МАГИСТЕРСКАЯ  ДИССЕРТАЦИЯ 

     Стратегический  контроллинг: сущность и содержание

     в условиях рынка 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Алматы 2011г.

      Введение

     Последнее десятилетие характеризуется не только радикальным изменением социально-экономической среды, в которой функционируют казахстанские предприятия и организации всех форм собственности, но и устойчивой тенденцией развития информатизации процессов управления.

     На  предприятии контроллинг выполняет  различные функции: постановка целей, текущий сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге оптимизировать затраты и финансовые результаты.

     Современная организация нуждается в адекватной системе управления, которая обеспечит  ему конкурентоспособность и  устойчивость положения на рынке. Одним  из основных направлении, позволяющих  сделать существенный прорыв в повышении эффективности управления предприятием, является контроллинг.

     На  сегодняшний момент существует огромное количество определений этого понятия. Изучив этот вопрос можно прийти к  следующему выводу: контроллинг это:

     1) инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на фирме, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации;

     2) название подразделения фирмы,  принятое на промышленных предприятиях  в Германии, США; 

     3) система непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая учет, анализ, контроль как интегральную функцию.

     Но, на самом же деле, современный термин «контроллинг» – это, прежде всего, новая управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учет, менеджмент и маркетинг, инвестиции – интегрируя и координируя которые для достижения оперативных и стратегических целей.

     В своей методологии контроллинг  опирается на системный подход в  управлении, позволяющий раскрыть диалектику концепции контроллинга и сделать реальной выработку механизма адаптации к практической деятельности предприятия в условиях его трансформации и реструктуризации под влиянием параметров среды.

     Являясь ответом на растущую непредсказуемость и нестабильность внешней среды предприятия, контроллинг способствует интеграции частных компонентов – целей, задач и функции управления предприятием – в единый комплекс процессов через информационную поддержку и координирование.

     В рамках общей концепции управления контроллинга особое внимание заслуживает стратегический контроллинг, когда в условиях становления рыночных отношений любое предприятие вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным, возрастает роль и значение функций самостоятельного управления, которые наполняются новым содержанием.

     В связи с этим, особенно актуальным является решение вопросов изучения сущности стратегического контроллинга и определения его места в  системе управления предприятием.

     Отсутствие  согласованности ученых в трактовке  понятия «стратегический контроллинг» ставит перед необходимостью формирования основных направлений, характеризующих  систему стратегического контроллинга. К ним относятся:

• поиск информации за пределами предприятия (внешней) о конкурентах и ее анализ;
• определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым применением внутренней отчетности предприятия с точки зрения стратегического позиционирования;
• получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и (или) цепочке ценности и оптимизации факторов затрат.

     Для формирования концептуальных основ  стратегического контроллинга примем за основу утверждение, что стратегический контроллинг - это определенный способ отражения финансовых и учетных проблем предприятия Стратегический контроллинг фокусируется на определенных ключевых элементах деятельности предприятия, позволяющей создавать экономические ценности. Этот процесс можно представить в виде модели «С-цикла». Сущность модели заключается в том, что она концентрируется на четырех основных элементах стратегического контроллинга: обязательствах, потенциальных возможностях, затратах и контроле. [2, c.203]

     Следует отметить, что теория стратегического контроллинга концентрирует внимание на обязательствах предприятия и альтернативных возможностях. Их конкретизация заключается в следующем.

     1) Предприятия берут на себя  ряд деловых обязательств, которые  в результате приводят к обмену  экономическими ценностями посредством деловых операций.

     Эффект  от анализа подобного рода обязательств заключается в том, что становится понятным, как изменяются цены на предприятии  за определенный период времени, а также  степень подверженности предприятия  риску.

     Стратегический контроллинг можно определить как финансовый анализ проблем, связанных с четырьмя факторами: обязательствами, контролем, денежными потоками (затратами) и потенциалом предприятия.

     Нельзя  не отметить, что сегодняшние экономические  проблемы имеют специфические формы проявления. Как свидетельствует мировая практика, неизбежным проявлением любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала, является банкротство. Подобного рода кризисные явления в экономике хозяйственных систем предопределены самой сущностью предпринимательства, которое всегда сопряжено с неопределенностью достижения конечных результатов, а значит, и с риском потерь.

     Актуальность  и значимость темы данной работы заключается  в том, что использование стратегического контроллинга имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. Необходимо отметить то, что стратегический контроллинг целом в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды.

     Цель  данной диссертационной работы заключается в изучении функционирования стратегического контроля на предприятиях в условиях рынка.

     Исходя  из поставленной цели можно определить следующие задачи:

     1. исследовать стратегический контроллинг  в системе управления экономикой;

     2. проанализировать методологию и организацию процесса контроля на примере организации;

     3. провести оценку эффективности функционирования системы контроллинга предприятия;

     4. изучить современные тенденции развития стратегического контроля;

     5. сделать выводы и сформулировать предложения.

     Объект  исследования данной работы – контроллинг в ТОО «GSM Kazakhstan» АО «Казахтелеком».

     В качестве предмета исследования данной работы был выбран процесс контроля в организации.

     Методологической  основой для написания данной работы послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, посвященные исследованию стратегического контроллинга, а также специальная и учебная литература по дисциплине «Стратегический менеджмент».

     Научная новизна данного исследования заключается  в выработке рекомендаций, позволяющих выработать новые эффективные методы контроллинга в деятельности предприятия.

     Практическая  значимость объясняется возможностью использования результатов исследования, проведенного в данной диссертационной  работе, в практической деятельности реальных казахстанских предприятий.

     Апробация диссертационного исследования осуществлялась в соответствии с этапами его  проведения. По теме исследования автором  была опубликована научная статья, раскрывающая основные аспекты стратегического  контроллинга и содержащая практические рекомендации по совершенствованию систем стратегического контроллинга на предприятиях.

      1. Стратегический  контроллинг в  системе управления  экономикой

     1.1 Научные основы функционирования  контроллинга

     Четкого понятия «контроллинг» современная наука еще не выработала, но нельзя отрицать важность этого явления в современной концепции управления, порожденном практикой современного менеджмента.

     Контроллинг (от англ, control - руководство, регулирование, управление) зачастую сводиться не только в непосредственно контролю. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес- процессам;
• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
• адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

     Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно  объяснить следующими причинами:

• повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;
• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
• усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
• информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
• общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

     Таким образом, контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

     Наиболее  точным можно считать определение  Дитера Хана: «контроллинг – это  автоматизированная система управления управлением». Контроллинг также  называют системой управления прибылью. Последнее время в литературных источниках широкое распространение получило определение контроллинга как системы управления затратами. Хотя анализу соотношения выручки-затрат в системе контроллинга и уделяется большое внимание, такое определение совершенно не верно, поскольку система управления затратами включает только две составляющих: предметную область хозяйственной деятельности предприятия и процесс управления данной функциональной областью.

     По  тем же причинам неверно называть управленческий учет контроллингом.

     Контроллинг как концепция системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция, функций управления организацией (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования) с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.

     Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку  процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

     Концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия и лишь использует инструментарий, известный экономистам из других дисциплин. Поэтому есть смысл говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или об идеологии управления предприятием. В отличие от менеджмента, как науки об управлении, он базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и планово-контрольных расчетов. [4, c.152]

     Концепция контроллинга основывается на ряде базовых  положений.

     Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как «сложной открытой социально-технической системы», имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника фирмы. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала.

     Во-вторых, в рамках контроллинга управление рассматривается  как процесс волеобразования  и реализации воли. Этот процесс  реализуется посредством определенных фаз - постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности. [5, c.75]

     Контроллинг является «своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь  в контуре управления». Он не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Поэтому можно выделить следующее, третье, базовое положение концепции планирования и контроля - контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, о чем отмечалось выше, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов.

     Из  опыта стран с развитой рыночной экономикой известно, что особая ценность контроллинга проявляется по мере роста и усложнения хозяйственных систем, так как при этом возникает проблема несогласованности различных функциональных планов. На практике контроллер становится тем человеком, который рассматривает деятельность каждого функционального подразделения с точки зрения задач компании в целом, он имеет право «последнего слова» в ходе утверждения всех планов организации и разрешения споров в области планово-контрольных расчетов между службами компании.

     Четвертое базовое положение современной концепции контроллинга состоит в том, что последний выполняет функцию поддержки процесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой «архитектуры» системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения. Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда следует планировать.

     Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.

     О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет, прежде всего, об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

     Этот  подход может быть охарактеризован  как ориентированный на прибыль  или ограниченно ориентированный  на информацию, так как основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится, прежде всего, к оперативному уровню и лишь отчасти – к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха.

     Более широкую перспективу открывают  концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский  учет, и охватывают всю целевую  систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

     Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Однако рациональное включение обширных информационных задач в хозяйственную структуру предприятия представляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель, они являются производными вышестоящих целей, которые связаны со специфическими информационными потребностями. Если вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом изъян данной группы концепций. [7, c.94]

     Концепции с ориентацией на координацию  базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций – с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

     Ориентированные на планирование и контроль концепции  нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией.

     С осознанием того, что координационные  проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы (включая организацию и персонал), координационная задача контроллинга была расширена, в результате чего появились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему. Выполняемая контроллингом функция – координация. Она охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем.

     Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, вершиной которой является система целей  предприятия, а гранями - различные  факторы, определяющие требования к организации системы управления компанией. Эти факторы можно поделить на общие и специальные. Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления компанией. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов. Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов.

     Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга - внутреннюю область пирамиды. [3, c.166]

     Плановые  и отчетные документы являются материальным «выходом» процессов обработки  информации менеджерами фирмы.

     Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществления функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решении.

     Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг  представляет собой обратную связь  в контуре управления за счет выбора организационного, математического  и информационного (технического, программного, лингвистического) обеспечения и является синтезом планирования, учета, контроля, экономическою анализа, организации информационных потоков и многого другого.

     Для достижения поставленных целей контроллинг  должен обеспечивать выполнение следующих функций (рисунок 1):

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

• обеспечение рациональности управленческого процесса. [8, c.103]

     Рисунок 1. Функции контроллинга на предприятии

     Примечание: составлено на основе источника 

     Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, как так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

     Цель  стратегического контроллинга –  обеспечение выживаемости предприятия  и «отслеживание» движения предприятия  к намеченной стратегической цели развития. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, и, соответственно, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты-прибыль. [5, c.134]

     В рамках данной системы основными  областями контроля за достижением целей являются:

• стратегические и оперативные качественные и количественные цели;

• «критические» условия внешней и внутренней среды, упитывающиеся при разработке антикризисных мер; для этого может быть использована система индикаторов экономической безопасности и их пороговые значения;

• «узкие» места на стратегически важных направлениях деятельности.


     Применительно к данным областям необходимо определение (в соответствии со стратегическими  целями) системы контролирующих параметров, при этом учитываются следующие требования:

     а) использование ограниченного объема показателей (целесообразно включение  только целеориентированных параметров);


     б) обеспечение многофункциональной  оценки деятельности корпорации;


     в) динамизм и перспективность индикаторов;


     г) обеспечение возможности раннего предупреждения наступления событий;


     д) сравнимость параметров (во временных  интервалах, межотраслевых и других видах сравнений).

     В большинстве литературных источников, посвященных вопросам контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга:

• «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг;
• «Делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

     Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.