SWOT-аналіз (на примере ДП“Сумська біологічна фабрика ”)

Міністерство аграрної політики і продовольства України

Сумський національний аграрний університет

Кафедра економіки і контролінгу

 

 

 

Самостійна робота

З дисципліни

Контролінг

 

 

 

 

                                                                       Виконала: студентка 4-го курсу

                                                                            Факультету менеджменту

                                                                             Групи МЗД 0802-1

                                        Осадча М.В.

                                                           Перевірила: Мазій І.М.

 

 

 

 

 

Суми 2012

 

Зміст

1.Коротка характеристика  підприємства.

2.Аналіз стану діяльності  підприємства.

3.Аналіз фінансової стабільності  та показників ділової активності.

4. Стратегічний аналіз  діяльності підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Коротка характеристика  підприємства.

Сумська державна біологічна фабрика  – підприємство з 70-річним досвідом роботи, єдине підприємство в Україні, що виробляє весь спектр продукції  для захисту сільськогосподарських  тварин і птахів від особливо небезпечних  захворювань. Розташована в м.Суми по вул. Гамалія, 25.

Будівництво біологічної фабрики почалось у 1931 році - у зв’язку з масовим  захворюванням свиней чумою.

З травня 2000 року Сумську біофабрику очолює Ничик С.А. На підприємстві створено центр маркетингу та реклами, удосконалено технологічні процеси, відкрито ветеринарну аптеку “Фармалюкс”. Проводиться реконструкція цехів по освоєнню лептоспірозної та культуральної антирабічної вакцини. Для вдосконалення технології виробництва закуплене сучасне обладнання світового рівня сертифіковане у системі GМР фірми “Sartorius”.

В 2001 році завершені роботи з реконструкції вже існуючих виробничих приміщень в відділення по виготовленню діагностикуму - туберкулін, збудовані термальні кімнати, що дозволило збільшити обсяги виробництва  в 110-120 разів. За 10 місяців 2003 р. випущено понад 3 млн. доз. Виробничі випробування показали високу якість діагностикуму – туберкулін.

Згідно наказу голови Державного комітету ветмедицини України з серпня 2007 року по теперішній час директором працює  Володимир Миколайович Дзюба.

Не зважаючи на стійку тенденцію останніх років щодо зменшення попиту на біопрепарати, темпи росту обсягів виробництва в 2009 році до відповідного періоду 2008 року складають 119,8%.; дохід від реалізації збільшився – 156%; темпи росту продуктивності праці – 118%.

На сьогодні ж, Сумська  біофабрика – справжній флагман  біологічної промисловості України  – ритмічно, натхненно працює, досягаючи все нових успіхів.

Потужне підприємство займає територію в 18,7 га.

Підприємство виготовляє різноманітний асортимент імунопрофілактичних, діагностичних, лікувальних, хіміко-фармацевтичних біопрепаратів для діагностики й лікування особливо небезпечних захворювань сільськогосподарських тварин і птахів.

 Відповідно статуту  підприємства, Сумська біофабрика є суб'єктом господарювання державного сектору економіки. Має самостійний баланс, рахунки в банках, печатку із своїм найменуванням.

Організаційна структура  досліджуваного підприємства складається з: функціональних служб, виробничого, обслуговуючого та господарсько-  підсобного підрозділів.

В організаційну структуру  виробничого підрозділу входить:

- цех біопрепаратів;

- цех фасування, ліофізації, підготовки посуду та живильних середовищ;

- віділення карантинування  і вирощування тварин;

До функціональних служб відносять: бухгалтеро-економічний відділ, юридичний відділ, відділ кадрів, контролю якості, постачання і збуту, ветеренарно - санітарний відділ, відділ охорони праці і технологічної безпеки, а також службу головного інженера.

Обслуговуючий підрозділ представлений підрозділом водо- теплопостачання підприємства.

До господарсько – підсобного підрозділу належить центральний склад та склад готової продукції.

Організаційна структура  дає змогу працівникам усвідомити своє місце в організації, завдяки  чому вони спільно можуть працювати  над досягненням мети підприємства.

Організаційна структура  досліджуваного підприємства документально фіксується в графічних схемах структури, штатних розкладах персоналу, положеннях про підрозділи апарату управління, посадових інструкціях окремих виконавців.Для більшої наглядності представимо організаційну структуру ДП“Сумської біологічної фабрики ” у вигляді схеми (рис. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Організаційна структура  має тісний зв'язок з структурою управління та слугує основою для  її побудови. Структура управління визначає необхідну кількість управлінського персоналу та розподіл його по підрозділах апарату управління; установлює склад цих підрозділів; регламентує адміністративні, функціональні та інформаційні взаємовідносини між працівниками апарату управління; визначає вимоги до професійного рівня працівників [5].

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов’язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми [2].

Виконавчим органом управління на ДП “Сумська біофабрика ” є директор підприємства. Йому підпорядковуються лінійні керівники усіх рівнів.

Керівнику виробничого підрозділу підпорядковуються начальники таких цехів як: цех біопрепаратів; цех фасування, ліофізації, підготовки посуду та живильних середовищ;віділення карантинування і вирощування тварин.

До керівників функціональних служб відносяться: головний бухгалтер, начальники юридичного відділу і відділу кадрів, інженер з охорони праці, начальники відділу контролю якості і відділу постачання та збуту, а також начальник ветеренарно - санітарного відділу.

Керівником обслуговуючого підрозділу є начальник підрозділу водо- теплопостачання.

Начальники центрального складу та складу готової продукції  підпорядковуються керівнику господарсько – підсобного підрозділу.

Представимо структуру управління Державного підприємства  “Сумська біологічна фабрика ” у вигляді схеми (рис.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Аналіз стану  діяльності підприємства.

Персонал - це один із головних ресурсів, яким потрібно грамотно управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати у нього капітал.

Формування,  розвиток  і використання персоналу  підприємства усе  в  більшій мірі в сучасних умовах повинно будуватися лише  за рахунок  комплексного, системного аналізу даного виду  ресурсу  не тільки на рівні підприємства, а й на рівні будь-якого структурного підрозділу підприємства.

Розглянемо динаміку трудових ресурсів ДП “Сумська біологічна фабрика” в таблиці 1.

   Таблиця 1

Динаміка трудових ресурсів ДП “Сумська біологічна фабрика”

 

Категорії працівників	Роки					Відхилення 2011 до 2007
	2007	2008	2009	2010	2011
						+/-	%
Середньооблікова кількість штатних  працівників,осіб	160	159	125	132	125	-35	-21,9
Середня кількість поза штатних працівників (працюючи за цивільно-правовими договорами та зовнішні сумісники), осіб	8	9	5	8	5	-3	-37,5
Кількість штатних працівників, які  працюють на умовах неповного робочого часу(дня, тижня), осіб	147	156	99	107	99	-48	-32,7

 

Як видно з таблиці, середньооблікова кількість штатних працівників підприємства має тенденцію до скорочення, і вже у звітному році становила 125 осіб, що на 35 осіб менше,ніж у 2007р., а у відсотковому відношенні – це майже 22%. Середня кількість позаштатних працівників зменшилась на 3 особи. Також зазнала зменшення і кількість штатних працівників, які працюють на умовах неповного робочого часу  - у 2011 цей показник становив 99 осіб, що на 32,7 % менше ніж у 2007. Слід зазначити, що це пов’язано із тим, що підприємство завершило реконструкцію виробничих приміщень, і, дещо автоматизувало процес виробництва.

Показники, що характеризують забезпеченість підприємства основними виробничими фондами, наведені в таблиці 2.

Таблиця 2

Забезпеченість ДП “Сумська біологічна фабрика” основними виробничими  фондами.

Показники	2007	2008	2009	2010	2011	2011 до 2007, %
Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис грн	8618	8665	8376	8103	7159	83
Фондовіддача, грн.	1,97	1,84	0,47	0,32	0,42	45
Фондомісткість, грн.	2,16	3,02	2,29	2,50	2,10	90,0
Фондоозброєність, тис.грн	53,86	54,5	67,08	61,39	52,27	97,0
Рентабельність основних фондів,%	0,8	0,6	1,0	0,3	1,2	50

 

    Аналізуючи таблицю  2, можна побачити, що фондомісткість  у 2007 р. становила 2,16, а  у  2011 р зменшилась до 2,10. Це значить, що вартість основних фондів, що припадають на одну гривню виробленої продукції, становить 2 грн. 10 коп.

Зниження фондомісткості свідчить про покращення використання основних фондів.

Значний вплив на величини фондовіддачі та фондоємності має показник фондоозброєності праці, який збільшувався впродовж  3 років, проте вже у 2011 порівняно з 2007 зменшився на 3 % і становив 52,27 грн. чол. Це означає, що на кожного працівника припадає основних фондів на суму 52,27тис. грн. Фондоозброєність розраховують для характеристики ступеня озброєності праці робітників. Чим вона більше, тим більше обсяг виробництва і тим більше вартість основних фондів.

Також, необхідно звернути увагу на коливання показників рентабельності основних фондів. Максимальної позначки було досягнуто в 2011 р. – 1,2, порівняно  з 2007 р., відбулося підвищення майже на 50 %.

   Для здійснення  виробничого процесу підприємство повинно мати не тільки основні, але й оборотні засоби, які забезпечують неперервність процесу виробництва й обігу коштів.

Розрахуємо показники  ефективності використання оборотних  фондів (таблиця 3).

Таблиця 3

Показники ефективності використання оборотних фондів ДП“Сумська біологічна фабрика ”

Показники	2007	2008	2009	2010	2011	Абсолютне відхилення 2011 до 2007
Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	9211	6932	12538	8644	10658	1447
Вартість оборотних засобів, тис. грн.	3569	4059	3177	4459	3649	80
Чистий прибуток(збиток), тис. грн.	-689	-553	854	253	-849	-160
Коефіцієнт оборотності,об.	2,5	1,7	3,9	1,9	2,9	0,4
Коефіцієнт закріплення, грн	0,4	0,6	0,3	0,5	0,3	0,1
Тривалість обороту, днів	235	232	206	178	199	-35
Рентабельність,%	19,3	13,6	26,9	5,7	23,3	4

 

   З даних таблиці видно, що виручка від реалізації продукції стрімко збільшувалась та станом на 2011 рік становила 10658 тис. грн. А збиток  підприємства суттєво збільшився на 160 тис. грн.. Коефіцієнт оборотності з 2,5 в 2007 зріс на 2,9 в 2011 році. Також спостерігаємо зменшення тривалості одного обороту на 35 днів порівняно з 2007 роком. Зменшення тривалості обороту є гарним показником тому, що чим швидше відбувається кругообіг оборотних коштів, тим менша їхня сума буде потрібна підприємству для успішного виконання виробничої програми і швидше будуть вивільнятися кошти. Слід зазначити також, що показник рентабельності оборотних засобів за досліджуваний період збільшився на 5,2%.

Прибуток  - найважливіша фінансова категорія, що відображає позитивний фінансовий результат господарської  діяльності підприємства, характеризує ефективність виробництва і в кінцевому рахунку свідчить про обсяг і якість виробленої продукції, стан продуктивності праці, рівень собівартості. 

      Прибуток  є основним фінансовим джерелом  розвитку підприємства, науково-технічного вдосконалення його матеріальної бази і продукції, всіх форм інвестування. Він є не лише джерелом забезпечення внутрішньогосподарських потреб підприємств, а й джерелом формування бюджетних ресурсів держави.

На формування прибутку як фінансового показника роботи підприємства, що відображається в бухгалтерському обліку, в офіційній звітності підприємства впливає встановлений порядок визначення фінансових результатів діяльності, обчислення собівартості продукції, загальногосподарських витрат, визначення прибутків (збитків) від різних видів діяльності.

    Головна вимога, яка пред’являється сьогодні  до системи розподілу прибутку, що залишається на підприємстві, полягає в тім, що вона повинна забезпечити фінансовими ресурсами потреби розширеного відтворення на основі встановлення оптимального співвідношення між засобами, що направляються на споживання і накопичення

    При розподілі  прибутку, визначенні основних напрямків  його використання насамперед  враховується стан конкурентного  середовища, що може диктувати  необхідність істотного розширення  і відновлення виробничого потенціалу  підприємства.

   Розглянемо процес  формування прибутку в ДП”Сумська біологічна фабрика” (табл.4).

 Таблиця 4

Динаміка формування прибутку ДП “Сумська біологічна фабрика ”.

Показники	2007	2008	2009	2010	2011	2011 до 2007,%
Дохід (виручка) від реалізації продукції( робіт, послуг)	9211	6932	12538	8644	10658	116
Податок на додану вартість	1493	1156	2070	7230	1776	119
Чистий дохід (виручка) від  реалізації продукції (робіт, послуг)	7718	5776	10468	7203	8872	115
Собівартість реалізованої продукції	5977	4692	7496	5514	7050	118
Валовий прибуток (збиток)	1741	1084	2975	1689	1822	105
Інші операційні доходи	670	98	95	140	145	21
Адміністративні витрати	1120	978	1193	1465	1521	136
Витрати на збут	291	241	291	361	421	144
Інші операційні витрати	1407	568	742	246	806	43
Прибуток (збиток) від операційної  діяльності	-407	-905	841	253	-781	192
Прибуток (збиток) від звичайної  діяльності до оподаткування	-1109	-945	1141	328	-1244	113
Надзвичайні доходи(витрати)	-	-	-	-	-	-
Чистий прибуток (збиток)	-689	-553	854	253	-781	113

 

   Доречно відзначити  зміни, що відбулися в 2011 р.  порівняно з 2007 р., а саме: дохід  (виручка) від реалізації продукції  (робіт, послуг) зріс на 16 %, разом  з тим майже на 19 % зріс податок  на додану вартість; бачимо зростання  чистого доходу (виручки) від реалізації  продукції (робіт, послуг) на 15%. За досліджуваний період собівартість реалізованої продукції збільшилась на 18 %, а від так і рівень валового прибутку підвищив свій показник 5%, а інші операційні доходи зменшились на 21% . Протягом 2007-2011 років, зріс рівень адміністративних витрат та витрат на збут, відповідно на 36% і 44%. Щодо показників прибутку на різних стадіях його формування, то можна сказати що 2009 р. був найприбутковіший за досліджуваний період, а ось 2007, 2008 та звітний рік – видались навіть збитковими для підприємства. У 2011р сума збитку підвищилась на 13 %. Такий стан підприємства зумовлений недостатньою підтримкою з боку держави,а також підвищенням  рівня витрат.

 

3.Аналіз фінансової  стабільності та показників ділової  активності.

Фінансова стабільність підприємства є однією з найважливіших характеристик  фінансового стану підприємства. Вона пов’язана зі ступенем залежності від кредиторів і інвесторів і  характеризується співвідношенням  власних і залучених коштів. Цей  показник дає загальну оцінку фінансової стабільності. Розглянемо табл. 5.

Таблиця 5

Основні показники платоспроможності (фінансової стабільності) ДП “Сумська біологічна фабрика ”

Показник	2009	2010	2011
Коефіцієнт покриття	11,48	17,68	12,20
Коефіцієнт швидкої ліквідності	8,14	8	5,09
Коефіцієнт платоспроможності(автономії)	0,48	0,91	0,96
Коефіцієнт фінансової залежності	1,04	1,02	1,04
Коефіцієнт забезпеченності  власними оборотними засобами	10,48	16,68	11,20
Коефіцієнт співвідношення власних і залучених коштів	0,04	0,03	0,02
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,41	0,44	0,47

 

Стабільність фінансового  стану підприємства в умовах ринкової економіки обумовлена значною мірою  його діловою активністю, що залежить від шпроти ринків збуту продукції, його ділової репутації, ступеня  виконання плану за основними  показниками господарської діяльності, рівня ефективності використання ресурсів і стабільності економічного зростання.

У звітному році коефіцієнт швидкої ліквідності знизився до позначки 5,09 - це означає, що на кожну гривню поточної заборгованості підприємство має 5 грн. 9 коп. ліквідних активів. Коефіцієнт покриття становить 12,20, що відповідно свідчить про можливість підприємства погасити поточні зобов’язання.

Значення коефіцієнта  автономії протягом 3 досліджуваних  років збільшилось вдвічі, тобто  залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування стає меншою.

Розглянемо основні показники  ділової активності підприємства в  таблиці 6.

Таблиця 6

Основні показники ділової активності ДП “Сумська біологічна фабрика ”

Показник	2009	2010	2011
Коефіцієнт оборотності  активів	0,69	0,47	0,62
Коефіцієнт оборотності  кредиторської заборгованості	6,25	4,72	24,47
Коефіцієнт оборотності  дебіторської заборгованості	8,81	10,07	10,77
Строк погашення дебіторської заборгованості (днів)	42	36	34
Строк погашення кредиторської  заборгованості (днів)	58	77	18
Коефіцієнт оборотності  матеріальних запасів	2,07	1,44	1,73
Коефіцієнт оборотності  основних засобів	0,47	0,32	0,42
Коефіцієнт оборотності  власного капіталу	0,72	0,49	0,64

 

Провівши аналіз ділової  активності підприємства, спостерігаємо  дещо не істотні проте зміни коефіцієнта  оборотності активів,зокрема його зниження у 2010 році – що свідчить про уповільнення обороту оборотних засобів, але вже 2011 він набирає обертів. Зростання коефіцієнта оборотності кредиторської заборгованості означає збільшення швидкості оплати заборгованості підприємства. Коефіцієнт дебіторської заборгованості порівняно з 2009 роко у звітному зріс  до позначки 10,77, тобто підприємство швидше одержує оплату по рахунках. Період обороту кредиторської та дебіторської заборгованості зменшується відповідно на 7 і 40 днів. Зменшення коефіцієнта оборотності матеріальних запасів свідчить про відносне збільшення виробничих запасів і незавершеного виробництва або про зниження попиту на готову продукцію. У 2010 році коефіцієнт оборотності власного капіталу зазнав деяких коливань, але згодом підвищив своє значення блище до 1 – це  говорить про те, що держава майже повністю фінансує своє підприємство і воно є більш фінансово стійким, стабільним і незалежним від кредиторів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Стратегічний  аналіз діяльності підприємства.

Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства дає змогу розпізнати його сильні та слабкі сторони, оцінити  їх взаємозв’язок з факторами  зовнішнього середовища.

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Слід відзначити високу результативність застосування методу SWOT-аналізу в організаціях торгівлі, що обумовлено наступними факторами:

1. Істотним зростанням взаємної зацікавленості учасників торгового процесу в однозначній, об'єктивної і достовірної оцінки ситуації, що складається на ринку;
2. Нестійким зростанням обсягу продажів на основі підбору відповідного асортименту товарів і встановлення цін, що стимулюють зростання попиту на них;
3. Необхідністю постійної підтримки конкурентоспроможності організації та підвищення ефективності її функціонування.

Враховуючи послідовний  перехід бухгалтерського обліку та складання звітності відповідно до вимог, прийнятих у міжнародних  стандартах фінансової звітності (МСФЗ), істотно зростає роль ринкової інформації, що дозволяє більш чітко реагувати  на зміни умов ринку. Вимоги до включаються  у звітність пояснень і доповнень  припускають оцінку відповідності  структури виробництва і результатів  діяльності підприємства вимогам ринку-використання справедливої ​​вартості, створення резервів під знецінення активів. Для виконання цих вимог необхідна додаткова ринкова інформація і нові методи її аналізу.

Складові SWOT-аналізу	Можливість		Загрози
	А.Розвиток інформаційних технологій, зокрема систем автоматизованого обліку товару		a)Низька  купівельна спроможність населення
	Б.Низька концентрація оптових фірм на ринку		b)Нестача  обігових коштів у лікувально-профілактичних закладах
	В.Організація конкурсів (тендерів) на закупівлю ліків за рахунок бюджетних коштів		c)Недобросовісність  частини аптек стосовно оплати
	Г.Розширення точок збуту продукції		d)Збільшення кількості суб’єктів оптового ринку
	Д.Розвиток навчальних (тренінгових) послуг		e)Жорстке  державне регулювання цін стосовно  великого переліку препаратів
			f)Мінімізація  аптеками товарних запасів
Сильні  сторони	SO-стратегії		ST-стратегії
I.Досвід  роботи на ринку	Участь  у тендерах (Г), збільшення ринкової частки (В)		Участь  у добродійних та гуманітарних акціях (d)
II.Широкий,  глибокий та диверсифікований  товарний асортимент, зокрема наявність  ексклюзивних оригінальних препаратів	Привернення уваги можливих клієнтів (Д)		Формування  асортиментної політики, тісно пов’язаної із диверсифікацією в напрямку розширення асортименту (e)
III.Довгострокові  контракти з виробниками, зокрема  іноземними			Розроблення цінової політики стосовно переліку ліків, які підлягають державному регулюванню (e)
IV.Широкий  радіус обслуговування			Використання  географічної консолідації (f)
V.Значна  кількість постійних клієнтів	Створення договірної вертикальної маркетингової  системи на основі консигнаційного  забезпечення замість простого товарного кредитування (Д, f)
	Використання  принципів теорії портфоліо для дискримінації клієнтів на основі АВС-аналізу (Д, d)
VII.Наявність  електронної пошти, зв’язок через  Web-вузли	Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів  групи А (А, Б, d)
Слабкі сторони	WO-стратегії			WT-стратегії
1.Зменшення  ринкової частки	Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптимального асортименту доступних  за ціною для різних сегментів споживачів лікарських засобів, привернення уваги нових клієнтів (В, Д, a, b, c, d)
2.Недостатній  рівень фінансування	Залучення інвесторів
3.Відсутність  чіткої системи оплати праці	Оптимізація системи оплати праці на основі ранжування посадової структури підприємства (З, b, c)
4.Низький  рівень розвитку механізації, автоматизації та техніко-технологічної бази складського господарства	Впровадження  систем автоматизованого обліку, зокрема автоматичної ідентифікації ліків за допомогою штрихового кодування (Б, d)
5. Високі  витрати на транспортування	Маршрутизація перевезень з використанням спеціального комп’ютерного забезпечення, зокрема електронного та цифрового атласу доріг (А, Б).		Зосередження  на певному географічному ринку (географічне фокусування) (,f)
6.Низький  рівень системи керування товарними запасами	Поетапне впровадження окремих модулів корпоративної системи управління підприємством (А, Б), зокрема стосовно управління товарними запасами (Ж, f)
7.Недостатньо  ефективна робота з клієнтами	Реалізація  програми навчання фахівців (Ж)	Переорієнтація  на платоспроможних добросовісних  клієнтів, перегляд системи надання  товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними (b, c)

 

За результатами проведеного SWOT-аналізу встановлюємо, що досліджуване підприємство має ряд сильних сторін і можливостей на фармацевтичному ринку. Йому можна запропонувати конкретні стратегії з потенціювання цих сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить фірмі конкурентні переваги. Наприклад, наявність електронної пошти, зв’язку через Web-вузли, розвиток інформаційних технологій, зокрема систем автоматизованого обліку товару можна використати для оснащення дискримінованих за теорією портфоліо постійних покупців.