Світовий досвід в управлінні персоналом

Міністерство освіти і науки України

Національний університет водного господарства і природокористування

Технічний коледж

Реферат

з дисципліни

«Основи менеджменту і маркетингу»

на тему:

«Світовий досвід в управлінні персоналом»

Виконав:

студент  IV курсу

спеціальності 5.05050207

«Обслуговування та ремонт підприємств хімічної та нафтогазопереробної промисловості»

групи 9М-4

Федорчук В.Ю.

Перевірив:

викладач Осадча О.В.

Рівне 2014

ЗМІСТ

     Вступ……………………………………….………………………. 3

1.  Американський  досвід управління персоналом....................................... 5

2.  Японський  досвід управління персоналом............................................... 11

3.  Англійський  досвід управління персоналом............................................ 13

     Висновки...................................................................................................... 16

     Список літератури....................................................................................... 18

ВСТУП

Концепція управління персоналом підприємства - це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств.

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Зміна економічної і політичної систем України в 90-ті роки одночасно надали великі можливості і містять серйозні загрози для існування кожної особистості, вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора при побудові системи управління персоналом.

Виходячи на вітчизняний та світовий товарний ринки керівники підприємств стикаються з непристосованістю досвіду роботи з кадрами при плановій економіці до нових умов господарювання. Не зважаючи на такі позитивні аспекти, як гарантованість зайнятості, соціальний захист працівників, в радянській системі кадрового менеджменту були такі негативні аспекти як:

1. Відсутність системи добору працівників (бо існував централізований розподіл випускників навчальних закладів).
2. Прийняття на керівні посади за  партійною ознакою.
3. Відсутність системи мотивації і стимулювання ефективної роботи (через існування систему перерозподілу результатів праці як в середині підприємства, так і в державі в цілому).

Менеджмент українських підприємств поставлено перед необхідністю реформування системи кадрового менеджменту загалом, необхідністю розробки філософії кадрового менеджменту своїх підприємств.

Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на працівників підприємства:

1. Ієрархічна структура підприємства - де основним засобом впливу є  відношення влади-підлеглості, примушення і контролю.
2. Культура, тобто шкала цінностей, вироблених суспільством, підприємством або групою осіб, соціальні норми, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без помітного тиску.
3. Ринок - мережа рівноправних відносин, що базуються на купівлі-продажу продукції і послуг, відношеннях власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко застосовуються окремо. Характер, якість економічної ситуації на підприємстві визначається фактором, якому віддається пріоритет.

При переході до ринку підприємства повільно відходять від ієрархічного управління, жорсткого адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відношенням власності, що базуються на економічних методах. Саме тому зростає значення досвіду закордонних підприємств при розробці підходів до пріоритету цінностей.

Аналізуючи розвиток тематики кадрового менеджменту на ринку навчальних посібників пострадянських країн, можна зауважити, що спершу до читача потрапляли виключно перекладні видання, які хоча і допомогли розширити тематичні межі вітчизняного управління, проте не давали практичних порад, застосовних до економічних реалій України. Серед даних перекладних видань окремо слід виділити книжки написані такими відомими менеджерами, як Г.Форд, Ли Якокка. Врешті, лише з 1998 року почали виходити підручники російських та українських авторів, які базуючись на узагальненому досвіді зарубіжних фірм, формулювали концепційні положення вітчизняного менеджменту персоналу.

Завданням роботи є дослідити специфіку кадрової роботи на підприємствах США, Європи та Японії. Визначити спільні та відмінні риси, сформувати на основі узагальнення позитивних елементів дерево цілей системи управління персоналом українського підприємства.

1 АМЕРИКАНСЬКИЙ ДОСВІД  УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення нової виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів.

Структура управління американською корпорацією представлена на мал. 1.1.

Великі нововведення в управлінні американськими компаніями — уведення системи стратегічного планування і управління, перехід до децентралізації структур і використання бригадних методів організації праці.

Проблемам удосконалювання роботи з керівними кадрами в США завжди придавалось винятково важливе значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість систем управління найманим персоналом у США знаходяться під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США склалися в специфічних американ ських умовах і істотно відрізняються від підходів, практикуємих, наприклад, у західноєвропейських країнах і Японії.

Американська система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої развинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів'. В американському управлінні значно вище прошарок "дже-нералистів", тобто виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні й у техніку, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так і на ґрунті традиційної американської психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги

Американські теорія і практика кадрової роботи у своїх найбільш сучасних проявах у значній мірі враховують об'єктивні зміни вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги.

При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п'ятилітнє і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами". Найбільш характерні їхні риси:

по-перше, конкретний і деталізований облік керівних посад, що у майбутньому виявляться на даній фірмі вакантними; по-друге, індивідуальне "планування кар'єри" кожного керівника і фахівця, що складає в резерві на просування, з урахуванням потреб фірми і якостей кандидата на посаду, створення стимулів до підвищення ефективності особистої праці в зв'язку з перспективою просування в посаді.

Ведучу роль у подоланні цього розриву грають підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації керівних кадрів і фахівців за допомогою внутрішньофірмових програм, здійснюваних силами власних центрів і притягнутих викладачів, що щорічно навчають близько 3/4 керівників нижчої ланки і 2/3 керуючих середнього рівня. Однак для підготовки керівних кадрів вищої кваліфікації використовуються головним чином зовнішні семінари і програми утворення в області управління.

Формуючи резерв кадрів, більшість великих фірм воліє направляти на дворічну підготовку з відривом від виробництва співробітників у віці 25 — 30 років з вищим утворенням і стажем роботи на фірмі не менш трьох років, хоча для деяких особливо престижних програм відбираються більш досвідчені співробітники 35 — 40-літнього віку. Добір кандидатур здійснюється з обліком даних висунутих облич, а також індивідуальних результатів оцінки їхньої праці за останні 2—3 роки.

Типовий вищий керівник американської компанії до призначення на посаду чи президента віце-президента вже проробив, як правило, у трьох-чотирьох різних службах. Лише 1/5 керівників в американській промисловості працюють усе своє життя в одній функціональній сфері діяльності (у Великобританії ця частка складає 43%, а в Японії вона ще нижче, ніж у США). У результаті цей досвід, накопичений у ході практичної роботи, стає більш важливим фактором при призначенні на керівну посаду, чим характер базового утворення, отриманого в чи вузі в програмах підвищення кваліфікації.

Планомірне переміщення перспективних молодих керівників з одних посад на інші починається, як правило, завчасно, коли вони знаходяться на керівних посадах у середніх ланках. Крім планомірної зміни посад, передбачаються відповідне підвищення їхньої кваліфікації і перепідготовка.

Річний період введення в посаду розглядається одночасно і як іспитовий термін по визначенню здатності кандидата з боку обійняти посаду, на яку він планується. У цей період може бути ефективно здійснена також ротація працівника — надання йому можливості попрацювати по декілька місяців на посадах, суміжних з його майбутнім призначенням.

Формування резерву керівних кадрів тісно зв'язано з загальною системою оплати і стимулювання працівників і їхнього просування в посаді. Підвищення в чи посади істотне збільшення оплати розглядаються в американській практиці спільно — як головні форми заохочення працівників апарата управління.

Як правило, для оцінки формується відповідний колегіальний орган (комітет), до складу якого входять представники вищого керівництва чи фірми міністерства, представники кадрової служби, безпосередні начальники оцінюваних працівників, один із представників тієї ж професійно-кваліфікаційної групи, що й оцінювані працівники. На ряді фірм вище керівництво ще більш безпосереднє бере участь в оцінці керівників середнього рівня. Так, у корпорації "Дженерал моторс" 6,5 тисячі її керівників одержують оцінку при особистій участі глави корпорації, шести старших віце-президентів її і десяти групових (курируючих кілька відділень) віце-президентів. Процедура оцінки здійснюється двічі в рік протягом 6-денної сесії, що триває без перерви. Примітно, що в багатьох системах рівень оцінки керівника зв'язаний з гарантованим чи заохоченням же покаранням.

Американська практика в її найбільш сучасних і передовим з управлінської точки зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, наприклад у "Ла Бленк айрон веркс", — кожні півроку. Більшість компаній (наприклад, "Ксерокс") вимагають, крім того, від своїх керівників проведення неформальних співбесід і обговорення результатів праці як мінімум ще раз у проміжку між щорічними формальними оцінками й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих.

Особливо ретельний контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу і за отримавшими нове призначення. Наприклад, у компанії "Макдональдс" керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожнім підвищенні (зниженні) у посаді, а також через 6 місяців з моменту наймання, перекладу на іншу посаду. У "Контрою Дейла" неформальна оцінка для знову прийнятих проводиться через 3 місяці, для переведених з іншої посади - через 30 днів, а формальна - через півроку роботи.

Ретельний контроль під час входження працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс" чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Твердий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки така відповідь, вважається, повинний бути отриманий уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої і вищої ланок — не пізніше року. У короткий термін працівника, що не справляється з обов'язками, переводять на менш відповідальну чи роботу звільняють.

Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрація американських фірм побоюється покладатися у твердженні цих стандартів лише на "групові норми" трудового поводження. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як, скажемо, у японській промисловості. Тим часом у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поводження й основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені новому працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури щорічної оцінки.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто за результатами праці й оцінці якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два розділи, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагають розгорнуті обґрунтування. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим. Останній засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгода з висновками чи начальника особливі обставини, що вплинули на результати праці.

Відкритий характер названої частини оцінної форми обумовлений призначенням оцінки, що включає обов'язкову процедуру співбесіди (обговорення підсумків оцінки) і служить початком розробки планів роботи підлеглого на наступний рік. Ці індивідуальні плани часто оформляють у виді спеціальних документів ("планів дії", "планів підвищення кваліфікації і розвитку працівника"), що складають або одночасно з обговоренням підсумків оцінки, або пізніше. Головне призначення оцінки не в тім, щоб проконтролювати виконання (хоча це теж дуже важливо), а в тім, щоб, спираючи на такий аналіз, виявити резерви підвищення рівня віддачі працівника.

Істотна риса американського підходу до управління персоналом — вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

Ціль обговорення складається не в ревізії оцінок (вони перегляду не підлягають). В главу кута поставлений мотиваційний вплив на підлеглого. Воно спирається як на моральне заохочення, визнання заслуг (успішно виконаних завдань, досягнутих цілей), позитивних якостей, так і звичайно на сховану погрозу покарання, включаючи звільнення. У результаті обговорення або повинна з'явитися конкретна програма дій працівника по поліпшенню роботи в майбутньому році, або як мінімум досягається згода щодо тих напрямків, у яких повинний рухатися працівник для виправлення недоліків і розвитку сильних якостей (самостійно, за допомогою керівника, курсів підвищення кваліфікації й ін.).

У процес розробки відповідних програм дій фірми прагнуть активно утягнути самих працівників, щоб підвищити відповідальність виконавців і протидіяти можливої конфронтації між керівником і підлеглим із приводу прийняття напружених зобов'язань. У "Контрол дейта" від працівників вимагають представлення свого проекту програми протягом місяця з дня обговорення оцінки. У військово-будівельній корпорації "Бектел" за 10 — 15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму із самооцінкою, у якій повинні також викласти пропозиції по підвищенню продуктивності своєї праці.

Особлива увага приділяється методичній стороні процедур оцінки, і зокрема проведенню співбесід. Дослідження, що проводилося в компанії "Дженерал електрик", що застосовує оцінку з 1960 р., містило висновок про те, що уміння, з яким начальник проводить обговорення підсумків оцінки з підлеглими, є ключовим чинником, від якого залежить, чи ефективна програма оцінки в стимулюванні позитивних змін у трудовій діяльності. Більшість корпорацій здійснює цільове (хоча б короткострокове) навчання керівників усіх рівнів навичкам оцінки діяльності підлеглих.

Одна з задач обговорення полягає в тому, щоб запобігти оборонне поводження оцінюваних працівників, що відмовляються визнавати недоліки, думати про поліпшення власного стилю управління. Фахівці в області психологічних наук наполягають на доданні обговоренню підсумків оцінки конструктивного характеру, пропонують для цього спеціальні методичні прийоми.

Багато фірм у минулому застосовували пряме ранжирування працівників (від кращого до гіршого), що було джерелом терть і конфліктів. Сьогодні, як правило, корпорації відмовляються від такої практики. Деякі з них йдуть ще далі. Так, у фірмі "Ксерокс" відмовилися від виведення загальної бальної оцінки результатів праці, що застосовувалася понад 20 років. Замість її складають коротке описове резюме підсумків діяльності працівника. Однак часто кількісні оцінки переносять у закриту частину оцінної форми.

Рекомендації психологів по проведенню співбесід зводяться до наступного. Обговорення підсумків оцінки проходить в індивідуальному порядку і звичайно віч-на-віч. Бесіда повинна бути розрахована не менш чим на годину, не перериватися сторонніми справами і чиїмсь утручанням. Підкреслюється уміння використовувати обговорення для одержання керівником цікавлячої його інформації і спільного виявлення і рішення проблем, що стосуються даного працівника і діяльності всього підрозділу. Вважається особливо важливим, щоб керівник конкретно знав роботу підлеглого, мав у своєму розпорядженні приклади, що переконливо розкривають як результати праці, так і особистісні фактори. Критика повинна бути звернена на результати праці, а не на оцінюваного працівника.

Розробка заходів щодо поліпшення роботи оцінюваного персоналу висувається в теоретичних розробках сьогодні навряд чи не на перше місце, їй віддається перевага перед такими функціями оцінки, як визначення місця працівника серед інше оцінюваних, виявлення позитивних сторін і недоліків у його діяльності для встановлення оплати і виявлення кандидатів на звільнення. Однак обстеження в корпораціях показали, що керуючі насамперед виявляють цікавість до скорочень персоналу і розподілу винагород, у меншому ступені — до виявлення сильних сторін у діяльності працівників і менш усього — до оцінки перспектив просування і рекомендаціям по покращенню роботи підлеглих. Тому в практиці оцінки нерідко найбільше ретельно обґрунтовані негативні висновки, тоді як обговоренню підсумків оцінки з працівником і виробленню необхідних рекомендацій керуючі приділяють мінімальний час. Одна з головних функцій оцінки діяльності працівників — визначення контингенту персоналу, за рахунок якого варто проводити скорочення. Корпорації вважають обов'язковим звільнятися від працівників, що стали за якимись причинами зайвими. Розрізняють дві причини: індивідуальні звільнення, метою яких є заміна недостатньо ефективних менеджерів, або скасування управлінських робочих місць (чи їхнє сполучення). Часто функції посад, що скасовуються, передають на більш низький рівень управління.

До сфери управління з впровадженням у неї комп'ютера стало застосовне поняття "технологічне заміщення", що різко підсилилося в першій половині 80-х рр. За американськими оцінками, у цей проміжок часу були звільнені 0,5 млн. керуючих. Так, "Дженерал моторс" скоротила чисельність "білих комірців" на 25 % за рахунок перебудови управлінських процесів, поширення нової інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок, "Юніон карбайд" заощадила на звільненні керуючих 250 млн. дол., компанія "Дюпон" — 230 млн. дол.

Звільнення в корпораціях носять регулярний характер, під них сьогодні підводиться "наукова база", заснована на психологічних і економічних дослідженнях. Звільнення за неефективність проводиться за підсумками оцінки у відношенні працівників, чия діяльність визначена як не відповідним установленим вимогам; якщо їх не звільняють відразу, застосовують так називану програму по поліпшенню діяльності. Вона розрахована на два-три місяці і містить конкретні цільові завдання виконавцю. По закінченні відведеного терміну працівника в обов'язковому порядку знову оцінюють. Недосягнення поставлених планом цілей автоматично веде до звільнення.

Загроза покарань присутня у свідомості найманих робітників, не крім і керуючого. На цей рахунок мається багато красномовних визнань самих американських керівників, у тому числі і високих посадах, що займають, у корпораціях. Культ особистого успіху і конкуренція, підтримувана на всіх рівнях управління, створюють положення, коли тільки найвищі бали можуть дати почуття невразливості. Розмір окладу може переглядатися за підсумками оцінки (в окремих випадках щорічно) і розглядається як основний важіль стимулювання, значно більш важливий, чим преміювання.

Рівень преміювання коливається в широких межах. Так, у приладобудівній компанії "Аналог дівайсіз" для керівників вищої ланки нормальним вважається рівень у 25 % річного окладу, а для розпорядників робіт — тільки в 10 %. Премії виплачуються лише по досягненні средньострокових показників і можуть складати від 0,3 до 4 нормальних рівнів. Однак у більшості корпорацій відмовилися від застосування будь-яких знеособлених нормативів при матеріальному стимулюванні (у залежності від загальних підсумків діяльності організації) і застосовують індивідуальний підхід. Лише одержання однієї з вищих оцінок по досягненню чи мети за рівнем внеску дає підставу для підвищення чи оплати преміювання. Так, у "Контрол дейта" керівник може представити до такого заохочення лише підлеглих, робота яких за минулий рік була віднесена до однієї з двох вищих оцінних категорій. При цьому він направляє в кадрову службу представлення одночасне з екземпляром оцінної форми. Рішення приймається тільки вищестоящим керівництвом і за узгодженням з кадровими і фінансовими службами відділення. Питання преміювання, просування, зміни ставок оплати зважуються у взаємному ув'язуванні на основі системи оцінок. Наприклад, у компанії "Юнайтед стейтс стіл рісерч" на основі оцінок ведеться кадрове планування, що охоплює схеми посадового просування співробітників, визначення потреб у додатковому наборі і прогноз фонду оплати на п'ять років.

2. ЯПОНСЬКИЙ  ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. На мал. 2.1 приведена концептуальна схема японської системи управління, що визначає напрямки кадрової політики й організації кадрової роботи в японських корпораціях і фірмах, для того щоб домагатися якісно нових результатів, більшої віддачі від кожного керівника.

Мал. 2.1. Концептуальна схема японської системи управління

Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом:

Стиль управління компанії впливає на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику підприємства, а в США над ним ще три додаткових рівні керівників: у фірмі "Форд", наприклад, між робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі "Тойота" - 6.

Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і формування резерву.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4—6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.