SWOT-ана́ліз

SWOT-ана́ліз — аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії:

• сильних (Strengths)
• і слабких (Weaknesses) сторін проекту,
• можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації,
• та загроз (Threats), пов'язаних з його здійсненням.

Цей акронім може бути представлений  візуально у вигляді таблиці:

	Позитивний вплив	Негативний вплив
Внутрішнє середовище	Strengths (сильні сторони)	Weaknesses (слабкі сторони)
Зовнішнє середовище	Opportunities (можливості)	Threats (загрози)

Акронім SWOT був вперше введений в 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес-політики професором K. Andrews. Спочатку SWOT-аналіз був заснований на озвучуванні і структуризації знань про поточну ситуацію і тенденції.

У 1965 році чотири професори Гарвардського університету — Leraned, Christensen, Andrews, Guth запропонували технологію використання SWOT-моделі для розробки стратегії поведінки фірми. Була запропонована схема LCAG (по початкових буквах прізвищ авторів), яка заснована на послідовності кроків, що приводять до вибору стратегії.

Оскільки SWOT аналіз в загальному вигляді не містить економічних категорій, його можна застосовувати до будь-яких організацій, окремих людей і країн для побудови стратегій в найрізноманітніших областях діяльності.

Головною метою проведення SWOT-аналізу є отримання достовірних  даних про можливості компанії і  загрози просування її на ринку товарів  і послуг. Тому, для досягення  цієї мети перед SWOT-аналізом ставляться наступні завдання: виявлення маркетингових  можливостей, які відповідають ресурсам фірми; визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу; виявлення сильних  сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями; визначення слабкостей фірми та розроблення  стратегічних напрямів їх подолання; виявлення  конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів [2].

Для здійснення SWOT-аналізу на підприємстві необхідне відповідне інформаційне забезпечення, яке повинно включати: базу даних; методи та моделі, необхідні для SWOT-аналізу; набір організаційних і методичних прийомів, необхідних для підвищення надійності інформаційного забезпечення [4, с.34]. Методика SWOT-аналізу ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства разом. За  допомогою цієї методики можна встановити взаємозв’язки між силою та слабкістю, які властиві підприємству, і зовнішніми загрозами і можливостями. Спершу виявляють сильні і слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв’язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства.

При проведенні SWOT-аналізу  необхідно ретельно визначити сферу  кожного SWOT-аналізу, зрозуміти відмінності між його елементами, бути об’єктивним і використовувати різносторонню вхідну інформацію, уникати просторових і двозначних заяв. SWOT-аналіз повинен проводитися за участю всіх найважливіших членів даної організації. Це стосується загальної ідентифікації слабких і сильних сторін, які усередині організації мають бути добре видні. SWOT-аналіз може виконуватися із застосуванням методу «мозкового штурму». Якість аналізу можна підвищити, залучаючи до його проведення осіб, що не відносяться до організації. Такі особи можуть виступити неупередженими арбітрами, які в змозі оцінити пропозиції, а також, ставлячи особливі питання, спровокувати організацію до переосмислення своїх положень і дій. При проведенні SWOT-аналізу, а особливо аналізу шансів і погроз, повинні використовуватися раніше проведені дослідження громадської думки [ 2 ].

Методика проведення SWOT-аналізу  передбачає здійснення декількох етапів:

І. Визначення власних сильних  і слабких сторін підприємства (табл. 1). Перший етап дозволяє визначити, які сильні сторони і недоліки підприємства. Для цього необхідно: скласти перелік параметрів, по якому оцінюватиметься підприємство; по кожному параметру визначити, що є сильною стороною підприємства, а що – слабкою; зі всього переліку вибрати найбільш важливі сильні і слабкі сторони підприємства.

Загальні характеристики сильних  і слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі [5, с.617]

Потенційні  внутрішні переваги

Потенційні внутрішні  недоліки

-конкурентні переваги (унікальність); -сильна позиція у  специфічних ринкових сегментах,  добре знаний лідер; -жорсткий конкурент  на ринку; -стратегія наступу чи  інша важлива стратегія;  -сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності; -вища за середню обізнаність  про стан ринку;  - можливості захисту від конкурентів; -диференціація виробів,  обгрунтована диверсифікація; -достатні фінансові  ресурси;  -вищі за середні технологічні  та інноваційні навички; творчий  менеджмент; -добре вивчений ринок, потреби  покупців; -вища за середню рентабельність  і  прибутковість та маркетингові навички.

-відсутність реальних  конкурентних переваг;  -постійні атаки з  боку ключових конкурентів; -нижчі за середні  темпи зростання;  -брак фінансових ресурсів, недостатній  прибуток; -втрата репутації у споживачів; -«пасти задніх» у  розвитку продукції, вузька спеціалізація; -недоліки в стратегічній  діяльності; -брак дій для пом’якшення  конкурентного тиску;  -виробництво з високими  витратами, старіння потужностей;  -відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів; -«новачок» у бізнесі,  чию репутацію ще не доведено; -відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами;

ІІ. Визначення ринкових можливостей і погроз (табл. 2). Це своєрідна «розвідка місцевості» - оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію поза вашим підприємством і зрозуміти, які у вас є можливості, а також, яких погроз слід побоюватися.

Таблиця 2

Загальні зовнішні можливості та загрози  для підприємства, що використовуються в SWOT-аналізі [5, с.618]

Потенційні  зовнішні можливості	Потенційні  зовнішні загрози
-розвиток економіки  країни; -соціально-політична стабільність; -обгрунтоване законодавство;  -обслуговування додаткових  груп споживачів; -входження у нові  ринки (сегменти); -розширення виробництва  для задоволення потреб споживачів;	-інфляція; -велика ймовірність  виникнення нових конкурентів  (в т. ч. іноземних); -зростання збуту товарів-замінників; -уповільнений темп зростання  ринку; -«ворожі дії» з боку  держави;  -тенденції до рецесії  та скорочення ділового

Продовження таблиці 2

-споріднена диверсифікація, товари з доповненнями; -вертикальна інтеграція; -можливість руху в  бік більш привабливих стратегічних  груп; -самозаспокоєність ключових  конкурентів;  -швидке зростання ринку.

циклу; -виникнення труднощів  при укладанні договорів із  постачальниками та споживачами;  -зміни в потребах  і смаках споживачів; -негативні демографічні  зміни;  -негативна екологічна  ситуація; -соціально-політична нестабільність.

ІІІ. Зіставлення сильних і слабких  сторін підприємства з можливостями і погрозами ринку. Для зіставлення можливостей підприємства умовам ринку і узагальнення результатів SWOT-аналізу застосовується матриця SWOT, яка має наступний вигляд (рис. 1).

Стратегічний набір —  це система стратегій різного  типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. 
Вимоги до стратегічного набору: 
орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей; 
ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій; 
ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів; 
надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість; Добре сформований стратегічний набір — той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій. 
Обґрунтований стратегічний набір — той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є). 
Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі стратегії: 
загальні для всього підприємства в цілому; 
загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; 
для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); 
для кожної з функціональних підсистем підприємства; 
ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

 

Існуючий «стратегічний набір»  містить елементи:

І. Зовнішнє середовище;

ІІ. Внутрішнє середовище

ІІІ. Ситуаційний аналіз;

ІУ. Висновки щодо впливу зовнішніх  і внутрішніх факторів на стратегічний набір 

У. Розробка та оцінка стратегічних альтернатив

УІ Формування стратегічного  набору, адекватного новій ситуації 
час, зміни, досягнення певних орієнтирів тощо. 

 

 

 

Фінансова стратегія представляє собою визначення довгострокової мети фінансової діяльності підприємства, вибір найбільш ефективних способів і шляхів їх досягнення.

Завданнями фінансової стратегії  є:

· визначення способів проведення успішної фінансової стратегії та використання фінансових можливостей;

· визначення перспективних  фінансових взаємовідносин із суб’єктами господарювання, бюджетом, банками  та іншими фінансовими інститутами;

· фінансове забезпечення операційної та інвестиційної діяльності на перспективу;

· вивчення економічних та фінансових можливостей імовірних  конкурентів, розробка та здійснення заходів  щодо забезпечення фінансової стійкості;

розробка способів виходу із кризового стану та методів  управління за умов кризового стану  підприємств.

Розробка фінансової стратегії  – це галузь фінансового планування. Як складова частина загальної стратегії  економічного розвитку, вона має узгоджуватися  з цілями та напрямками останньої. У  свою чергу, фінансова стратегія  справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства. Зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку спричиняє  коригування як фінансової, так і  загальної стратегії розвитку підприємства.

Теорія фінансової стратегії, досліджуючи об’єктивні економічні закономірності ринкових відносин, розробляє  форми та способи виживання й  розвитку за нових умов. Фінансова  стратегія включає методи та практику формування фінансових ресурсів, їх планування та забезпечення фінансової стійкості підприємства за ринкових умов господарювання. Фінансова стратегія охоплює всі форми фінансової діяльності підприємства: оптимізацію основних та оборотних засобів, формування та розподіл прибутку, грошові розрахунки, інвестиційну політику.

Всебічно враховуючи фінансові  можливості підприємств, об’єктивно оцінюючи характер внутрішніх та зовнішніх факторів, фінансова стратегія забезпечує відповідність фінансово-економічних  можливостей підприємства умовам, які  склалися на ринку товарів та фінансовому  ринку. Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найефективніших  способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії мають підпорядковуватися загальній стратегії економічного розвитку та спрямовуватися на максимізацію прибутку та ринкової вартості підприємства. За розробки фінансової стратегії слід ураховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденції розвитку вітчизняних  фінансових ринків, можливості диверсифікації діяльності підприємства.

Процес формування фінансової стратегії підприємства включає  наступні основні етапи:

· визначення періоду реалізації стратегії;

· аналіз факторів зовнішнього  фінансового середовища підприємства;

· формування стратегічної мети фінансової діяльності;

· розроблення фінансової політики підприємства;

· розроблення системи  заходів по забезпеченню реалізації фінансової стратегії;

· оцінка розробленої фінансової стратегії.

Важливим моментом при  розробленні фінансової стратегії  підприємства є визначення періоду  її реалізації. Тривалість цього періоду  залежить в першу чергу від  тривалості періоду формування загальної  стратегії розвитку підприємства. Крім того, на нього діють такі фактори: динаміка макроекономічних процесів, зміни, що відбуваються на фінансовому  ринку, галузева приналежність і  специфіка виробничої діяльності підприємства.

В процесі формування фінансової стратегії велика увага приділяється аналізу факторів зовнішнього середовища, вивченню економіко-правових умов фінансової діяльності підприємства та врахуванню факторів ризику.

Формування стратегічної мети фінансової діяльності підприємства є наступним етапом стратегічного  планування, головним завданням якого  є максимізація ринкової вартості підприємства. Система стратегічних цілей підприємства повинна формуватися чітко і  коротко, відображаючи кожну з цілей  в конкретних показниках – нормативах. До таких нормативів відносяться:

· середньорічний темп зростання  власних фінансових ресурсів, що формуються із внутрішніх джерел;

· мінімальна частка власного капіталу;

· коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства;

· співвідношення оборотних  і необоротних активів підприємства тощо.

На базі фінансової стратегії  визначається фінансова політика підприємства за основними напрямами фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна.

Фінансова політика підприємства – це сукупність методів фінансового  менеджменту, яка здійснюється в  короткостроковому періоді і  враховує фактори, які діють у  цей час.

Підприємство формує фінансову  політику під впливом трьох груп факторів:

І група – фактори мікроекономічного  характеру;

ІІ група – фактори  макроекономічного характеру;

ІІІ група – специфічні фінансові фактори.

До першої групи відносяться: споживчий попит на продукцію (товари, послуги), які реалізовує підприємство та товарна пропозиція; рівень цін  на товари; конкурентне середовище підприємства; ринкова частка підприємства та його конкурентоспроможність.

До другої групи відносяться: податкова політика; оплата праці; регулювання  доходів та цін; кредитно-грошова  політика; кон’юнктура ринків ресурсів та капіталів.

До третьої групи відносяться: фактори часу, інфляція, ризики. Врахування факторів ризику має важливе значення для формування фінансової стратегії. Фінансова стратегія розробляється  з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансової кризи  та інших непередбачуваних обставин.

В результаті розроблення  системи заходів, що забезпечують реалізацію фінансової стратегії, на підприємстві формуються “центри відповідальності”, визначаються права, зобов’язання і  заходи відповідальності їх керівників за результати реалізації фінансової стратегії підприємства.

Заключним етапом розроблення  фінансової стратегії підприємства є оцінка її ефективності. Така оцінка може бути основана на прогнозованих  розрахунках різних фінансових показників, а також на основі прогнозу динаміки нефінансових результатів реалізації розробленої стратегії, таких як зростання ділової репутації  підприємства, підвищення рівня управління фінансовою діяльністю його структурних  підрозділів тощо.

Ефективність фінансової стратегії досягається за:

· відповідності розробленої  фінансової стратегії загальній  стратегії підприємства – ступеню  узгодженості цілей, напрямків і  етапів реалізації цих стратегій;

· узгодженості фінансової стратегії підприємства з прогнозованими змінами у зовнішньому підприємницькому середовищі;

· реалізації розробленої  підприємством фінансової стратегії  щодо формування власних і залучених  зовнішніх фінансових ресурсів тощо.

У процесі розробки фінансової стратегії особлива увага приділяється виробництву конкурентоспроможної продукції, повноті виявлення грошових доходів, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу  прибутку, визначенню оптимальної потреби  в оборотних коштах, раціональному  використанню залучених коштів, ефективному  використанню капіталу підприємства.

Фінансова стратегія підприємства забезпечує:

· формування та ефективне  використання фінансових ресурсів;

· виявлення найефективніших  напрямків інвестування та зосередження фінансових ресурсів на цих напрямках;

· відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям підприємства;

· визначення головної загрози  з боку конкурентів, правильний вибір  напрямків фінансових дій та маневрування для досягнення вирішальної переваги над конкурентами.

Вихідним етапом планування є прогнозування основних напрямків  фінансової діяльності підприємства, що здійснюється в процесі перспективного планування. На цьому етапі визначаються завдання і параметри поточного  фінансового планування. У свою чергу  база для розроблення оперативних  фінансових планів формується саме на стадії поточного фінансового планування.

Основу перспективного фінансового  планування становить прогнозування, яке є втіленням стратегії  підприємства на ринку. Фінансове прогнозування  полягає у вивченні можливого  фінансового стану підприємства на перспективу. На відміну від планування, прогнозування передбачає розробку альтернативних фінансових показників та параметрів, використання яких відповідно до тенденцій зміни ситуації на ринку  дає змогу визначити один із варіантів  розвитку фінансового стану підприємства.

Основою фінансового прогнозування  є узагальнення та аналіз наявної  інформації з наступним моделюванням і врахуванням факторів можливих варіантів розвитку ситуації та фінансових показників. Методи та способи прогнозування  мають бути достатньо динамічними  для того, щоб своєчасно врахувати  ці зміни.

Результатом перспективного фінансового планування є розробка трьох основних документів:

· прогноз звіту про  фінансові результати (про прибутки та збитки);

· прогноз руху грошових коштів (баланс грошових потоків);

· прогноз балансу активів  та пасивів підприємства.

Прогнозний звіт про фінансові  результати показує обсяг прибутку, який буде одержано в наступному періоді.

Прогноз руху грошових коштів відображає рух грошових потоків  за операційною, інвестиційною фінансовою діяльністю. Він дає можливість визначити  джерела капіталу й оцінити його використання в наступному періоді.

За допомогою прогнозу руху грошових коштів можна визначити, скільки грошових коштів необхідно  вкласти в господарську діяльність підприємства, синхронність надходження  і витрачання грошових коштів, що дає  можливість визначити потребу в  залученні капіталу й перевірити майбутню ліквідність підприємства.

Таблиця 11.1

Прогноз руху грошових коштів

Після складання прогнозу руху грошових коштів розробляється  стратегія фінансування підприємства.

Прогноз балансу підприємства входить до складу директивного фінансового  планування. Баланс підприємства –  це зведена таблиця, що в ній відображено  джерела капіталу (пасив) і його розміщення (актив). Баланс активів і пасивів  необхідний для того, щоб оцінити, в які види активів спрямовуються  грошові кошти і за рахунок  яких джерел (пасивів) передбачається створення активів.

Структура балансу, що прогнозується (як правило, на плановий трирічний  період) відповідає загальновживаній структурі балансу підприємства, оскільки за вихідний береться бухгалтерський баланс підприємства на останню дату.

Успіх фінансової стратегії  підприємства гарантується, коли фінансові  стратегічні цілі відповідають реальним економічним та фінансовим можливостям  підприємства, коли чітко централізовано фінансове керівництво, а методи його є гнучкими та адекватними змінам фінансово-економічної ситуації.

 

 

 

 

 

Диверсифікація — (лат. diversus — різний і лат. facere — робити) процес розвитку діяльності підприємства, пов`язаний із збільшенням діапазону видів та проникненням в нові сфери діяльності, освоєнням нових виробництв, розширенням асортименту товару, що включає не тільки диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми.^{[1] [2]}

Рішення щодо застосування диверсифікації, тобто розширення напрямків  діяльності фірми, включають розгляд  двох груп питань:

1.Чи дає новий напрямок (галузь) кращі можливості одержання  прибутку в порівнянні з можливостями, наявними в галузі, де вже функціонує  фірма?

2. Чи може компанія  конкурувати з існуючими компаніями  на ринку?

 

Цілі диверсифікації

— завоювання нових ринків збуту продукції;

— розширення асортименту продукції;

— покращення фінансового  та економічного стану підприємства;

— відповідність виробництва  потребам ринку, що постійно змінюються;

— страхування підприємства від ризику вступу продукції до стадії спаду життєвого циклу;

— підвищення конкурентоспроможності підприємства;

— оновлення науково-технічної  бази підприємства;

— більш повне завантаження виробничих потужностей.

Причини диверсифікації

Існує багато причин, які  змушують підприємства та їх керівників приймати рішення стосовно диверсифікації. Головні причини щодо прийняття рішення про диверсифікацію:

— часткове використання ресурсів;

— зниження прибутку від основного виробництва;

— скорочення попиту на продукцію;

— створення нових робочих  місць;

— постійний ріст конкуренції  та НТП(науково-технічного прогресу).^{[10] [11]}

 

Види диверсифікації

За Ф. Котлером виділяють три види диверсифікаційних  процесів:

1. Концентрична (вертикальна) -підприємтсво виробляє товари, які як в технологічному так і в маркетинговому аспекті пов'язані зі вже існуючими товарами фірми. Приклад - корпорація en:General Motors, яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації - власна продукція становить близько 65% загальної вартості автомобіля.

Переваги концентричної  диверсифікації:

• гарантія поставок технічних і матеріальних ресурсів;
• тісний контакт з кінцевими споживачами;
• контроль всього ланцюга виробництва - від сировини до готової продукції;
• стабільність господарських зв’язків у межах підприємства.

Недоліки концентричної  диверсифікації

— постійне вдосконалення  виробництва потребує значних витрат, що стає головною причиною перевищення  вартості ресурсів за середньоринкову;

— негативні зміни зовнішнього  середовища прямо впливають на взаємозалежність підрозділів та погіршують становище  підприємства;

— зменшення впливу конкуренції через обмеженість ринку збуту.

Сьогодні спостерігається  тенденція до зниження рівня концентричної  диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів  та комплектуючих - вони купують їх на ринку.

2. Горизонтальна  диверсифікація - розширення власного асортименту продукції виробами, які не пов'язані з тим, що випускається, але створюють зацікавленість існуючих клієнтів. Горизонтальна диверсифікація передбачає освоєння нових ринків та сфер бізнесу, які задовольняють потреби вже існуючих клієнтів. Переваги горизонтальної інтеграції полягають у різнобічному аналізі та задоволенні потреб споживачів, при якому досягається ефект синергізму - сукупність видів діяльності дає більший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад - компанія, що займається пасажирськими перевезеннями, входить до туристичного бізнесу та надає послуги з туристичного обслуговування. Ефект стратегії горизонтальної диверсифікації виявляється в тому, що види бізнесу, якими займається підприємство, є взаємопідсилюючими. Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися -тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.

 
3. Конгломератна  диверсифікація - поповнення асортиметну компанії виробами, що не пов'язані ні з технологіями, які застосовуються, ні з ринками, на яких працює фірма, ні з існуючими потребами споживачів. Цей вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і може застосовуватися лише великими, прибутковими підприємствами.^[12]

Мотиви конгломератної диверсифікації:

— раціональне використання фінансових ресурсів. Грошові потоки, що надходять від підрозділів стагнуючих галузей, можуть бути використані галузями, що зростають;

— можливість придбання  нового бізнесу по низькій ціні, які існують у галузях, що знаходяться  на стадії спаду, коли фірми прагнуть швидко вийти із бізнесу, мінімізуючи  майбутні втрати;

— зниження ризику. У підприємтсва зникає залежність від ризику спаду  попиту на товари, через наявність  інших виробництв;

— захист від поглинання. Конгломеративна диверсифікаціє робить фірму стійкою та недоступною щодо поглинання.

Недоліки конгломератної диверсифікації:

— труднощі в регулюванні  різних видів бізнесу та підрозділів;

— складність аналізу стратегічних проблем;

— проблематичність оцінки стратегічних планів.^[13]

 

 

 

 

ТЕМА 6 СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОГО  РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Зовнішній розвиток підприємства.

 

Розвиток підприємства може бути:

внутрішнім - через розширення асортименту продукції, і це є  концентрований (інтенсивний) розвиток по продукту;

зовнішнім - в даній або  суміжних галузях у формі горизонтального, вертикального і діагонального  розвитку. Наприклад, шляхом придбання  іншої фірми або об'єднання  фірм. І це є інтеграція або інтегрований розвиток підприємства.

 

Цілями інтеграції насамперед: зменшення невизначеності у постачанні і збуті; обмеження конкуренції; поліпшення можливості впровадження технологічних  інновацій; зниження витрат.

 

Виділяють такі основні сценарії зовнішнього, тобто інтегрованого  розвитку: зворотна і пряма вертикальна, горизонтальна і діагональна  інтеграція.

 

Зворотна вертикальна  інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або  встановлення контролю над постачальниками. Технологія тут наступна: фірма може або створювати дочірні структури, або придбати інші фірми, які здійснюють (займаються) постачання комплектуючих, вузлів, напівфабрикатів, сировини тощо. Реалізація стратегії зворотної  інтеграції може зменшувати залежність фірми від коливання цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби, зменшувати витрати на постачальницькі  операції.

 

Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні  фірмою суб'єктів господарювання або  у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і  кінцевими споживачами її продукції (тобто над підприємствами-споживачами  продукції підприємства-виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями). Даний  тип інтеграції привабливіший при  зростанні ціни на посередницькі  послуги, а також у випадку  відсутності посередників, які б  відповідали (задовольняли) вимогам(и) фірми-виробника.

 

Методами вертикальної інтеграції виступають консолідація, групування, франчайзинг і цільова пролонгація.

 

Консолідація передбачає заключення певного підприємства як філії дочірнього підприємства або  підрозділу до складу основного. Консолідованим є підприємство, що здійснює більше ніж 50% робіт на виробництві.

 

Групування передбачає утворення  групи підприємств з виділенням основного, з інтегрованих на засадах  обміну акціями (взаємної співвласності), взаємних управлінських зв'язків  чи надання різноманітних послуг (розроблення технології, соціально-побутове обслуговування, інформаційно-рекламна діяльність тощо).