Стратегический менелжмент

    СОДЕРЖАНИЕ 
 

    Введение  …………………………………………………………………  3                                                                                                     

1. Сущность стратегического управления ……………………………. 4                                            
2. Стратегическое планирование………………………………………. 7                                                            
3. Выбор миссии, целей и стратегии фирмы………………………….. 10
4. Анализ и контроль выполнения стратегии фирмы ………………... 16                          
5. Заключение…………………………………………………………… 21                                                                                      
6. Список используемой литературы …………………………………. 22                                                    

    Введение.

       Как известно, стратегия – это искусство ведения крупных операций, кампаний.

        В современных условиях степень  самостоятельности и ответственности  организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся  производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами, переходит в компетенцию организаций.

        Кроме того появляются новые  факторы, такие как интернационализация  экономики, множество конкурентов  во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность её развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

        Неуверенность перед будущим,  неустойчивость на рынке и  возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

       Стратегическая мысль в этой  области за последние годы  получила значительный толчок  к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

        Термин «стратегичесоке управление»  был введен в 60 -70 годах  20 века  для того, чтобы провести разграничение  между текущим управлением на  уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них – И.Ансофф-«Новая корпоративная стратегия»-СПб.:Питер 1999,«Стратегическое управление»-М.,1990; М.Стар; Hatten.K.,Hatten M.L.«Effective Strategic Managment»-1988 и др. 
 
 
 
 

    1. Сущность стратегического управления

        Слово стратегия произошло от греческого strategos – «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

        Традиционное понятие стратегии  основано на представлении о  ней как об одном из процессов  управления организацией.

        Стратегия в своем развитии  проходит два этапа (разработку  и внедрение) и состоит из  множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализаци, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации.

        Стратегия имеет отношение преимущественно  к внешней сфере деятельности  организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура).

        Стратегия характеризовалась как  набор правил для принятия  решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности. И.Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем;
• правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой – такой набор правил называется стратегией бизнеса;
• правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);
• правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

       Появилось новое определение понятия «стратегическое                              управление». Это управление, которое опирается на человеческий  потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

       Концепция стратегического управления представлена схемой на стр. 6.

       Существует несколько вариантов  классификации видов стратегии.  Классификация, наиболее полно  отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

• стратегию предпринимательства;
• стратегию динамического роста;
• стратегию прибыли ( рациональности);
• стратегию резкого изменения курса;
• стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям).

    Процесс стратегического управления – это  последовательность следующих взаимосвязанных  операций. 
 
 

     Процесс стратегического управления 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Стратегия той или иной организации  представляется в виде определенной  программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. По – существу, стратегия – это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.

    2.Стратегическое  планирование. 

        Динамичный процесс стратегического  планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначеных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

    Отличительным принципом формирования стратегических планов является построение их от будущего к настоящему. Стратегический план объединяет проекты и целевые программы изменения научно-производственной, маркетинговой и финансовой деятельности.

    Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности        реализации планируемых сценариев равития событий.

    Современный темп изменений в экономике является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятиии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

      Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

       Сюда относятся следующие недостатки  и ограниченные возможности.

1. Стартегическое планирование не дает и не может дать в силу своей     сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать, - это качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводиться к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование – это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновление подукции; совершенствования организации производства, труда и управления, реализации текущих планов; активного включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планирование может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения при стратегическом планировании. Сюда входят: решения о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование не является панацеей от всех управленческих болезней, а всего лишь одним из средств.

    Обратимся к примеру, который предлагают авторы учебного пособия.

    “Юнайтед” – крупный чикагский банк, оказывающий  услуги широкой клиентуре и занимающийся коммерческими операциями. Последние  находятся в ведении его коммерческого  отдела, состоящего из специализированных групп по отраслям деятельности, таким, как транспорт, связь и коммунальное хозяйство, а также группы по работе с мелкими производителями.

    Транспортная  группа банка имеет дело с авиалиниями, автотранспортными фирмами, железными дорогами, автобусными компаниями и компаниями водных грузовых перевозок. Втечение 20 лет работой группы руководил специалист по ссудам, считавшийся преуспевающим управляющим. Ежегодно его группа увеличивала сумму кредитов, выдаваемых банком транспортным предприятиям, на 5 – 15%. Работал он без всякого плана, поощряя своих подчиненных проводить как можно больше времени с руководителями транспортных фирм и не упускать ни одной возможности, когда таковые открывались. Когда у подчиненных временами что-то не получалось, он заставлял их быть более агрессивными в работе с клиентом.

    Когда этот руководитель ушел на пенсию, банк назначил на его место еще довольно молодого специалиста, имевшего степень  магистра делового администрирования. Его подход к работе оказался совсем иным. Он попросил отдел маркетинговых исследований банка предоставить ему информацию об общей схеме кредитов, выданных транспортным компаниям всеми банками региона, дать сведения о маркетинговых стратегиях и долях рынка, занимаемых банками конкурентами, и сделать прикидку основных финансовых потребностей транспортных компаний на будущее. Одним из главных открытий после изучения собранных материалов стал вывод о том, что банк использовал потенциал рынка менее чем на 50%. После этого новый специалист по ссудам создал систему планирования и контроля, требовавшую определения целей, формулирования стратегических подходов и разработки действий применительно к разным сегментам рынка и транспортных фирм. Он назначил управляющих по сегментам рынка, отвечавших за разработку планов действий и методов контроля за их исполнением в рамках своих сегментов. Благодаря применению системы маркетингового планирования и контроля новый руководитель за два года удвоил сумму кредитов, выданных предприятиям транспортной сферы.

    Из  этого следует, что стратегического  планирования обеспечивает основу для  всех управленческих решений. 

    3. Выбор миссии, целей и стратегии фирмы. 

    Миссия  – это идеологическая, мировоззренческая установка организации, которая проясняет, чем является организация, какой она стремится быть, чем она отличается от других подобных организаций.

        Миссия должна отражать:

1. целевые ориентиры организации на долгосрочную         перспективу;
2. сферу деятельности (какой продукт организация предлагает покупателям);
3. философию организации, ценности и верования, которые приняты в организации;
4. возможности и способы осуществления деятельности организации;
5. имидж организации.

       Миссия дает возможность субъектам  внешней среды представить организацию.

      Важная роль принадлежит миссии в формировании корпоративного духа, установлении определенного климата в организации.

       Кроме того миссия повышает  действенность управления, т.к. обеспечивает  стандарты по распределению ресурсов  организации, расширяет для работников  смысл их деятельности.

       Важно, чтобы миссия  была сформулирована  предельно ясно, для  того, чтобы понять  её всем субъектам,  взаимодействующим  с организацией, в  особенности членам  организации. При  этом миссия должна  быть сформулирована  таким образом,  чтобы она исключала возможность разнотолков и в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

            На основе миссии разрабатываются  стратегические и тактические  цели организации.

       Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных планов достижения намеченных целей на основе учета производственно - сбытовых возможностей фирмы.

       Цели фирмы определяют концепцию  ее развития и основные направления  деятельности.

        Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе  общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

            Во-первых, цели должны быть  конкретными и измеремыми. Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повышать удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличивать продвижение по службе на 15% в год и 3) снижать текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление говорит людям, что, по мнению руководства, является главным для успешной деятельности организации.

            Выражая свои цели в конкретных  измеримых формах, руководство создает  четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

            Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не толко что организация хочет осуществить, но также и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

           Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

            Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

            Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

           При разработке стратегии фирмы  используются определенные показатели, именуемые ориентирами.

             Следует различать цели глобальные (стратегические) и специфические  цели для основных направлений  производственно-сбытовой деятельности (тактические цели).

              Глобальные цели необходимо ранжировать по принципу приоритетности. В стратегическом менеджменте используется следующая типичная ранжировка глобальных целей.

1. Обеспечение оптимальной рентабельности.
2. Обеспечение устойчивого положения фирмы за счет проведения определенной технической, инвестиционной, кадровой и социальной стратегии фирмы.
3. Разработка структурной, диверсификационной стратегии фирмы.

    Тактические цели разрабатываются в рамках стратегических целей. Среди этих целей основными являются следующие.

1. Обеспечение рентабельности по каждому виду деятельности и по каждому подразделению фирмы.
2. Обеспечение эффективности маркетинговой деятельности фирмы.
3. Разработка новой конкурентоспособной продукции.
4. Обеспечение эффективности использования материальных ресурсов.
5. Определение структуры и источников финансирования фирмы.

          Программу фирмы необходимо развернуть  в подробный перечень вспомогательных  целей и задач для каждого  эшелона руководства. Перед каждым  управляющим должны быть поставлены  задачи, за решение которых он  несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

          В качестве примера возьмем  фирму «А», занимающуюся –  среди прочего – производством  удобрений. Отделение по выпуску  удобрений не заявляет,что программа  его деятельности – это производство удобрений. Вместо этого оно провозглашает своей программой  «борьбу с голодом в мире». Программная установка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.

         Прибыль можно поднять с помощью  увеличения роста сбыта существующих  товаров, снижения текущих издержек  или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря  завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится задачами фирмы.

       Сущность выбора стратегии заключается  в определении нужного направления  развития фирмы.

        К стратегии предъявляется ряд  требований:

        а) Реальность и качество стратегии определяется всесторонним объективным анализом условий, среды существования организации и прогнозированием тенденций ее развития.

        б) Стратегия может быть успешной, только если она основывается  на ясной и реальной системе  целей, на миссии, четко определяющей, к чему стремится организация.

        в) При разработке стратегии  должен быть максимально учтен  человеческий фактор. Она должна  заинтересовать весь персонал  организации в ее разработке  и реализации.

         Существует множество стратегий фирм:

1. Продуктово – рыночная стратегия. Направлена на определение видов товаров и технологий, которые фирма будет разрабатывать, а также сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
2. Стратегия маркетинга. Предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств на маркетинговые исследования между выбранными рынками.                 
3. Конкурентная стратегия. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции.
4. Стратегия диверсификации. Предполагает управление набором отраслей с целью производства необходимых потребителям товаров.
5. Стратегия нововведений. Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.
6. Стратегия капиталовложений. Предполагает рациональное распределение финансовых ресурсов на основе четкого определения своих конкурентных позиций по отношению к соперникам.
7. Стратегия поглощения. Заключается в приобретении акций других фирм и повышения эффективности своей деятельности за счет проникновения в новые отрасли.
8. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности. Предполагает ориентацию производства на удовлетворение потребностей зарубежных потребителей.
9. Стратегия зарубежного инвестирования. Направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий по разработке сырьевых ресурсов и сборочных.

       10.      Cтратегия развития фирмы.Представляет собой совокупность нескольких из названных стратегий.

         Выбор миссии, целей и стратегии  фирмы необходимы для создания  и      поддержания высокого  уровня конкурентных преимуществ  организации. 

    4. Анализ и контроль  выполнения стратегии  фирмы. 

        Анализ и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между осуществлением стратегии и конечными целями.

        Контроль – это процесс обеспечения  достижения организацией своих  целей. Функция контроля –  это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Важной является положительная сторона контроля – контроль позволяет определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу, т.е. какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

         Для того, чтобы быть эффективным,  контроль должен быть экономным.  Преимущества системы контроля  должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Эти затраты  состоят из затрат времени,  расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Кроме того  должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, ко должен их выполнять.

            Процесс контроля состоит из:

• Выработка стандартов и критериев. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Некоторые цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Некоторые из величин, неподдающихся количественному измерению можно представить в численном виде косвено, измеряя некоторый показатель.
• Измерение результатов – это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения результатов должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованны с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Поэтому менеджер должен избегать искушения измерять все и как можно точнее.
• Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
• Заключительная стадия этапа заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: