Сущность и особенности бюджетирования на предприятии. 3

1.      Сущность и особенности бюджетирования на предприятии

1.1.           Понятие, сущность и принципы бюджетирования на предприятии

В современных условиях бюджетирования играет роль связующего звена между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями на предприятии. Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль их исполнения.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре, необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели на предприятии должны быть сформулированы и выполнены следующие задачи:

      установление объектов бюджетирования;

      разработка системы бюджетов операционных и финансовых;

      расчёт соответствующих показателей бюджетов;

      вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

      расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения;

      прогноз доходов, расходов и капитала организации.

Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования [1, с. 58]:

      бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов;

      бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль;

      бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.;

      бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Обычно различают две схемы составления бюджетов [2, с. 75]:

      бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации;

      бюджет, составленный «сверху вниз», требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

Для того чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация, помимо прогнозных и маркетинговых планов. В органы планирования кроме внешней информации поступает также большой объем внутренней информации:

      наличие и структура производственных мощностей, потенциальные возможности переналадки оборудования на выпуск новых изделий;

      кадры, их численность и профессиональный состав;

      финансы (в том числе собственные и заемные средства);

      наличие и потребность в оборотных средствах (включая запасы);

      степень готовности и структура новых научно-технических разработок (Волков, 2007).

Составление бюджетов на предприятии преследует несколько целей (Дугельный, 2004):

      разработка концепции ведения бизнеса:

      планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

      оптимизация затрат и прибыли предприятия;

      координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

      коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

      мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

      контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

      выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Бюджетирование, как и любой иной процесс, функционирующий на предприятии, содержит в себе множество  преимуществ и недостатков [5, с. 97].

Достоинства бюджетирования на предприятии проявляются в следующем:

      оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

      позволяет координировать работу предприятия в целом;

      анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

      позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

      позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

      способствует процессам коммуникаций;

      помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

      позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

      служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

К недостаткам бюджетирования на предприятии можно отнести следующие положения (Масленченков, 2002):

      различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

      сложность и дороговизна системы бюджетирования;

      если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

      бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

      противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Также в процессе бюджетирования на предприятии могут возникать некоторые проблемы в виде (Масленченков, 2002):

      политические интриг, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

      конфликтов между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

      завышения потребностей в ресурсах;

      распространения ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Рассматривая сложившуюся на сегодняшний момент ситуацию по планированию можно выделить следующие положения:

        планирование сегодня - процесс очень трудоёмкий;

        планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа;

        процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;

        плановые данные значительно отличаются от фактических данных;

        процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции;

        при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

        калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции;

        отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные;

        при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли;

        не проводится анализ;

        не рассчитывается безубыточности продаж;

        при планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие;

        невозможно определить запас финансовой прочности;

        экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

        при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Таким образом, даже в налаженной системе бюджетирования на предприятии возникают ошибки, нередко связанные с персоналом, поэтому «узкие места» важно выявить и вовремя исправить (Журнал «Консультант» № 3, 2005 ).

Типичные ошибки, допускаемые на предприятиях при бюджетировании, можно подразделить на:

        концептуальные;

        методологические;

        управленческие.

Концептуальные погрешности можно объяснить следующим образом: бюджетирование рассматривается как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов (Журнал «Консультант» № 3, 2005).

Методологические недочеты: управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета, которые рассчитываются как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета.

Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.

Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

Управленческие ошибки: для эффективного бюджетного управления компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании (Журнал «Консультант» № 3, 2005).

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

        регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания СБУ);

        регламента разработки и корректировки бюджетов;

        регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

        регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения, ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов. Также необходимо указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты.

Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других - только Бюджетный комитет.

Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Наличие или отсутствие Бюджетного комитета определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.

Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта. На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все достоинства и недостатки разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель (Журнал «Консультант» № 3, 2005).

Таким образом, главной проблемой организации бюджетного планирования на предприятии является его сложность и трудоемкость, но, несмотря на это каждое предприятие, выстраивает систему бюджетирования учитывая и свой опыт, и опыт других компаний.

1.2.           Организация бюджетирования на предприятии

Существует  достаточно большое  разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

        степень обобщения информации;

        периодичность предоставления;

        способ планирования;

        механизм использования.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты

 В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств.

Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. Бюджет движения денежных средств определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу - определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Бюджет по балансовому листу является управленческим аналогом Бухгалтерского баланса, при корректной модели финансового учета он формируется на основе бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств за предыдущий период (Журнал «Финансовый менеджмент», №6, 2003).

В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

  Операционный бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

  Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

В зависимости от периода составления  бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный на два-три года, долгосрочный — на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе, с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использоваться метод непрерывного планирования и формироваться, так называемые, скользящие бюджеты ("cumulative budget"), когда к текущему периоду добавляется новый, учитывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты гарантируют, что планирование – это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляется бюджет, а непрерывный процесс.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специфические бюджеты.

«Статический бюджет ("fixed budget", "static budget") – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации» [7, 13.2].

Гибкий бюджет ("flexible budget") – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации и соответственно, определенный уровень затрат. Гибкий бюджет подходит для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. В гибком бюджете цифры настраиваются на реальную ситуацию, он эффективен при изменении объема продаж в достаточно узком диапазоне. Гибкий бюджет может использоваться как при планировании, так и при анализе. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе – оценить фактические результаты. На практике часто разрабатывается серия бюджетов доходов и расходов для дискретных уровней активности.

Бюджет с временным периодом (Lapsing Budgets) - систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность (Черных И.Н., 2008).

Дополнительный бюджет ("supplemental budget") предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет.

Приростной бюджет ("budget") формируется путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ.

Добавочный бюджет ("addition budget") анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате.

Скобочный бюджет ("bracket budget") – это план, в котором затраты предусматриваются на уровне большем или меньшем относительно базовых цифр.

«Модифицированный бюджет ("stretch budget") является оптимистическим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж. Цифры модифицированного бюджета могут быть формальными и неформальными. Менеджеры оперативного уровня не должны отвечать за них» [11, электронный ресурс].

Стратегический бюджет ("strategic budget") интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на досрочно длительный период от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности.

1.3.          Виды и особенности анализа бюджетов на предприятии

На сегодняшний день эффективное управление на предприятии основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля – выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных. Менеджменту организации необходимо принимать оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если возникшие отклонения существенны.

Для того чтобы сконцентрировать внимание руководителей на существенных отклонениях требуется проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитать диапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений. В зависимости от видов бюджетного контроля различают три вида бюджетного анализа: перспективный, оперативный и ретроспективный.

  Перспективный (прогнозный, предварительный) бюджетный анализ изучает экономические явления и процессы с позиций перспективы их развития и использования при формировании бюджетов.

  Основные  цели данного анализа — всесторонне  проанализировать информацию о возможных способах достижения обозначенной стратегии и тактики предприятия, оценить реалистичность тех или иных решений по формированию бюджетов и их соответствие внутренней логике развития бизнеса.

  Основываясь на изучении закономерностей развития экономических явлений и хозяйственных процессов, а также на анализе данных о настоящем и прошлом организации, предварительный анализ позволяет выявить наиболее эффективные пути развития предприятия, формируя базу для бюджетного планирования и контроля. В предварительном бюджетном анализе широко используются прогнозные методы.

«К числу важнейших задач оперативного контроллинга относятся:

        контроль над исполнением бюджета предприятия;

        установление отклонений;

        анализ причин, вызвавших отклонения;

        выработка корректирующих мероприятий.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин. В этом качестве могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т.д. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения, и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основе АВС-анализа» [12, электронный ресурс].

  В связи с этой особенностью оперативного анализа вряд ли может быть однозначный ответ о периодичности его проведения. Это зависит от ряда обстоятельств:

        от содержания контролируемых и анализируемых показателей и их взаимосвязи с осуществляемыми процессами,

        от необходимости предвидения отдельных предстоящих изменений в производственных процессах и их экономических последствиях,

        от учета временного фактора, позволяющего провести анализ и выявить причины, выработать и исполнить оперативные решения по своевременному регулированию производственных процессов или показателей бюджетов.

В любом случае критерием при проведении оперативного анализа должен быть принцип покрытия затрат предстоящей выгодой. В первую очередь при этом необходимо осуществить оперативный анализ главных индикаторов появившихся проблем в исполнении бюджетов.

«Ретроспективный анализ проводится для получения объективной оценки итогов деятельности фирмы за определенный период на основе специально подготовленных дачных управленческого учета и официальной бухгалтерской отчетности» [13, электронный ресурс].

  С помощью ретроспективного анализа должна быть дана оценка напряженности и обоснованности бюджетных показателей, установлены причины отклонений от бюджетных показателей и проведена оценка деятельности менеджеров, структурных подразделений и всего предприятия в целом.

 Результаты деятельности компании, как правило, нельзя спланировать со стопроцентной точностью, так как они зависят от многих случайных факторов, которые не могут быть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых отклонений, можно использовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение по любой из бюджетных статей рассматривать как случайную величину.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа – источником вспомогательной информации.

1.4. Особенности постановки бюджетирования на предприятии

Для постановки бюджетирования необходима разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, центров финансовой ответственности с руководством предприятия либо фирмы.

В управлении финансами предприятия нужен четкий порядок, бюджетный регламент. Графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование в инструмент финансового контроля (Уткин Э.А., 1996).