Теоретические основы аттестации персонала в организации

Содержание

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала. Процесс набора и отбора персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства – труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации должен соответствовать определенным требованиям, чтобы приносить максимальную пользу. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего – эти вопросы являются одной из самых главных, которые необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать.

Одной из форм изучения персонала организации является индивидуальная работа с сотрудниками. Она предполагает всестороннее изучение каждого сотрудника, его интересов, личных и профессиональных качеств, взаимоотношений с коллегами.  Для этого используются различные методы: наблюдение за поведением работника при выполнении служебных обязанностей и во время неформального общения, изучение автобиографий, анкетирование и тестирование, проведение деловых бесед. С помощью всестороннего подхода можно выявить сильные и слабые стороны работника, его потенциал, способность к обучению, основные мотивирующие факторы и карьерные ожидания.

1. Теоретические основы аттестации персонала в организации

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице очень часто является аттестация – это процедура систематической оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте и в данной должности.

Аттестация персонала – оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия сотрудника компании занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении сотруднику квалификационного разряда. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников в каждой отрасли деятельности.

Объектом аттестации может быть не только отдельный сотрудник, но и его рабочее место (его соответствие технологическим стандартам, а также требованиям охраны и безопасности труда), и всё подразделение (организация).

Предметом оценки могут быть: особенности поведения сотрудника в организации (его отношение к своим обязанностям), выполнение сотрудником своих должностных обязанностей (результаты труда за определённый период времени), черты личности, связанные с выполнением служебных функций, уровень компетентности.

Аттестация персонала – это совокупность мероприятий, направленных на индивидуальную оценку деятельности работника. Применяется аттестация персонала чаще всего в следующих случаях:

• для регулярной оценки эффективности профессиональной деятельности сотрудников организации;
• для оценки деятельности сотрудников по окончании испытательного срока – принятие окончательного решения;
• в ситуациях кардинальных изменений в структуре организации.

Аттестация служит юридической основой для продвижений по служебной лестнице, переводов, определения размеров заработной платы, награждений, но и понижений в должности или увольнения. Данная оценка персонала направлена на улучшение качественного состава сотрудников, совершенствование стиля управления персоналом, определение степени загрузки работников и его использование по специальности.

Основными задачами аттестации являются:

• установление соответствия работника занимаемой должности;
• выявление перспектив применения потенциальных возможностей и способностей сотрудника;
• определение необходимости повышения, профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника;
• стимулирование роста профессиональной компетентности сотрудника и улучшение результатов его труда;
• обеспечение возможности передвижения кадров по служебной лестнице, освобождение от должности, а также перевода на более или менее квалификационную работу.

Функции аттестации персонала (таб 1.1)

Функции по проведению аттестации распределены между линейными руководителями и кадровыми службами.

Эффективному сбору информации может способствовать привлечение в качестве экспертов всех сотрудников конкретного подразделения, в котором проходит аттестация, и сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с этим подразделением.

Цели аттестации персонала:

Основные:

• Оценка результатов труда сотрудника.
• Определение соответствия их занимаемой должности.
• Выявление недостатков в уровне подготовки.
• Составление плана развития работника

Дополнительные:

• Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)
• Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.
• Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие:

• Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.
• Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические:

• Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.
• Улучшение морального и психологического климата в организации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда, руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдональдс" руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года.

Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы" трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

К числу основных принципов аттестации относятся следующие:

1. Демократизм предполагает широкое участие общественности в проведении аттестации.

2. Гласность, т.е. широкое ознакомление работников о порядке и методике проведения аттестации. На аттестуемого составляются отзыв, который нередко обсуждается в коллективе структурного подразделения.

3. Объективность аттестации проявляется в принятии решения аттестационной комиссией большинством голосов, в возможности обжалования решения комиссии.

4. Результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам аттестации.

5.  Оценку нельзя соединять с критикой.

6.  Обязательное сообщение результатов работнику.

7.  В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

8. Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

Выделяют такие виды аттестации как: итоговая, промежуточная и специальная (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности сотрудника за весь период работы. Это оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи – не гарантия хорошей работы, так как со временем многое меняется и поэтому необходимо оценивать, прежде всего, личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в различных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые также могут влиять независимые внешние факторы. Итоговая аттестация обычно проводится один раз в три-пять лет.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая аттестация должна базироваться на результатах предыдущей. Регулярные аттестации как основа вознаграждения и продвижения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. При этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате может иметь обратный эффект.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, в частности, направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Также существует такой вид аттестации как самооценка.

Самооценка – это письменные ответы аттестуемого на вопросы специальных анкет. Аттестуемый работник самостоятельно даёт характеристику выполнения своих должностных обязанностей. Это помогает узнать, какие требования он к себе предъявляет и как собирается улучшать свою деятельность. Результаты самооценки обсуждают с коллегами и руководителем, поскольку самооценка очень субъективна.

Аттестация также подразделяется на очередную, аттестацию по истечению испытательного срока, и аттестацию продвижения по службе. (таб. 1.2)

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

• Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
• Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.
• Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.
• Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

2. Процедура проведения аттестации персонала

Существует несколько этапов прохождения аттестации персонала: подготовительный, этап оценки сотрудника и его деятельности, этап проведения аттестации, заключительный этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом.

Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя, аттестуемого;
• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;
• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;
• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

3. Использование результатов аттестации руководителем предприятия

Аттестация персонала завершается подведением итогов данного мероприятия. Особое внимание уделяется недостаткам, выявленным в ходе подготовки и проведения аттестации, а также выработке рекомендаций, которые направлены на повышение уровня предприятия и процедуры проведения аттестации в будущем. Все материалы по аттестации передаются непосредственно руководителю для принятия окончательных решений.

После аттестации сотрудников предприятия издаётся приказ, которым утверждаются изменения в расстановке кадров, изменения в должностных окладах, разработанные мероприятия, поощрения положительно аттестованных сотрудников.

Решения, принимаемые по результатам аттестации 
Результаты аттестации передаются руководителю организации, который в установленном порядке принимает одно из следующих решений:

• поощряет работника;
• предлагает перевод на другую работу;
• расторгает трудовой договор.

Сотрудник не соответствует занимаемой должности.  
Сотрудник может быть переведен на другую должность (с понижением) или уволен в соответствии с трудовым законодательством В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении работника.

Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационной комиссии и руководства, связанные с увольнением или переводом работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения индивидуальных трудовых споров. 

Сотрудник соответствует занимаемой должности.

Сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции и т.д. В связи с этим может назначаться повторная (контрольная) аттестация. 

Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности. На основании этого может решаться вопрос о повышении категории в рамках одной должности. Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о повышении категории в рамках должности, о повышении сотрудника в должности или включении его в резерв на выдвижение.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении или наказании руководителя аттестуемого сотрудника в связи с отличной или неудовлетворительной подготовкой к экзамену его подчиненного.

Аттестация персонала позволяет планировать все основные управленческие решения, снабжая руководство информацией для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей должности. Неоспорима важность этапа работы с экспертами, подготовки членов экспертной и аттестационной комиссий. Это должна учитывать при разработке системы аттестации любая компания, если она стремится к максимальной достоверности результатов оценки. Желательно внедрение обязательной периодической аттестации. Это повышает эффективность деятельности сотрудников, рост показателей их деятельности, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам. 

Заключение

Организациям периодически необходимо оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров.

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Выбор методов аттестации для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, – чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. Издательство: ЮНИТИ, 2006. – 303с.
2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. Издательство: ЮНИТИ, 2005. – 287с.
3. Вязигин А. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. Издательство: Вершина, 2005.
4. Кибанов А. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация (пер.). Издательство: Экзамен, 2005.
5. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Издательство: Управление персоналом. Журнал, 2005.
6. Сиван Б. Аттестация персонала – путь к взаимопониманию: перевод. Издательство: Pretext, 2007. – 48с.
7. Стадник А.А. Оценка персонала. Издательство: Бегин Групп, 2005. – 178с.