Стратегический контроллинг. Инструменты стратегического контроллинга

Содержание  

1. Введение
2. Стратегический контроллинг. Инструменты стратегического контроллинга.
3. Заключение
4. Список литературы

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Контроллинг — это непрерывный мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался для решения текущих задач учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту систему начали применять для контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.

Задача контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество мелких:

• миссия бизнеса;
• стратегические цели;
• тактические цели;
• конкретные задачи для реализации.

Как видите, контроллинг — система глобальная. Она решает задачи стратегические и задачи тактические. Поэтому контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

• стратегический контроллинг;
• оперативный контроллинг.

Каждый из этих видов контроллинга имеет свои цели, а также методы, средства и инструменты для их достижения.

Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические инструменты достижения экономических целей в его распоряжение. Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;
• анализ конкуренции;
• анализ ключевых факторов успеха;
• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
• анализ затратообразующих факторов.

На основе проведенного анализа формируется портфель стратегий  фирмы, из которого ее руководство должно сделать свой выбор дальнейшего  развития бизнеса. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы.

Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски в ее бизнесе.

Итак, разберемся с инструментами стратегического  управления, которые использует стратегический контроллинг. 
 
 

Стратегический  контроллинг. Инструменты стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического  контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Цель контроллинга – своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

В экономической  литературе большое внимание уделяется  вопросам направленности действия стратегического  контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:

1. Проверка стратегических  планов на их полноту и формальную  и материальную консистентность.

2. Текущий контроль  “критических” внутренних и  внешних условий, лежащих в  основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически  важных решений, исходя из аспекта  сроков.

4. Контроль важных  этапных целей при реализации  стратегически важных предпосылок,  исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль  оперативных действий в отношении  возможных стратегически вредных  побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической  ситуации предприятия на основе  самостоятельных и поступающих  анализов, предпринимаемая регулярно  или в соответственно индивидуальные  установленные промежутки времени.

7. Периодическая  проверка разграничения стратегических  единиц предприятия, а также  соответственно для этого действующих  критериев.

8. Периодический  контроль определяющих для стратегических  решений принципов деятельности  предприятия.

Цель стратегического  контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем. 

Схема 1  Регулирование стратегического контроллинга.

С учетом современного развития можно выделить следующие  задачи стратегического контроллинга:

• установление качественных и количественных целей  фирмы;

• ответственность  за стратегическое планирование;

• разработка системы  альтернативных стратегий;

• определение  критических точек во внешней  и внутренней среде для системы  альтернативных стратегий;

• определение  “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

• формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

• управление отклонением  фактических показателей от плановых (нормативных);

• управление отклонениями;

• управление системой мотивации;

• управление экономическим  потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и  инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

- анализ баланса,  расчет прибыли и убытков;

− расчет затрат и производительности;

− отчетность;

− система информации, планирования и контроля;

− система показателей;

− краткосрочный  и среднесрочный расчет успеха;

− расчет суммы  маржи и брейк–эвен–анализ;

− АВС–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы  снижения затрат и рационализации;

− анализ предприятия;

− планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных  и слабых сторон;

− портфолио–анализы и эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла продукции;

− анализ стоимости;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные  модели управления эффективностью производства.

-  Структура расходов

-  Ликвидность

-  Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам

-  Дивиденды

-  Платежеспособность

-  Место производства и сбыта

-  Прибыль/рентабельность и др.

-  Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия

-  Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг)

-  Рост сбыта

-  Рентабельность

-  Конкурентоспособность товара

-  Повышение эффективности производства

После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического  контроллинга). Схематично этот процесс можно представить следующим образом.

Схема 2 Разработки альтернативных стратегий

Основой анализа  и управления факторами внешней  и внутренней среды является выбор  самих факторов. Процесс отбора самих  факторов – весьма сложное и ответственное  дело. При выборе факторов следует  помнить следующее:

• Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана  система внутренней отчетности и  сбора внешней информации).

• Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным  образом.

• По каждому  фактору возможно многоальтернативное  прогнозирование и планирование.

• Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы  планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

• Следует учитывать  взаимное воздействие различных  факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

• Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование”

Фактор “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

• численность  персонала в целом;

• численность  рабочих;

• численность  управленческих кадров;

• затраты на оплату труда;

фонд заработной платы всего;

• фонд заработной платы рабочих;

• отчисления во внебюджетные фонды;

• система экономического стимулирования;

• затраты на социальное развитие;

• затраты на охрану труда;

• затраты на переподготовку кадров;

• текучесть  кадров;

• статистика приема и увольнения работников;

• производительность труда;

• уровень эффективности  использования персонала.

По фактору  «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального  стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью  прекратила свое существование.

Фактор “Технология”. По этому фактору необходимо так  же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее  время на большинстве предприятий  простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

Нет готовых  решений. Готовить решение целесообразно  после глубокого анализа положения  в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

• стоимость  основных фондов (балансовая);

• амортизация  основных фондов;

• перерабатывающая способность основных фондов;

• фондоемкость и фондоотдача;

• реальная загрузка основных фондов;

эффективность использования конкретных видов  основных фондов и основных фондов в целом;

• фондовооруженность.

На основе глубокого  анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные  ресурсы”. Он так же должен характеризоваться  системой показателей:

• материальные ресурсы;

• материальные затраты;

• удельный расход;

• материалоемкость продукции;

• энергоемкость  продукции;

• топливоемкость продукции;

• отходы производства;

• экологические  штрафы;

• экономия материальных ресурсов;

• стимулирование экономии ресурсов.

Фактор “НИОКР”  также должен характеризоваться  системой показателей:

• численность  подразделения НИОКР;

затраты на НИОКР;

• эффективность  затрат на НИОКР.

Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

• арендная плата;

• коммунальные и иные платежи;

• затраты “местоположения”;

• объем продаж с конкретной точки продажи (с  учетом конкретного месторасположения);

• объем сбыта/месторасположение  точки сбыта;

• объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

• индекс цен  по отношению к конкретной точке  сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента  влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при  изменении системы управления (объем  сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты  на изменения системы управления и измерить их эффективность.

Итак, разберемся с инструментами стратегического  управления, которые использует стратегический контроллинг.

1. «Собственное  производство — поставки со  стороны». Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.

2. Анализ конкуренции. Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

3. Логистика. Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей. (Хорошие специалисты-логистики ценятся на вес золота.)

4. «Портфельный  анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот — расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

5. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.

6. «Стратегические  разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.

7. Разработка  «сценариев». Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.

Разобравшись  с инструментами стратегического контроллинга, становится ясно, что их целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Контроллинг  это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга.

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Контролинг. Под ред. Карминского А.М. – М.: Финансы и статистика, 2006. - 336с.
2. Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006.
3. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007.
4. Планирование и контроллинг- Анискин Ю.П., Павлова А.М, -М.: ИНФРА-М, 2007
5. http://www.elitarium.ru/2007/05/31/instrumenty_kontrollinga_dlja_malykh_predprijatijj.html