым приходится сталкиваться  при формулировании стратегии.  При этом надо решить, обслуживает  ли ваша компания организации:  различных размеров (маленькие, средние, большие, очень большие); в одной или более отраслях (например, энергетика, транспорт, здравоохранение, банковское дело и др.); частные, государственные или смешанного владения; в ограниченных географических областях, разбросанные по всей стране или находящиеся в других странах и регионах, многонациональные; с системами управления на самых разных уровнях сложности (например, фирмы, известные тем, что применяют новейшую производственную технологию и технику управления); с большим или меньшим количеством клиентов.

Маленькое дело чаще обслуживают маленькие  локальные консультирующие фирмы, а не крупные национальные или  международные консультанты. Тем  не менее некоторые даже очень  большие консультирующие и независимые  ревизорские фирмы в США и других странах ввели у себя филиалы, занимающиеся консультированием мелкого бизнеса.

Очень важный стратегический вопрос — сколько  надо работать для государственных  и общественных предприятий. Большинство  частных консультантов заинтересованы в получении государственных контрактов. Как мы уже видели, и рассматриваемые предприятия нуждаются в их технических услугах. Однако некоторые консультирующие фирмы определили долю работы, которую они готовы сделать для государственного сектора, например не выше 20-30 %.

Географическое  распространение — существенная характеристика консультирующей фирмы. Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать клиентов в  небольших географических областях (если только они не установили специальные  контакты или не имеют квалификации, позволяющей заключать интересные контракты с более удаленными клиентами). Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах.

Превращение в международную фирму — весьма важный стратегический выбор, который  сильно влияет на структуру, компетентность и деятельность фирмы. Обычно консультирующие фирмы идут на интернационализацию своей деятельности, чтобы найти новые рынки для сбыта предлагаемых ими услуг; отвечать требованиям иностранных клиентов (включая клиентов из развивающихся стран, количество которых растет); удовлетворить любопытство консультантов и их потребность делать что-то новенькое.

Уровень искушенности клиента следует сравнить со степенью сложности услуг, которые  в состоянии предоставить ему  консультант. Клиенты, страны и отрасли различаются по степени сложности их систем управления, компетентности старшего руководящего персонала и специалистов. Не каждый клиент хочет и способен использовать последние нововведения в науке и технологии управления. Не каждый консультант способен работать в авангарде новой технологии, и поэтому реалистически оценить уровень собственной искушенности — может быть, один из наиболее здравых стратегических ходов.

И наконец, очень важно решить, сколько клиентов обслуживать. Это, возможно, решающий вопрос для частнопрактикующего консультанта или маленькой фирмы.

Заключение  крупных контрактов с немногочисленными  клиентами сокращает время, нужное для получения работы, и обеспечивает регулярный доход. Однако это может  создать чрезмерную зависимость  от одного или нескольких основных клиентов и даже от отдельных руководителей в организациях-клиентах или сузить горизонт консультанта и ограничить его шансы на приобретение опыта от новых клиентов.  
 
 

Новая продукция и исследования 

Как любой  другой продукт, профессиональные услуги имеют жизненный цикл; они проходят через стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет временное измерение: некоторые услуги устаревают, и их следует заменять быстрее, чем другие. При планировании стратегии консультант как можно раньше должен проанализировать жизненный цикл своих услуг, чтобы избежать применения устаревших и быть готовым ввести новые виды в подходящий момент.

Практический  подход, к которому прибегают как консультирующие фирмы, так и организации, занятью развитием управления, — классифицирование услуг по группам с использованием таких критериев, как их вклад в доход фирмы, темп роста и затраты на разработку и маркетинг. Анализ покажет, например, какие услуги больше не растут, но продолжают составлять существенную часть общего дохода; быстро растут, хотя их доля в общем доходе фирмы очень невелика; на некоторых рынках находятся в фазе насыщения или упадка, а на других на них имеется большой спрос; предъявляют высокие требования к маркетингу и Поддержке; можно легко реорганизовать и адаптировать к требованиям новых рынков (групп клиентов, отраслей, стран и т.д.).

Тут возникает  вопрос, какого рода исследования должна проводить консультирующая организация для собственных нужд, главным образом, чтобы улучшать и сохранять на современном уровне услуги по консультированию (а также обучению, информационные и т.д.). Во многих консультирующих фирмах руководящий персонал занят переговорами и подготовкой новых заданий в то время как оперативный персонал обслуживает организации-клиентов. Исследования и разработка новой продукции почти не производятся. Именно поэтому некоторые ученые-теоретики успешно конкурируют с профессиональными консультантами- обосновывая свои советы фундаментальными исследованиями, они способны выйти на рынок с новыми продуктами, которые привлекут внимание практиков больше, чем можно было ожидать.