Теоретические основы антикризисной политике в логистическом управлении

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ  И ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и  сущность антикризисного управления

Управление  предприятием — направленное воздействие  руководства хозяйствующего субъекта на хозяйственные процессы в целях  увеличения прибыли за счет повышения  эффективности производства, улучшения  качества выпускаемой продукции  и обеспечения на этой основе экономического и социального развития коллектива предприятия. Антикризисное управление предприятием (антикризисный менеджмент) - новое понятие для экономики России. В отличие от антикризисного регулирования это микроэкономическая категория, отражающая производственные отношения на уровне предприятия. Появление антикризисного управления продиктовано необходимостью финансового оздоровления многочисленных предприятий, функционирующих в состоянии хронической неплатежеспособности.

Проведение  в России макроэкономических преобразований либерально-монетаристской направленности без адекватной перестройки механизмов управления предприятиями привело  к возникновению в процессе проведения реформ значительного количества убыточных  и низкодоходных предприятий.

Механизм  банкротства таких предприятий  в большинстве случаев неэффективен, фактически ориентирован на ликвидацию предприятий, а в условиях сложившегося в настоящее время финансового  кризиса неприемлем в силу возможного усугубления социальных последствий.

Антикризисное управление изучает условия возникновения, сущность, формы проявления, этапы, динамику развития и периодичность  появления кризисов, а также совокупность форм и методов элиминирования кризисных  ситуаций и меры по ликвидации последствий  экономических кризисов на различных уровнях хозяйствования.

Анализ  причин возникновения кризисных  процессов в экономике, непосредственно  влияющих на финансовую устойчивость предприятий, позволяет классифицировать их по уровню влияния на внешние и внутренние (таблица 1.1).

Таблица 1.1 –  Классификация причин возникновения  кризисных процессов в деятельности российских предприятий и снижения уровня их финансовой устойчивости

В результате системного подхода, антикризисное  управление рассматривается как  комплексный процесс (таблица 1.2), содержащий мероприятия по предварительной  диагностике кризиса, его предупреждению,  а также методы по его устранению и преодолению.

Таблица 1.2 - Различные точки зрения на понятие  «антикризисное управление»

Антикризисное управление можно определить как  особую целостную комплексную модель превентивного управления, включающую встроенную систему мониторинга внешней и внутренней среды функционирования предприятия в целом и его структурных элементов и своевременного предотвращения рисков в целях нейтрализации или смягчения кризисных ситуаций. Общая схема антикризисного управления представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Общая схема антикризисного управления предприятием

Мониторинг  изменений состояния отдельных элементов системы организации предприятия и положения предприятия в целом во внешней рыночно-конкурентной среде преследует цель диагностики, предвидения кризисных тенденций. В свою очередь система управления рисками включает следующие этапы:

1) выявление  причин возникновения рисковых  ситуаций;

2) детальное  исследование факторов, влияющих  на риск, и их ранжирование;

3) оценка  степени риска; 

4) ранжирование  вероятности возникновения рисков, их степени влияния или возможных  последствий; 

5) выбор  методов и способов нейтрализации  или минимизации рисков;

6) принятие  управленческого решения о корректировке  оперативных или тактических  инструментов управления (а при  необходимости – изменение стратегии  развития бизнеса);

7) применение  выбранных методов; 

Антикризисное государственное регулирование  производственных предприятий ведущих  отраслей экономики страны является объективно необходимым в силу особого  положения этих предприятий и  их влияния на социально-экономическое  развитие страны, региона, качество жизни  населения, финансовое положение потребителей.

Система государственного регулирования и  контроля цен на продукцию и услуги производственных предприятий нацелена на обеспечение баланса экономических  интересов поставщиков и потребителей, обеспечение безопасного функционирования территории, контроля и стимулирования инновационного развития инфраструктурных отраслей.

Анализ  влияния изменения цен на продукцию  и услуги производственных предприятий  на экономический рост и уровень  инфляции в экономике позволяет  сделать следующие выводы:

а) стоимостные  показатели роста в российской экономике  во многом обусловлены деятельностью  производственных предприятий ведущих  отраслей, при этом импульс своего развития они получают за счет внешней конъюнктуры;

б) показатели роста производственных предприятий  в денежном выражении не соответствуют  росту физического производства;

в) рост цен производственных предприятий  приводит к увеличенному росту затрат производителей промышленной продукции, что в результате негативно отражается на общем экономическом росте  страны.

Понятие антикризисного управления относится  к управлению предприятиями-банкротами – независимо от того, объявлены  ли они таковыми в судебном порядке  или нет.

В современных  условиях антикризисное управление может без преувеличения рассматриваться  как способ повышения эффективности  экономики, так как оно позволяет:

− вовремя выявить на предприятиях финансовый кризис и предотвратить его последствия;

− при объявлении предприятий банкротами в рамках их финансового оздоровления попытаться сохранить их как действующие или хотя бы предотвратить распад имущественного комплекса этих предприятий путём его продажи (или его автономных частей, обеспечивающих выпуск определённой продукции) более эффективным хозяевам.

По существу антикризисное управление предприятием-банкротом  исходит из нескольких важнейших  предпосылок, которые и определяют основные критерии эффективности антикризисного управления с точки зрения интересов  государства и общества. Этими  предпосылками являются следующие  моменты, объясняемые соображениями  необходимости сохранения рабочих  мест и источников налоговых поступлений  в бюджеты всех уровней:

− предприятие-банкрот, подвергаемое процедуре антикризисного управления, предпочтительнее всего должно оставаться действующим, когда его рассматривают как «on-going-concern»;

− от антикризисного управления предприятием-банкротом следует ожидать не просто финансового оздоровления, а преодоления кризиса как в его текущих операциях, так и в развитии данного предприятия;

• предприятие-банкрот в результате применения к нему антикризисного управления должно опять стать местом выгодного приложения труда и капитала, должно восстановить свои функции субъекта хозяйствования и работодателя;
• более предпочтительным результатом эффективного антикризисного управления должно стать возникновение на базе и с участием рассматриваемого предприятия сети новых, изначально финансово здоровых предприятий малого и среднего бизнеса (включая инфраструктурные отрасли), создающих дополнительные места приложения труда и капитала.

Последние два пункта особенно существенны  в отношении так называемых градообразующих  предприятий, выступающих практически  монопсонистами (монополистами-покупателями) на рынках труда, локализованных в пределах небольших (и сравнительно отдалённых от крупных центров) промышленных городов и посёлков городского типа, где такие предприятия не только содержат за свой счёт местную коммунальную инфраструктуру (теплоснабжение, социальные активы и т.п.), но и являются единственными крупными работодателями, способными предоставить источники доходов и средства существования населению. Население же не может переселиться в другие места, так как не имеет денег на приобретение недвижимости в иных регионах (в то время как цены на недвижимость в рассматриваемых городках и посёлках крайне невысокие).

В роли подобных монопсонистов на территориально изолированных рынках труда могут оказаться и сельскохозяйственные предприятия индустриального типа, а также рыболовецкие предприятия и предприятия лесного и водного хозяйства.

Подчеркнём, что с учётом отмеченного антикризисное  управление предприятиями-банкротами следует весьма чётко отличать от финансовой санации такого рода предприятий, перед которой не ставятся те напряжённые и социально специфичные цели, которые в интересах нормального существования общества присутствуют в случае действительно антикризисного управления.

Именно  поэтому антикризисное управление является более сложной деятельностью, чем простое финансовое оздоровление предприятия. Такое оздоровление может  быть осуществлено путём простого сокращения невыгодных операций, свёртывания или  закрытия нерентабельных продуктовых  линий (видов деятельности, бизнесов), не компенсируемых развитием новых, более выгодных и перспективных  производств.

Задача  антикризисного управления – найти  и освоить (изыскав для этого  средства) те новые продукты и процессы, которые способны заменить прежние, сделав деятельность предприятия-банкрота рентабельной, а само предприятие  – финансово привлекательным  и динамичным.

Таким образом, антикризисное управление характеризуется  двумя следующими функциями.

1. Финансовая  функция антикризисного управления  заключается в максимизации, по  истечении периода этого управления, рыночной стоимости предприятия-банкрота, чего необходимо достичь в  результате финансового оздоровления  и рационального инвестирования  в новые для предприятия бизнесы.  Продажа предприятия (имущественного  комплекса, без сохранения его  как действующего) по такой стоимости  позволит кредиторам максимизировать  покрытие текущей стоимости просроченных  им (предприятием) долгов.

2. Социальная  функция антикризисного управления  состоит в сохранении предприятия  как действующего и способного  предоставлять применение местному  труду и капиталу с минимальными  издержками трансакций в связи  с наймом рабочей силы (включая  затраты работников на поездки  к месту работы, на их социальное  обеспечение и др.), а также  привлекать инвестиции.

Из сказанного следует, что антикризисное  управление (антикризисный менеджмент) — это применение к предприятию  экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности.

1.2 Стратегия  и тактика антикризисного управления

Существует  несколько определений стратегии, предложенных учеными конкретных областей знаний. В Большом экономическом  словаре стратегия толкуется  как «искусство руководства, общий  план ведения работы исходя из сложившейся  действительности на данном этапе развития».

В Современном  экономическом словаре стратегией определяется «совокупность долговременных, наиболее важных и принципиальных установок, планов, намерений, определяемых соответствующим  уровнем менеджмента относительно управляемого объекта»

В Большом  толковом словаре русского языка  одно из значений стратегии трактуется как «искусство планирования какой либо деятельности на длительную перспективу».

Различают стратегию экономическую, инновационную, инвестиционную, маркетинговую, стратегию  снижения издержек производства и обращения, аграрную, промышленную, а также  антикризисную. Антикризисная стратегия  может реализовываться в форме  стратегий восстановления, поворота и выхода.

Антикризисная стратегия предполагает решение  организационных, производственных, экономических  и социальных проблем развития любой  коммерческой организации, в том  числе несостоятельной, тем более - организации-должника, в определенной перспективе.

Под тактикой, применительно к экономическим процессам и явлениям, понимается или кратковременное экономическое поведение, или линия экономических действий, рассчитанная на относительно кратковременный период (исходя из текущей ситуации).

Антикризисная тактика направлена на недопущение  возникновения кризисных ситуаций, своевременную нейтрализацию угрозы и признаков банкротства в  общем контексте выбранной и  реализуемой стратегии.

Антикризисная стратегия (рисунок 1.2) на уровне отдельных  организаций (предприятий) призвана реализовывать  долговременные намерения собственников, участников и (или) руководства организации  для реализации поставленных перед  нею целей и задач.

Рисунок 1.2 - Схема стратегии и тактики  в антикризисном управлении

На схеме  представлены два блока – антикризисное  стратегическое планирование, как первая, основополагающая стадия и тактическое  планирование, как результат практической реализации выбранной стратегии. Основу первого составляет детальное изучение внешней и внутренней ситуации, возможная  корректировка миссии и целей  организации в зависимости от того, как они складываются в действительности на момент разработки антикризисной  стратегии и, что немаловажно, анализ вариантов.

Для этого  должна быть проведена критическая  оценка условий и последствий  выбора и реализации альтернативных вариантов антикризисной стратегии, с тем, чтобы выбрать наиболее экономически и социально обоснованный вариант из всех рассматриваемых (первая стадия).

На второй стадии показана последовательность тактических  действий, состоящая из непосредственной реализации стратегических направлений  и систематического отслеживания и  контроля их результатов. Основная тактического планирования в процессе реализации антикризисной стратегии - своевременно вносить необходимые тактические корректировки в реализуемую стратегию как реакцию на происходящие изменения и во внешней, и во внутренней среде организации. Особенно это важно в условиях постоянно меняющейся кризисной ситуации.

При этом базой и антикризисной стратегии, и антикризисной тактики должно быть устранение причин, обусловивших возникновение кризисных явлений. Выявление же этих причин в достаточно полной мере возможно лишь на основе предметного  детального анализа условий деятельности организации, то есть ее внешней и  внутренней среды.

Классификация стратегий:

1) Глобальные (эталонные) – основные направления деятельности бизнеса:

- концентрированного  роста;

- интегрированного  роста: обратной вертикальной  интеграции, вперед идущей интеграции, горизонтальной интеграции;

- диверсифицированного  роста: связанная, несвязанная;

- отрицательного  роста (сокращения).

2) Деловые (по М. Портеру):

- лидерство  в издержках; 

- дифференциация;

- фокусирование.

3) Функциональные:

- производственные: монопродукт, полипродукт;

- маркетинговые:  товарные, ценовые, распределительные,  продвижения;

- инновационные:  наступательные, оборонительные, имитационные;

- инвестиционные: ссудный капитал, предпринимательский капитал.

В зависимости  от экономического и финансового  состояния предпринимательской  структуры с целью обеспечения  ее устойчивого развития могут применяться  различные стратегии антикризисного управления, в том числе стратегии  восстановления, поворота и выхода.

Необходимость применения стратегии восстановления заключается в ликвидации последствий  кризиса и обеспечении возврата предпринимательской структуры  к предкризисному состоянию в  части ее деловой активности, экономической  и финансовой устойчивости.

Применение  стратегии поворота обусловлено  тем, что кризис обостряет наиболее слабые стороны деятельности организации  и нередко вызывает необходимость  коренных изменений в содержании ее миссии, структуры, технологии, вплоть до смены ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности.

В случае, если очевидной оказывается невозможность  применения в антикризисном управлении как стратегии восстановления, так и стратегии поворота, то вариантом его обеспечения выступает стратегия выхода, основой которой служит минимизация ущерба.

Выбор хозяйственным  менеджментом конкретной антикризисной  стратегии также определяется комплексом факторов внешнего и внутреннего характера, их сложившимся сочетанием и возможными изменениями в перспективе.

Антикризисная стратегия восстановления основывается на учете и рациональном использовании  комплекса факторов:

а)  внешнего окружения:

-    характер проявления кризиса;

-    структура рынка отрасли;

-    стабильность цен;

-    сегменты спроса;

-    наличие вертикальной интеграции.

б)  внутренних факторов:

-    позиция хозяйственных менеджеров;

-    положение с затратами в отрасли;

-    доля рынка;

-    патенты и лицензии.

Антикризисная стратегия поворота состоит из совокупности следующих частных стратегий:

-   сокращения расходов;

-   изменения ценообразования;

-   переориентации;

-   разработки нового товара;

-   рационализации ассортимента товаров;

-   сосредоточения на продажах и  рекламе.

    Антикризисная стратегия выхода из кризиса может быть осуществлена за счет следующих действий:

-   минимизации ущерба;

-   изъятия инвестиций;

-   выкупа предпринимательской структуры  у собственника.

По содержательным характеристикам и способам осуществления, кроме перечисленных видов антикризисных стратегий выделяют стратегию маркетинговую, производственную (ресурсную), инновационную, инвестиционную, кадровую, стратегию снижения издержек производства и обращения, аграрную, промышленную.

Маркетинговая стратегия представляет собой деятельность, связанную с формированием реальной величины спроса на свой товар, воздействием на потребителя с целью побуждения его к приобретению товара, разработкой  реальных и гибких программ действий организации на конкурентном рынке. С учетом этого, маркетинговая антикризисная  программа должна содержать комплекс мероприятий, стабилизирующих ее положение  на конкретном рынке и выход из кризиса неплатежеспособности.

Достижение  целей маркетинговой антикризисной  программы производится определенным набором средств маркетинга, которые  представляют собой совокупность факторов, обеспечивающих реализацию «комплекса маркетинга», основу которого составляют товар; цена; методы распределения, коммуникации.

На каждом конкретном рынке, у каждой конкретной организации и по каждому конкретному  товару могут складываться различные  соотношения между составными частями  комплекса маркетинга, а потому исследование каждой из них в отдельности и  затем – в совокупности – позволяет  более объективно оценить положение  организации и ее товара на рынке, выяснить маркетинговые возможности  организации и рыночные опасности  как базовую информацию для выработки  маркетинговой стратегии.       

Анализ  положения организации на рынке  и ее реальных возможностей укрепления там своего положения, в первую очередь, производится путем изучения факторов маркетинговой микросреды организации: надежности партнеров и поставщиков, формирования новых и поддержания  действующих контактов с потребителями, стратегии конкурентов, их логики поведения  на конкретных рынках, а также их преимуществ и слабых сторон. На уровне маркетинговой макросреды изучается  проявление объективных экономических тенденций развития, научно-технические, социальные, демографические и культурные процессы, действие которых нужно учитывать с целью определения более жизнеспособной маркетинговой стратегии развития организации.

Помимо  перечисленных ранее методов  изучения рыночной ситуации, в разработке маркетинговой стратегии особое место принадлежит мониторингу (непрерывному наблюдению за экономическими явлениями  и процессами), причем как внешней, так и внутренней среды организации. Он позволяет своевременно уловить  сигналы об ухудшении положения  организации на рынке, потере конкурентоспособности, снижении платежеспособности. Однако такие сигналы могут быть и  положительного свойства, свидетельствующие  о реально возникшей у организации  возможности укрепления своего положения  на рынке за счет происходящих прогрессивных  изменений во внешней или внутренней среде. Своевременная информация об этом позволит скорректировать в  нужном направлении намеченные ранее  стратегии и программы развития организации, в том числе и  маркетинговые.

Производственная (ресурсная) стратегия представляет собой программу управленческих долговременных действий, содержащую набор правил, регламентирующих процессы формирования и использования производственных ресурсов предприятия (фондов, персонала, финансов, земли).

В составе  этой стратегии выделяются две подсистемы управления ресурсами (производством):

• централизованная (строгая управленческая вертикаль в единой организации, построенная на соподчиненности уровней);
• децентрализованная (рассредоточение управления ресурсами и производством по подразделениям, дочерним фирмам, совместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствования);
• смешанная.

Однако  могут быть стратегии, основанные на совместном использовании элементов  централизованной и децентрализованной производственной (ресурсной) стратегии.

В условиях кризиса организации персонал, несмотря на чрезвычайно высокую кадровую динамику, составляет ее главное наполнение. Отсюда кадровая стратегия определяется способом управления персоналом, избранным  в организации.

Кадровая  стратегия организации включает:

• оценку персонала в кризисной динамике;
• планирование перспективной кадровой структуры (кризисной и посткризисной);
• прием и увольнение работников;
• общую подготовку и обучение работе в экстремальных условиях;
• профилактику конфликтов.

Эти функции  антикризисного менеджмента находятся  в тесной взаимообусловленности. Так, планирование кадрового состава организации на близкую и отдаленную перспективы базируется на оценке персонала в его кризисной динамике; прием новых и увольнение ставших лишними работников исходит из запланированной структуры; общая профессиональная подготовка и обучение работе в кризисных условиях, профилактика конфликтов являются средством достижения целей, стоящих перед организацией в каждый конкретный момент и совершенствования ее кадровой стратегии в целом.

Финансовая  стратегия ставит своей целью  оптимизацию движения финансовых и  денежных потоков, что предполагает своевременное выполнение следующих  мероприятий:

• проведение переоценки имущественного комплекса, позволяющей получить его достоверные стоимостные параметры. Ориентировочно это может привести к снижению стоимости имущества, экономии в налогообложении организации, уменьшения амортизационных отчислений, позволит избежать лишних налоговых потерь при продаже имущества;
• инвентаризация всего имеющегося оборудования и машин с целью выявления наличия используемых объектов, потенциально используемых, подлежащих списанию и реализации. Понятно, что от третьей группы машин и оборудования нужно как можно скорее избавиться, что обеспечит некоторый приток средств, а при отдаленной перспективе практического использования второй группы оборудования нужно применять режим консервации оборудования, имеющий своей целью снижение амортизационных отчислений.