Сущность и задачи антикризисного финансового управления предприятием

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ИНСТИТУТ МАШИНОСТРОЕНИЯ

(ЛМЗ-ВТУЗ)

Реферат на тему: «Сущность и задачи антикризисного финансового управления предприятием.»

Выпонила  студентка

5 курса экономического  ф-та

Группы: 5811

Кузнецова Е.С.

Санкт-Петербург

2012 г.

Содержание:

Введение

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен медод SWOT – анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет  оценить вероятность наступления  неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия.

В настоящей работе кратко изложены основные принципы теории антикризисного управления предприятием. Исследованы четыре основных аспекта теории: потребность и необходимость в антикризисном управлении, методы диагностики банкротства, механизмы антикризисного управления и основы государственного регулирования кризисных ситуаций. Основной упор в работе сделан на экономической составляющей кризисных ситуаций, вопросах банкротства и финансового оздоровления.

Глава 1. Антикризисное  управление: потребность и необходимость

" Krisis " - в переводе  с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

Многозначность экономического, особенно управленческого понимания  антикризисного управления обусловливается  двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и  разрушает, формирует предпосылки  и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие  кризис как явление, ориентированное  на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому  в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая  новым отношениям.

Управление сложными системами априори является антикризисным  на всех этапах функционирования и  развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное  состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

1.1. Задачи антикризисного  управления

Антикризисное управление это процесс предотвращения или  преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены  во времени, характеризуют качественно  различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса  предполагает всесторонний, системный  и стратегический подход к анализу  и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и укрепление конкурентного положения  предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи преодоление  кризиса всегда носит специфический  характер, и поэтому его можно  назвать антикризисным управлением  в узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка  антикризисного управления организациями  выражается в следующих основных положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков.

1.2. Классификация и  причины организационных кризисов

Можно провести следующую  классификацию организационных  кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

кризис ликвидности;

кризис успеха;

кризис стратегии.

Кризис ликвидности  означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться ликвидацией  предприятия, поэтому нужны срочные  меры по выходу из кризиса.

Кризис успеха (результатов  деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. д.

Кризис стратегии менее  заметен. Положение предприятия  в данный момент времени может  казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Различают три основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек, финансовый.

При кризисе сбыта  предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе  у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В  задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

Причиной возникновения  кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние  либо внутренние факторы:

внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные причины не являются непосредственными причинами  возникновения кризиса на той  или иной стадии жизненного цикла  предприятия и тем более его  банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий всегда обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками управления.

Глава 2. Диагностика банкротства

2.1. Виды и методы  диагностики несостоятельности организации.

Предприятия испытывают финансовые затруднения различной  природы. В самом общем виде можно  описать финансовое состояние организации  в нормальных и неблагоприятных  условиях.

Финансовое состояние  организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим текущим обязательствам и финансировать инвестиционные проекты.

В редких случаях предприятие  легко покрывает свои расходы  дополнительными кредитами и  займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия  вполне уравновешиваются его резервами  и потенциальными возможностями. Разрабатываются и осуществляются планы развития, осваиваются новые продукты и новые рынки.

Финансовое состояние  организации в неблагоприятных  условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные  возможности по увеличению выручки от реализации и уменьшению себестоимости не могут вывести организацию из зоны безубыточности, дать ей средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается.

Для объективного анализа  состояния предприятия и оценки риска наступления неблагоприятных условий необходимо провести детальную диагностику его финансового состояния. Диагностика организации может осуществляться внешними и внутренними аудиторами.

Внешний аудит может  проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего аудита - определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер;

Внутренний аудит базируется на данных оперативного учета (главных  книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая  информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего аудита - оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности.

Наилучшие результаты аудита достигаются, когда внутренние и  внешние аудиторы работают согласованно, что исключает проблему конфликта  интересов.

Виды диагностики неплатежеспособности организации:

дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных  разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

нормативный - это анализ, позволяющий сравнить фактические  результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Методы диагностики  несостоятельности организации:

горизонтальный (трендовый) - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение  основной тенденции динамики показателей  в будущем (очищенной от случайных величин);

вертикальный (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление  влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений  между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

факторный - исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.

сравнительный - сравнение  сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;

2.2. Горизонтальный (трендовый)  финансовый анализ

Горизонтальный финансовый анализ— одна из систем финансового  анализа, базирующаяся на изучении динамики отдельных финансовых показателей  во времени. В процессе осуществления  этого анализа рассчитываются темпы роста (прироста) отдельных показателей финансовой отчетности за ряд периодов и определяются общие тенденции их изменения (или тренд) [trend]. В финансовом менеджменте наибольшее распространение получили следующие формы горизонтального (трендового) финансового анализа:

а) сравнение финансовых показателей отчетного периода  с показателями предшествующего  периода (например, с показателями предшествующей декады, месяца, квартала);

б) сравнение финансовых показателей  отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года (например, показателей второго квартала отчетного периода с аналогичными показателями второго квартала предшествующего года). Эта форма горизонтального финансового анализа применяется на предприятиях с ярко выраженными сезонными особенностями хозяйственной деятельности;

в) сравнение финансовый показателей  за ряд предшествующих периодов. Целью  такого анализа является выявление  тенденции изменения отдельных  показателей, характеризующих результаты финансовой деятельности предприятия (определение линии тренда в динамике).

2.3. Вертикальный (структурный)  финансовый анализ

Вертикальный финансовый анализ - одна из систем финансового анализа, базирующаяся на структурном разложении отдельных показателей финансовой отчетности предприятия. В процессе осуществления этого анализа рассчитываются удельные веса отдельных структурных составляющих агрегированных в отчетности финансовых показателей. В финансовом менеджменте наибольшее распространение получили следующие формы вертикального (структурного) анализа:

а) структурный анализ активов. В  процессе этого анализа определяются удельные веса оборотных и внеоборотных активов; элементный состав оборотных  активов; элементный состав внеоборотных активов;

состав активов предприятия по уровню ликвидности; состав инвестиционного портфеля и другие.

б) структурный анализ капиталя. В  процессе этого анализа определяются удельный вес собственного и заемного капитала; элементный состав используемого  собственного капитала; элементный состав используемого заемного капитала по видам; элементный состав используемого заемного капитала по срочности обязательств и другие.

б) структурный анализ денежного  потока. В процессе этого анализа  в составе общего денежного потока выделяют денежный поток по операционной (производственно-коммерческой) деятельности; по финансовой и по инвестиционной деятельности. Каждый из этих видов денежного потока в свою очередь может быть более глубоко структурирован в процессе анализа по отдельным составляющим его элементам.

2.4. Анализ относительных  показателей (коэффициентов)

Для расчета показателей  и коэффициентов используются в  основном данные из форм бухгалтерской  отчетности и Главной книги.

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность:

коэффициент абсолютной ликвидности - показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам должника;

коэффициент текущей ликвидности - характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременности погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам должника;

показатель обеспеченности обязательств должника его активами - характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга, и определяется как отношение суммы ликвидных и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам должника;

степень платежеспособности по текущим  обязательствам - определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки и рассчитывается как отношение текущих обязательств должника к величине среднемесячной выручки.

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость:

коэффициент автономии (финансовой независимости) - показывает долю активов должника, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение  собственных средств к совокупным активам;

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных  оборотных средств в оборотных  активах) - определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов;

доля просроченной кредиторской задолженности  в пассивах - характеризует наличие  просроченной кредиторской задолженности и ее удельный вес в совокупных пассивах организации и определяется в процентах как отношение просроченной кредиторской задолженности к совокупным пассивам;

показатель отношения дебиторской задо лженности к совокупным активам - определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации.

Коэффициенты, характеризующие  деловую активность:

рентабельность активов - показывает степень эффективности  использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента  предприятия и определяется в  процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации;

норма чистой прибыли - характеризует  уровень доходности хозяйственной  деятельности организации и определяется в процентах как отношение  чистой прибыли к выручке (нетто).

Указанные показатели и  коэффициенты, динамика их изменения рассчитываются поквартально не менее чем за двухлетний период.

2.5. Факторный финансовый  анализ

Факторный анализ - методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативных показателей, раздел многомерного статистического анализа, объединяющий методы оценки размерности множества наблюдаемых переменных. Иначе говоря, задача метода - переход от реального большого числа признаков или причин определяющих наблюдаемую изменчивость к небольшому числу наиболее важных переменных (факторов) с минимальной потерей информации (близкие по сути, но не по математическому аппарату методы - компонентный анализ, канонический анализ и др.). Метод возник и первоначально разрабатывался в задачах психологии и антропологии (рубеж 19 и 20 вв.), но сейчас область его приложения значительно шире. Процедура оценивания в состоит из двух этапов: оценки факторной структуры - числа факторов, необходимого для объяснения корреляционной связи между величинами, и факторной нагрузки, а затем оценки самих факторов по результатам наблюдения. Коротко говоря, под факторным анализом понимается методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативных показателей.

Назначение факторного анализа

Факторный анализ – определение влияния факторов на результат - является одним из сильнейших методических решений в анализе хозяйственной деятельности компаний для принятия решений.

 2.6. Сравнительный финансовый анализ

Сравнительный анализ —  одна из систем финансового анализа, базирующаяся на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных финансовых показателей между собой. В процессе осуществления такого анализа рассчитываются размеры абсолютных и относительных отклонений сравниваемых показателей. В финансовом менеджменте наибольшее распространение получили следующие формы сравнительного анализа:

1. Сравнительный анализ  финансовых показателей данного  предприятия и среднеотраслевых  показателей. В процессе этого  анализа выявляется степень отклонения основных результатов финансовой деятельности данного предприятия от среднеотраслевых в целях дальнейшего повышения ее эффективности.

2. Сравнительный анализ  финансовых показателей данного  предприятия и предприятий-конкурентов.  В процессе этого анализа выявляют слабые стороны деятельности предприятия с целью разработки мероприятий по повышению его конкурентной позиции.

3. Сравнительный анализ  финансовых показателей отдельных  структурных единиц и подразделений  данного предприятия (его центров  ответственности). Такой анализ проводится с целью сравнительной оценки и поиска резервов повышения эффективности финансовой деятельности внутренних подразделений предприятия.

4. Сравнительный анализ  отчетных и плановых (нормативных)  финансовых показателей. Такой  анализ составляет основу организуемого на предприятии мониторинга текущей финансовой деятельности. В процессе этого анализа выявляется степень отклонения отчетных показателей от плановых (нормативных), определяются причины этих отклонений и вносятся соответствующие коррективы в последующую финансовую деятельность.

Глава 3. Механизмы антикризисного управления

В условиях, когда предприятие  состоятельно, нормально функционирует  на рынке, имеет положительные экономические  и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

К числу основных принципов  организации антикризисного управления предприятием относятся:

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового  равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике.

Ранняя диагностика  кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что  возникновение кризиса на предприятии  несет угрозу самому существованию  предприятия и связано с ощутимыми  потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся  кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства  в подавляющей своей части  связана с финансовыми затратами  или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с  угрозой банкротства предприятие  должно рассчитывать исключительно  на внутренние финансовые возможности.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризиса не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов, организация должна прибегнуть к механизмам внешней санации.

В общем случае политика антикризисного управления заключается  в разработке системы методов  предварительной диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

3.1. Антикризисное управление  с целью профилактики

Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления:

Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.

Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания  кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в  целях повышения эффективности  его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.

Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.).

Подготовка к действиям  в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

3.2. Антикризисное управление в условиях кризиса

В тех случаях, когда  на предприятии возникла кризисная  ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия: