Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация

Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация  персонала

 Удовлетворенность  работой тесно связана с лояльностью  персонала, преданностью работников  своей организации, их желанием  прилагать максимум усилий в  ее интересах, разделять ее  ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться — это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании» [1]. 

 Можно выделить  следующие элементы или показатели  удовлетворенности работой:

 содержание  и характер работы (ее интенсивность,  значимость, результаты);

 условия работы;

 оплата труда,  материальное вознаграждение;

 степень престижности  работы;

 руководство  (стиль управления, оценка труда,  моральное стимулирование, система  отбора и расстановка кадров);

 карьера и  развитие личности, перспективы  повышения разряда, квалификации  и т. п.;

 окружение,  психологический климат в коллективе. 

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес  к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих  человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией . «Интринсивный мотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» [2]. О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности. 

 Изучая людей,  которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации [2]:

 ощущение  полной включенности в деятельность;

 полная концентрация  внимания, мыслей и чувств на  деле;

 ощущение  того, что четко знаешь, как следует  действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

 отсутствие  боязни возможных ошибок и  неудач;

 потеря обычного  чувства осознания себя и своего  окружения, как будто «растворение»  в своем деле. 

 Ориентируясь  на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников. 

 Американские  ученые-бихевиористы [3] выделяют три  «психических состояния», испытываемые  работником, которые определяют  его удовлетворенность работой  и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы). 

 В соответствии  с этими взглядами Т. Соломанидина  и В. Соломанидин [1] приводят  принципы проектирования работы  с точки зрения удовлетворенности  ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:

 работа должна  иметь цель, т. е. приводить  к определенному результату;

 работники  должны оценивать работу как  важную и заслуживающую быть  выполненной;

 работа должна  давать возможность работнику  принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;

 выполняя  обязанности, работник должен  получать обратную связь, оцениваться  в зависимости от эффективности  труда;

 работа должна  приносить справедливое, с точки  зрения работника, вознаграждение. 

 Выполняя  соответствующую этим требованиям  работу, человек испытывает приятные  чувства, которые побуждают его  работать хорошо. Такое включение  в работу из-за положительных  ощущений от качественного выполнения  своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией . Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация , но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности. 

 На основе  представлений о позитивных психических состояниях , мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. [3] была разработана модель мотивационных характеристик работы ( рис. 1 ). В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации. 
 
 

Рис. 1. Модель мотивационных  характеристик работы 

 Работа, отвечающая  всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом . Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует. 

 На основе  модели мотивационных характеристик  работы авторы концепции предложили  технологию обогащения работы , которая  представляет совокупность методов  совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи. 

 С целью  повышения разнообразия используемых  умений и навыков возможно  совмещение определенных функций  или дополнение теми, которые  ранее работником не выполнялись.  Повышение целостности работы  может быть достигнуто добавлением  заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности. 

 Процесс обогащения  работы представляет собой четкую последовательность шагов , которая включает диагностику мотивационного потенциала работы ( рис. 2 ) и последующие ее изменения. Авторы концепции предупреждают, что обогащение работы может потерпеть неудачу из-за некачественной диагностики работы и реакции на нее работников. 
 
 

Рис. 2. Диагностика  мотивационного потенциала работы 

 Психологи  отмечают, что для одних людей  очень важно, чтобы работа была  динамичной. Для других, чтобы испытывать  удовлетворенность интенсивностью  труда, нужны значимые результаты. Для третьих важно, чтобы работа была наполнена смыслом, давала возможность развития их личности. Удовлетворенность содержанием работы, таким образом, тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности. 

 Важным показателем  является удовлетворенность условиями работы . Сюда включают всё, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инструментов, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, и т. п. 

 Удовлетворенность  условиями работы связана со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. «Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: «им есть что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы» [4]. Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранение коммерческой тайны предприятия. 

 Одним из  основных элементов информирования  является доведение персоналу  видения будущего организации,  ее целей. Успешные лидеры, представляя  свое видение организации, активизируют  и себя, и персонал. 

 К условиям  работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п. 

Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением  тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:

 соответствует  ли уровень оплаты ваших работников  уровню оплаты аналогичных специалистов  в других компаниях;

 соотносимы  ли усилия и вознаграждение  работников предприятия. 

 Важнейшими  условиями удовлетворенности руководством  являются благоприятная корпоративная  культура, оптимальный стиль лидерства,  коммуникативная и управленческая  компетентность руководителя. В  этом заключается умение принять  решения, взять на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу. 

 В процессе  социально-психологических исследований установлено, что работники организаций отдают предпочтение заботливому лидеру, ориентированному на людей и процессы. При этом от него ожидают организаторских способностей, профессионализма. 

 Существенным  является вопрос о том, кто и как оценивает работу специалистов, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм, ошибки в оценке и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию работников, что становится тормозом развития культуры компании, может вызывать противоречия, конфликтные ситуации. 

 Для большинства  работников важны отношения с  непосредственным руководителем.  Они ожидают не только выплаты  определенной суммы денег, но  и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия. 

Удовлетворенность карьерой . Значительная часть работников стремится к должностному или  карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении. 

 Весьма существенной  составляющей является удовлетворенность  окружением . Зачастую оно настолько  сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что при определенных негативных обстоятельствах человек может принять решение об увольнении. В силу этого в последнее время востребованы тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенности работой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций, например раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним и остальными работниками. 

 По наблюдениям  психологов, удовлетворенность работой  имеет обратную связь с количеством  ограничений, накладываемых организацией  на работника в виде правил, предписаний и т. п. «Если  сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину того или иного правила и что было до того, как оно возникло. 

 До тех  пор пока сотрудник не осознал,  какие правила ему придется  выполнять, нельзя говорить о  его лояльности. На верность присягают  кому-то конкретному, а не следующему королю, кем бы он ни был» [4]. 

 В целом  же на индивидуальном уровне  удовлетворенность работой каждого  связана с удовлетворением уникального  сочетания его актуальных потребностей. Достижение этой цели выдвигает  в качестве одной из основных  задач кадрового менеджмента изучение потребностей претендентов на вакантные должности и работников предприятия. Одним из практичных и достаточно эффективных инструментов, которые можно использовать с этой целью, является методика изучения мотивационного профиля личности, которую разработали американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин [1]. Эти ученые выделили двенадцать основных потребностей человека и предложили тест для изучения их относительной значимости (актуальности) для этого работника. Количественно выраженную значимость этих потребностей авторы методики называют мотивационным профилем. Особенности мотивационного профиля учитываются не только при решении вопроса о соответствии претендента на вакантную должность профессиональным требованиям, но и при осуществлении мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работой. Мотивационный профиль позволяет реализовать принцип ведущего мотива, который побуждает работника оставаться преданным компании. 

Рассмотрим пример.  В кадровую службу предприятия передана информация о том, что одна из работниц, весьма успешно справлявшаяся со своими обязанностями, высказывает намерения об уходе с данной работы. При изучении ее мотивационного профиля как самая актуальная была выявлена потребность в признании. Руководство практически не замечало ее хорошей работы. Кадровой службой были даны рекомендации руководителю относительно необходимости признания хорошо выполненной работы, высказывания устной благодарности. Этого оказалось достаточно, чтобы повысить у работницы удовлетворенность работой и удержать ее в организации. При этом даже не понадобилось дополнительных финансовых затрат. 

 Для изучения  степени удовлетворенности работой  можно использовать тест на  удовлетворенность работой Р.  Кунина [4]. В отношении этого теста К. Харский, который приводит эту методику в своей книге, не указывает статистических данных о средних показателях лояльных работников. Но такие данные не сложно получить на выборке работников компании. Для этого необходимо протестировать группу успешно работающих сотрудников и подсчитать средний балл их удовлетворенности. В дальнейшем этот показатель можно будет использовать для сравнения с ним степени удовлетворенности других работников. Кроме диагностической ценности, тест представляет интерес в учебных целях. Работа менеджеров с этим инструментом обращает их внимание на важные аспекты удовлетворенности работой персонала. 

Тест на удовлетворенность  работой

(Р. Кунина) 

 Прочтите  внимательно каждое утверждение.  Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».

 Я знаю, что  ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.

 Я имею  материалы, оборудование и другие  ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу  хорошо.

 Меня похвалили  за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.

 Руководитель  беспокоится обо мне на личном  уровне, справляется, как мои дела  и дела моей семьи.

 Я имею  возможности развивать свои навыки, повышать знания.

 Мое мнение  на работе принимается во внимание, учитывается.

 Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.

 Мои сотрудники  и коллеги в целом лояльны  к компании.

 Я имею  хорошего друга (друзей) на работе.

 За последние  шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа  анализировалась и была должным образом оценена. 

Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой. 

 ЛИТЕРАТУРА

Соломанидина  Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация  трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М., 2005.

Занюк С. С. Психология мотивации. — К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001.

Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая  стратегия обогащения работы // Барри  М. Стоу. Антология организационной  психологии. — М.: Вершина, 2005.

Харский К. Благонадежность  и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.