Управление качеством в России, СССР и в странах Европы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет управления в социальных и экономических системах

РЕФЕРАТ

по дисциплине: УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

на тему: «МИРОВОЙ ОПЫТ СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА»

выполнила: ст. гр. М-129 Гончарова К.В.

                                          проверила: Богомолова И.С.

                                              Таганрог 2013

                                Содержание

1.Введение……………………………………………………………………..3

2.Опыт управления качеством в США……………………………………... 4

3.Опыт управления качеством в Японии…………………………………..14

4. Управление качеством в СССР………………………………………… .16

5.Системы менеджмента качества в России……………………………….22

6.Европейский опыт управления качеством……………………………… 23

7.Заключение ………………………………………………………………..27

8.Список использованной литературы …………………………………….29

                                       Введение

Система менеджмента качества (СМК) — совокупность организационной  структуры, методик, процессов и  ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена  для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности  организации на отечественном и  мировом рынках, определяет конкурентоспособность  любой организации. Она является частью системы менеджмента организации. Функционирование СМК осуществляется за счет вовлеченности всего персонала, при этом высшее руководство берет на себя полную ответственность за достижение целей в области качества.  Эффективного управления качеством можно добиться только путем управления процедурами внутри самого процесса. СМК призвана обеспечить качество предоставляемых услуг и «настраивать» это качество на ожидания потребителей. При этом главная задача СМК — не контроль каждой отдельной услуги, а создание системы, которая позволит не допускать появление ошибок приводящих к плохому качеству услуг. СМК состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы. В соответствии с определениями ИСО, организация, это группа сотрудников и необходимых средств, с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. В 90-х годах прошлого века мировое сообщество перешло к новому этапу развития управления качеством — планированию качества. Основной задачей стоящей перед производителями продукции и услуг на этом этапе — полное удовлетворение потребителя. Эта тенденция нашла свое отражение в новой версии стандартов ISO (International Organization for Standardization) семейства 9000. ИСO — это международная организация по стандартизации, являющаяся всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов IИСO). Цель ИСO — развитие принципов стандартизации и проектирования на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в различных областях и видах деятельности. Разрабатываемые ИСO стандарты объединяются в семейства. ISO 9000 — серия стандартов ISO, которые применяются при создании и совершенствовании систем менеджмента качества организаций и предприятий. ИСO ISO 9001. Содержит набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования». ISO 9000. Словарь терминов о системе менеджмента, свод принципов менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». ISO 9004. Содержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества». ISO 19011. Стандарт, описывающий методы проведения аудита в системах менеджмента, в том числе, менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 19011:2002 — Рекомендации по аудиту систем контроля качества и/или охраны окружающей среды». Российские версии стандартов:

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 — аналог ISO 9000:2005

ГОСТ Р ИСО 9001-2008 — аналог ISO 9001:2008.

Одним из наиболее важных моментов данных стандартов является их универсальность, использование их предприятиями  различных форм собственности. Все  они содержат нормы и требования, которым должна соответствовать  система менеджмента качества, независимо от того будет она сертифицирована  или нет. Именно для этих целей  используются Международные стандарты  ИСО 9000, ИСО 9001, ИСО 9004. ГОСТ Р ИСО 19011:2002 используется в качестве регулирующего вопросы организации и проведения аудитов.

                  Опыт управления качеством в США

В США разработано большинство  концепций и методов современного менеджмента качества. Однако широкое  применение в работе американских фирм они начали находить примерно с середины 1970-х годов, когда японские товары вытеснили ряд американских с  их рынков сбыта. Рассмотрим вклад американских специалистов в развитие методов менеджмента качества.

1. Основоположником управления  как науки в США считают  бизнесмена Г. Тауна (об этом сказано в Американской энциклопедии профессионального менеджмента). В 1886 году Г. Таун выступил на собрании Американского общества инженеров-механиков с докладом «Инженер как экономист».

2. Этот доклад вдохновил  Ф. Тейлора, юриста по образованию,  на создание первой системы  управления производством (1905 год). Свои взгляды он изложил в книгах «Цеховой менеджмент» и «Принципы и методы научного менеджмента».

Система Тейлора устанавливала  требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю  и нижнюю границы допусков, –  проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были подготовлены первые профессионалы в области  качества – инспекторы (в России – технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном). Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

3. Среди основоположников  науки управления особое место  занимает знаменитый Г. Форд, основатель  известной автомобильной компании. Он применил стандартизацию и  унификацию – важнейшие элементы  в управлении качеством, организовал  конвейерное производство, что дало  возможность резко повысить производительность  труда, снизить цены и перейти  к массовому производству автомобилей.  При этом особое внимание он  уделял охране труда и созданию  нормальных условий работы, установил  8-часовой рабочий день и минимальный  уровень зарплаты. Г. Форд больше  тяготел к практике и не  разделял некоторые взгляды Тейлора  и других специалистов в области  управления производством. Он  был против чрезмерного увлечения  организационными схемами и структурами,  требовал строгого соблюдения  дисциплины (отсутствие личного  общения работников на предприятии), внедрял абсолютное разделение  труда на конвейере. Свою систему  управления он так и назвал  – «Террор машины». Широкую  известность получила его книга  «Моя жизнь и мои достижения». Г. Форд первым среди производителей сложной техники включил в сферу производства послепродажный сервис. До него каждый покупатель автомобиля считался богатым человеком, которого можно «прижать» и которому продавец ничего не должен.

Политика Форда, ориентировавшегося на массовые продажи, была другой: «Кто приобрел наш автомобиль, имел в  моих глазах право на постоянное пользование  им, поэтому, если случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж как можно  скорее был опять пригоден к употреблению». Этот принцип услуги был решающим для успеха Форда. Отрицая значение управления производством для достижения финансового успеха, он тем не менее внес много новых элементов в организацию производства и способствовал совершенствованию методов управления им. По мнению Г. Форда, главным фактором успеха предприятия является качественный продукт, который оно производит. Пока качество продукта не доказано, нельзя начинать его производство. Он придумал автомобильный бизнес; когда предприятия стали экономически организованны, появилась потребность в менеджере. XX век стал веком управления, но, чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Г. Форд, за что он признан журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века. Г. Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд ($36 млрд в сегодняшних деньгах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он продал 15,5 млн автомобилей Ford T, конвейер стал привычным и необходимым. Форд стал платить рабочим вдвое больше и этим создал класс «синих воротничков». Его рабочие копили деньги, чтобы купить «свой» автомобиль – Ford T. Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса. В борьбе с принципами Форда родился американский менеджмент. Основоположники теории менеджмента формулировали свои принципы в заочном споре с Фордом, а один из первых американских менеджеров-практиков – А. Слоун из General Motors – разбил Г. Форда и в очной схватке.

4. Большой вклад в развитие  систем менеджмента вообще и  менеджмента качества в частности  внес американец Г. Эмерсон. Ключевым понятием его концепции явилось понятие эффективности. В 1912 году он опубликовал книгу «Двенадцать принципов производительности», среди которых отмечал точно поставленные цели, справедливое отношение к персоналу, диспет-чирование, нормализацию условий, вознаграждение за производительность. Как отмечал Г. Эмерсон, все эти принципы вдохновляются идеалом устранения потерь, приводящих к расточительству. Работая консультантом по менеджменту, он предложил изменить систему управления и организацию труда на железной дороге, что позволило сэкономить значительные средства. Его ключевая идея заключалась в том, что эффективность производства должна достигаться не за счет перенапряжения сил исполнителей, а за счет рациональной организации труда (системы), которая позволяет достичь того же результата, но с минимальными усилиями. В наше время справедливость этого утверждения Г. Эмерсона подтверждается при создании на предприятиях современных систем качества, которые как раз и направлены на организацию систематической, упорядоченной работы в области качества, без авралов и сопутствующей им неразберихи, благодаря чему обеспечивается стабильность требуемого качества продукции и услуг.

5. Необходимость более  полного учета человеческого  фактора в повышении эффективности  производства и качества продукции  подчеркивали такие американские  ученые, как Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Мак Грегор, С. Херц-берг и М. Фоллет, которую по аналогии с «отцом научного менеджмента» Ф. Тейлором иногда называют «матерью современного менеджмента». «Поведенческий» подход и доктрину «человеческих отношений» наглядно подтвердили «Хоторнские эксперименты», которые проводил американский ученый Э. Мэйо в 1924–1929 годах в г. Хоторне на заводе фирмы Western Electric Company. При проведении экспериментов оказалось, например, что как включение, так и выключение дополнительного освещения на рабочих местах при подборе разных его вариантов повышает производительность труда, хотя, казалось бы, два противоположных действия должны были приводить к противоположным результатам. Объясняется это тем, что и в том, и в другом случае администрация проявляла внимание к условиям труда работников, подбирая оптимальное освещение. В результате в ответ на внимание администрации срабатывал человеческий фактор, достигалось нужное поведение людей на рабочем месте. В рамках доктрины «человеческих отношений» развивались различные теории мотивации и концепция партисипативного управления, то есть привлечения работников к участию в управлении предприятием (от англ. participation – «соучастие»).

6. В 1924 году в Bell Telephone Laboratories (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р. Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные У. Шухартом , первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом. Эти работы послужили началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии благодаря Э. Демингу получили широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую ситуацию в стране. У. Шухарт причислен к патриархам современной философии качества. Главной темой его публикаций остается наблюдение за производственным процессом и уменьшение его изменений с использованием анализа экспериментальных данных, нанесенных на контрольную карту.

7. Вопросы качества стали  особенно актуальны в годы  Второй мировой войны. В этот  период Г. Додж, Г. Роминг и А. Уолд усовершенствовали методы статистической обработки и анализа экспериментальных данных, оценки результатов испытаний готовой продукции. Эти результаты легли в основу действующих стандартов США по выборочному контролю готовой продукции на соответствие ее требуемому качеству.

8. В 1950-х годах доктором  А. Фейгенбаумом (США) введено понятие «комплексное управление качеством», когда в 1957 году была опубликована его одноименная статья . А. Фейгенбаум заложил основы концепции TQM (Total Quality Management – всеобщее управление качеством). Он впервые подчеркнул роль высшего руководства фирмы в обеспечении качества, необходимость управления качеством на всех этапах – разработки, создания, эксплуатации и утилизации продукции, важность подготовки и мотивации кадров, необходимость учета расходов на качество, взаимосвязи уровня качества продукции и эффективности фирмы и др. По словам А. Фейгенбау-ма, «качество – это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это – образ жизни».

9. Большой вклад в развитие  управления качеством внесли  американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые после Второй мировой войны работали в Японии и создали основы японской системы качества, во многом определившей успехи японской промышленности в 1950-е годы («японское чудо»). Широко известен цикл Деминга PDCA, который широко используется в системах качества, цепная реакция Деминга , указывающая на связь качества продукции с основными показателями работы фирмы, 14 принципов Деминга, лежащие в основе успешной работы по менеджменту качества. В 1951 году в Японии утверждена премия по качеству имени Деминга, затем появились подобные премии и в других странах.

10. В 1987 году в США  была утверждена Национальная  премия качества М. Бол-дриджа. Она была инициирована премией Деминга (DAP), и требования этих премий к фирме-претенденту близки. Однако критерии премии М. Болдрид-жа более детализированы, и некоторые авторы полагают, что их роль в развитии техники сопоставима с такими явлениями, как система массового производства Г. Форда и японская система экономичного производства. Критерии Болдриджа позволяют фирме выполнить самооценку своей системы менеджмента качества и найти пути ее совершенствования.

11. С середины 1980-х годов  в США были предложены и  начали использоваться такие  методы совершенствования работы  фирм, как бенчмаркинг (benсh-marking) и реинжиниринг (reingineering) . Бенчмаркинг состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, в изучении того, как они этого добиваются, и в использовании полученных знаний. Реинжиниринг предполагает полное изменение структуры, организации компании, в основу которой должны быть положены бизнес-процессы. Если в Х1Х-ХХ веках компании развивались на основе выдающегося открытия А. Смита, что индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и базовые операции, то в постиндустриальном бизнесе, в информационном обществе необходима реинтеграция этих операций в единые бизнес-процессы.

Опыт применения этих методов  ведущими компаниями США подтвердил их эффективность для развития фирм, улучшения качества продукции и  услуг.

Как видно из данного перечня, американские ученые и специалисты  создали большой арсенал методов  и средств управления качеством  продукции, однако необходимость их комплексного использования была осознана американским бизнесом начиная где-то с середины 1970-х годов. Это обусловлено условиями развития бизнеса в США.

Огромный внутренний рынок  сбыта, отсутствие активных контактов  с производителями других стран как по причине удаленности, так и из-за правительственной политики изоляционизма позволили промышленности США развиваться в XIX – первой половине XX века в условиях малой конкуренции. Рабочие выполняли отдельные операции, находились под строгим контролем администрации и не были заинтересованы в успехе фирмы. Цена продукции снижалась за счет повышения производительности труда и масштабов производства.

После Второй мировой воины, когда большая часть глобального  промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке  и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы  удовлетворить потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 1940-50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низким. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для  промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20–25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия  шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до 1/4 всех работников предприятия ничего не производили – они лишь переделывали то, что было неправильно сделано  с первого раза. Если прибавить  к этому затраты на ремонт или  замену дефектных изделий, которые  вышли за пределы предприятия  и попали на рынок, то суммарные расходы  вследствие низкого уровня качества составляли 30 % и более от издержек производства.

Многие специалисты США  считали низкое качество главным  тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции.

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше  – другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти  в различных протекционистских  мерах – тарифах, квотах и пошлинах, защищающих американскую продукцию  от конкурентов. Вопросы же повышения  качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла  ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции  считалось основной целью, рассматривали  качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Службы качества на предприятиях основное внимание уделяли контролю качества, выявлению проблем и  их устранению.

В результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие  ошибки и пренебрегала важными профилактическими  мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

До начала 1980-х годов  планированием качества в американских фирмах занимались в основном отделы качества, которые не несли при  этом никакой ответственности. Заказчики  на внутреннем рынке оказались устраненными от участия в работе по повышению  качества, а современные средства его обеспечения не использовались.

Важным инструментом достижения качества признавался статистический контроль. Американские предприятия  применяли выборочный приемочный контроль, причем 98 % годной продукции считали  допустимым. Бракованные изделия  по требованию потребителя заменялись бесплатно.

По мере научно-технического развития и подъема экономики  стран Европы и возникновения  «японского чуда» передовые предприятия  в этих странах перестали довольствоваться регистрацией и заменой дефектных  изделий. Началось формирование комплексных  систем управления качеством. Когда  эти системы стали распространяться, рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 1970-80-е годы столкнулся с жесточайшей  конкуренцией со стороны японских и  европейских фирм, предлагавших рынку  высококачественные товары по низким ценам.

Позднее, в 1987 году, один из самых  известных американских специалистов по качеству Д. X. Харрингтон писал об этом периоде: «Большая война 1980-х годов  представляет собой не военные действия, а промышленную войну, и трофеями этой войны являются потребители  во всем мире. На американскую промышленность ведется наступление не только со стороны Японии, но и со стороны  всей Азии и Европы. В отношении многих видов продукции уровень совершенства уже не определяется Соединенными Штатами» .

В США были предприняты  беспрецедентные усилия (как отдельными фирмами, так и на государственном  уровне) по преодолению отставания продукции и услуг по уровню качества от ведущих индустриальных стран.

Президент Р. Рейган предложил  Дж. А. Янгу, президенту компании Hewlett-Packard, возглавить группу, которая занималась поисками путей повышения конкурентоспособности американской промышленности как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Было решено уделить внимание таким проблемам, как:

• мотивация рабочих;

• кружки качества;

• статистические методы контроля;

• повышение сознательности служащих и управляющих;

• учет расходов на качество;

• программы повышения  качества;

• материальное стимулирование.

Известная американская компания IBM, используя большей частью японский опыт, стала проводить начиная с 1980-х годов политику 100 %-ного уровня качества. В результате этой политики в 1990-е годы контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно компании IBM.

В основе политики, обеспечивающей 100 % качества, лежит известное соотношение  затрат, связанных с обеспечением качества. Необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения  от проектирования к производству, установке оборудования, а затем к его эксплуатации : например, если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.

В 1993–1994 годах фирмами  Ford, Chrysler и General Motors с участием пяти производителей грузовиков при поддержке ISO была разработана система стандартов QS-9000 как единый комплекс требований к своим поставщикам .

Внимание со стороны законодательной  и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции  – новое явление в экономическом  развитии страны. Одна из главных задач  общенациональной кампании за повышение  качества – добиться реализации на деле лозунга «Качество прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) – ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 году и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил  Национальные премии имени М. Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 года ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно  отметить следующие характерные  его особенности:

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

• внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль исполнения планов;

• совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение  качества продукции, не замедлили сказаться  на ликвидации разрыва в уровне качества выпускаемых в Японии и США  товаров, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

             Опыт управления качеством в Японии

Современная история движения за качество берет свое начало в  конце 40-х - начале 50-х годов, когда  японцы стали успешно применять  на практике достижения американских специалистов в области управления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана.  На предприятиях был введен цикл PDCA "plan - do - check –action", т.е. цикл Деминга , который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества. В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных функциональных элементов:

1. Статистический анализ  качества.

2. "Тотальный" контроль  качества в рамках фирмы. 

3. Массовое обучение персонала. 

4. Развитие кружков качества.

5. Непосредственное участие  высшего руководства в движении  за качество.

По мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл. При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев.

В концепцию "тотального" контроля входят следующие принципы:

- контроль качества осуществляется  на всех этапах производства  продукции; 

- в систему контроля  качества включаются все подразделения,  все без исключения сотрудники;

- ответственность за качество  продукции ложится на всех  сотрудников; 

- высшее руководство оказывает  полную поддержку мероприятиям, проводимым по программе "тотального" контроля.

Реализация принципов "тотального" контроля, всей системы в целом  невозможно без всеобщего целенаправленного  обучения персонала организации. В  Японии разработана специальная  программа обучения мастеров и менеджеров. Японские специалисты подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего  звена. Принятие собственной программы  обучения руководство японских фирм согласует с необходимыми производственными  целями.

Кружки качества самостоятельно разрабатывают методы обнаружения  производственных дефектов и предлагают меры их устранения. Заседания проводятся еженедельно, если они проходят во внерабочее время, обычно компания выплачивает  компенсацию. Каждый кружок возглавляет  лидер, который организует обсуждение, направляет дискуссию.

Японские кружки качества можно охарактеризовать следующим  образом:

- состоят из 8-10 членов - работников  одного участка; 

- лидер или избирается, или назначается, членство добровольное;

- заседания проходят еженедельно  в течение одного часа;

- отрабатывается методика  принятия групповых решений, статистических  методов; 

- направлены на улучшение отношений среди работников, а также между исполнителями и руководством;

- практикуется моральное  вознаграждение за участие в  работе;

- основное внимание направлено  на выявление и решение проблем,  связанных с обнаружением и  устранением дефектов, а также  на успешную деятельность отдельных  работников и подразделения в  целом. 

Регулярно проводятся конференции  кружков качества, как национальное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества.

Причины успеха работы кружков  качества в Японии скрыты в специфике  японской культуры, которая характеризуется  высокой оценкой коллективизма. В сознании японцев преобладают  групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план.

Японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Можно перечислить следующие  отличительные черты японского  подхода к управлению качеством :

1) направленность на постоянное  совершенствование процессов и  результатов труда всего персонала; 

2) приоритет контроля  качества процессов, а не качества  продукции; 

3) внимание на предотвращение  возможности допущения дефектов;

4) решение возникающих  проблем по принципу восходящего  потока (направленность от последующей  операции к предыдущей);

5) развитие принципа "твой  потребитель - исполнитель следующей  производственной операции";

6) возложение всей ответственности  за качество результатов труда  на непосредственного исполнителя; 

7) активизация человеческого  фактора (поощрение творческого  поиска, применение методов морального  стимулирования и воздействия).

Таким образом, внедрение  новейших технологий не только в области  производства и обслуживания, но и  в области управления, в том  числе управления качеством позволило  Японии в сжатые сроки выйти на передовые позиции мировой экономики, и говорить о "японском чуде".

                 Управление качеством в СССР

Фредериком У. Тейлором, соратником Г. Форда, была разработана концепция  научного менеджмента, включившая системный  подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками  и управленцами в обеспечении  качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией.

В дальнейшем на длительный период времени пути развития общего управления предприятием и управления качеством разошлись. С ростом промышленных предприятий и увеличением объемов производства происходило обособление технического контроля от производственных операций и выделение в самостоятельный вид деятельности. Примечательно, что в 1950–1980 – годы даже самые масштабные внутрифирменные системы назывались системами контроля качества. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов обеспечения качества с представлениями общего управления предприятием.