Визначення рівня та послідовності стратегічних змін

Національна металургійна академія України

Міністерство освіти та науки, молоді та спорту України

 

 

Кафедра економіки промисловості

 

 

 

Реферат

з дисципліни «Стратегічне управління підприємством»

на тему «Визначення рівня та послідовності стратегічних змін»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дніпропетровськ 2011

 

 

Зміст

 

1. Сутність стратегічних змін.

2. Організаційна структура корпорації як об'єкт стратегічних змін.

3. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління в корпораціях.
4. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління в корпораціях.
5. Стратегічний контроль у діяльності корпорації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сутність стратегічних змін

Насамперед розглянемо три  терміни, що зустрічаються в літературі зі стратегічного менеджменту, а  саме: зміна, нововведення і перетворення.

Зміна – це поступовий або  ступінчастий процес перетворення організації  на новий рівень з використанням  існуючих ідей і концепцій. Нововведення – це процес вироблення нових ідей і концепцій і застосування їх в умовах даної організації. Перетворення – це процес швидкої фундаментальної  зміни в методах роботи організації, викликаний різко мінливими умовами  обстановки.

Найбільш повно сутність стратегічних змін розкрита С. А. Поповим. На його думку, стратегічні зміни  це основний конструктивний зміст будь-якої стратегії, саме стратегічні зміни  є головними носіями нової  якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють  собою ключовий об’єкт управління в процесі реалізації, як кожної спеціалізованої стратегії , так  і корпоративної стратегії в  цілому.

Традиційно стратегічну  зміну уявляється як не часта, іноді  одноразова, великомасштабна зміна. Проте останнім часом, стратегічний розвиток організації розглядається  як більшою мірою безперервний еволюційній  процес, в якому одна стратегічна  зміна створює необхідність в  інших змінах. Однак ясно, що фундаментальні стратегічні зміни в житті  організації відносно рідкі, у той  час як ступеневу зміну (яка може за своєю суттю бути стратегічною) є процесом. Найбільш типовим є  те, що стратегія реалізується за рахунок  поступових і східчастих змін.

Внесені в організацію  зміни з метою сприяння адаптації  та забезпечення її виживання можуть бути класифіковані за їх масштабами(тобто  в якій мірі вони є поступовими, або  ступінчастими, або фундаментальними, чи революційними). Поступова, або ступенева  зміна – це серія поточних стійких  рухів вперед, які дозволяють організації  підтримувати свою рівновагу і діяльність у нормальному стані і звичайно впливають тільки на окремі частини  системи організації  конкретній точці в даний час. З іншого боку, фундаментальна, революційна  зміна є набагато масштабнішим процесом, який призводить до перетворення всієї  системи організації. А. Мейер, Дж. Гоус, Г. Брукс виділяють наступні ознаки цих двох типів змін (табл.1.1).

Таблиця 1- Види змін  (по А. Мейеру, Дж. Гоусі та Г. Бруксу):

Ознаки поступового, або  ступеневої, зміни	Ознаки фундаментального, або революційного, зміни
Часто виникають в житті  організації	Виникають в житті  організації не часто
Серії стійких рухів вперед	Повна зміна
Впливає на окремі частини  системи	Впливає на всю систему  організації

 

З плином часу організація  може розвивати і змінювати свою стратегію, але, згідно, Джонсону і Скулзу, вона буде робити це поступово. Це відбувається тому, що з точки зору організації  поступовою зміною легше керувати і  вона є менш руйнівною для функціонування організації, ніж фундаментальна, або  революційна зміна.

На впровадження стратегічних змін впливають такі фактори:

Позитивні, тобто фактори, що сприяють проведенню організаційних змін:

• усвідомлення необхідності проведення змін;
• організаційна криза;
• старіння продукції та технології;
• зміни законодавчих і економічних важелів;
• зміни цінностей та норм у працівників;
• зниження продуктивності праці та якості продукції;
• зміни стилю управління;
• використання концепції поведінкових шкіл.

         Негативні, тобто факторів протидії:

• бюрократична жорсткість структури;
• протиріччя в цілях;
• організаційна інерція;
• застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;
• невдачі    у    впровадженні    системних    перетворень    на 
  підприємствах;
• опір і побоювання змін.

Фахівцями в області стратегічного  управління виділяється п’ять певною мірою стійких і відмінних  певною завершеністю типів стратегічних змін:

1. Перестройка організації передбачає фундаментальну зміну організації, що зачіпає її місію та організаційну культуру. Даний тип стратегічної зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь, і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У цьому випадку виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії.

2. Радікальное перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньо організаційних змін, що особливо стосуються організаційної структури.

3.Помірне стратегічне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається залучити покупців. У цьому разі зміни зачіпають, в основному, виробничий процес і маркетинг.

4. Звичайний стратегічні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало торкається діяльності організації в цілому.

5. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну і ту ж стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може отримувати хороші результати, спираючись на накопичений досвід. Тут дуже важливо чуйно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Існує кілька важливих аспектів, пов'язаних з проведенням змін:

Зміни повинні підкріплюватися  ясним баченням стоїть перед організацією мети, інакше існує ризик непослідовних, випадкових, некоректованих дій, коли ніхто реально не розуміє, навіщо потрібні зміни.

Не можна вести наступ на декількох фронтах: через це ресурси  управління непомірно виснажуються. Краще вживати окремі дії, які  дозволять почати рух в потрібному напрямку.

Обов'язок вжити ту чи іншу дію повинна лежати на певному  людині. Головне, що є в організаціях, це люди, тому необхідно переконатися, що вони знають, що несуть відповідальність за здійснення певної частини стратегії. Наміри повинні підкріплюватися  відчутними, видимими діями менеджменту. Не слід недооцінювати значення символічних  подій і змін.

Необхідно залучати людей  до вироблення конкретних кроків для  здійснення змін. Чим більше людей  відчувають, що беруть участь у виробленні стратегії досягнення поставленої  мети, тим більшою мірою ці люди будуть готові пройти через пов'язані  з цим зміни.

Слід переконатися, що системи  оцінки та контролю підтримують нову стратегію.

Згідно думку Попова С.А  основними областями стратегічних змін прийнято вважати:

1. Інформування і мотивація  персоналу. 

Мало пояснити кожному  співробітникові, наскільки важливе  виконання стратегії, потрібно розробити  і використовувати ефективну  систему заохочень, яка повинна  включати такі елементи:

- Ув'язування займаної  посади з досягнутими результатами;

- Матеріальне заохочення  за досягнення цілей (воно має  становити 20 і більше% загальних  виплат, які повинні поширюватися  на всіх);

- Похвала і загальне  визнання.

2. Лідерство і стиль  менеджменту. 

При реалізації стратегії  лідер повинен виконувати наступні функції:

- Бути в курсі всього, що відбувається;

- Підтримувати корпоративну  культуру;

- Підтримувати організацію  відкритою для нових можливостей; 

- Уникати протиборства  інтересів; 

- Підтримувати етичні  норми; 

- Проводити коригувальні  дії. 

3. Базові цінності та  організаційна культура.

Сильна організаційна  культура і її тісний зв'язок зі стратегією фірми є потужними важелями управління персоналом, оскільки:

- Організаційна культура  забезпечує співробітників системою  правил, чітких установок; 

- Високоорганізована культура  перетворює роботу в спосіб  життя, виховує і мотивує працівників. 

4. Організаційна та інші  структури. 

Щоб привести оргструктуру у відповідність зі стратегією, необхідно:

- Визначити стратегічно  важливі види діяльності, які  дають конкурентні переваги. Вони  розглядаються в якості основних  блоків при побудові оргструктури;

- Встановити систему зв'язку  та між функціональних координації  (найбільш тісно пов'язані організаційні  одиниці повинні бути підзвітні  одній особі, якщо це неможливо,  можна підсилити систему зв'язків  та звітності, створити групу  з виконання між функціональних  завдань);

- Визначити обсяг влади  для кожного менеджера і ступінь  незалежності кожного підрозділу;

- Визначити, чи можна  не основні види діяльності  більш успішно здійснити поза  компанією. 

5. Фінансування та інше  ресурсне забезпечення.

6. Компетенції та навички  персоналу компанії.

Оскільки організаційна  структура є найбільш видимим  організаційним чинником, то частіше  за все зміни починаються саме з неї. Часто обрана стратегія  вимагає створення відповідних  підрозділів, які здійснюють функцію  розвитку організації або об'єкта управління.

 

2. Організаційна  структура корпорації як об'єкт стратегічних змін

Однією з найбільш поширених стратегічних змін є зміна  організаційної структури, тому що вона існує не самостійно і не незалежно від стратегії та цілей підприємства, а є одним із найважливіших заходів реалізації стратегії, тобто організаційна структура сприяє досягненню цілей підприємства. В той же час вона відбиває прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу. Стратегічне управління допомагає підприємству змінити себе та оточення, в якому воно функціонує, тому що підприємство, яке не вносить в свою діяльність змін, не може розраховувати на майбутній успіх.

Вчені А. Чандлер і Г. Мінцберг довели, що між стратегією, що застосовується, та організаційною структурою, тобто  певною впорядкованістю завдань, посад, повноважень і відповідальності, на основі яких підприємство здійснює свою виробничу й управлінську діяльність, існує тісний зв'язок. Як стратегія, так і організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його.  У зв'язку з цим великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

Процес вибору та змін організаційної структури здійснюється за такою  схемою:

- з'ясовується, які завдання та функції мають критичне значення 
для здіснення функціональних та ресурсних стратегій і наскільки 
вони вимагають нового або специфічного підходу;

-встановлюється  зв'язок між виокремленими стратегічними  завданнями і функціями та рутинними функціями, які виконуються на підприємстві;

- формуються відповідні структурні одиниці підприємства, які 
здатні забезпечити виконання нових стратегічних завдань та функцій

- визначається ступень самостійності кожної структурної одиниці 
в  прийнятті рішень  відносно  діяльності  структурних одиниць 
бізнесу;

-встановлюються організаційні  зв'язки між одиницями бізнесу,  ступінь та форми участі їх  у виробленні конкретних загальних  і загальноконкурентних стратегій  підприємства.

В умовах впровадження стратегічного  управління здійснюється перехід від "традиційних", тобто функціональних, централізованих, ієрархічних, стабільних, жорстких організаційних структур управління до стратегічних тобто децентралізованих, гнучких, з універсальними ланками, створених "під мету" організаційних структур управління.

Варіантами структур децентралізованого типу, які виникають внаслідок  процесів диверсифікації та інтеграції діяльності в межах діючих і створюваних організаційних структур управління на підприємстві, що служать інструментами реалізації загальних та функціональних стратегій із "стратегічного набору", є:

• матричні структури;
• проектні структури;
• дивізіональні структури;

- стратегічні господарські центри.

Рис. 11.4. Фактори, що впливають  на зміни в організаційних

структурах

Матричні структури  застосовуються при розробці стратегій  нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм продуктивності, конкурентоспроможності тощо. Структуроутворю-ючий елемент матричних структур - мету підприємства - визначає та здійснює цільова група фахівців з різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення існуючих питань.

Схему матричної структури  показано на рис. 11.5 [72].

Рис. 11.5. Схема матричної  структури

Матричні структури мають  такі основні характеристики:

- органічне   поєднання   цільової   орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;

- подвійне   підпорядкування"  цільових груп" і відповідних

- управлінських ланок  лінійно-функціональної структури;

- обмежені терміни існування,  оскільки з досягненням мети  такі

-структури ліквідуються.

Переваги матричних структур:

- створення організаційних  умов для більш швидкого досягнення

- мети;

- висока динамічність, гнучкість  структури;

- швидке стратегічне реагування;

- ефективна координація  робіт по досягненню загальної  мети;

- оптимізація використання  ресурсів (особливо людських);

- орієнтація на нововведення;

- зниження оперативної  навантаженості на вище керівництво.

До недоліків матричних  структур відносяться: -труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації;

- порушення єдності управління;

- збільшення управлінського  персоналу і витрат;

-зниження ефективності структури при збільшенні кількості 
проектів;

- ускладнення інформаційної  мережі тощо.

Матричні структури існують  в кількох варіантах. Розрізняють  проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні  угрупування матричного типу.

Проектні структури, як правило, базуються на матричному принципі організації. Основними підходами створення проектних груп є:

- об'єднання частини матеріальних, людських, та фінансових

ресурсів у  межах проектних груп,  орієнтованих на розвиток

конкретних проблем;

- надання групі певної  самостійності (певної автономії);

- налагодження інформаційних  зв'язків;

- створення необхідної  системи мотивації;

- спеціальна підготовка  та залучення кадрів певної  кваліфікації.

Організаційно-проектна   група   може   бути    оформлена   як

самостійна    ланка    підприємства    (центр    прибутків,    венчур, відділення), існувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із його підрозділів, який називають "лінійно-програмною структурою" (рис. 11.6) [72]. Ця проектна структура має такі переваги:

• гнучкість структури;
• горизонтальну інтеграцію і координацію функціональних ланок;
• швидке оперативне, організаційне та стратегічне реагування;

• ефективність використаних ресурсів,

• а її недоліками є:

-труднощі взаємодії  управляючих проектів і керівників-функціоналів;

• високі вимоги до керівника проекту;
• труднощі формування та управління проектними групами.

 

Рис. 11.6. Проектна структура (фрагмент), побудована

за лінійно-програмним принципом:

1 - адміністративна група; 2 - група по кадрах; 3 - фінансова група; 4 - група зв'язку з замовником; 5 - інженерно-конструкторська група; б - виробнича група

Застосування  матричних і проектних структур дозволяє підвищити гнучкість організаційної структури управління і здійснити децентралізацію прийняття рішень. Децентралізовані організаційні структури управління дозволяють:

-концентрувати  фінансові ресурси для подальшого  їх інвестування;

- забезпечувати стійку  позицію на ринку;

- проведення  НДДКР з досить широкого кола  питань;

- формувати кадровий  потенціал певного напрямку;

- виконувати  господарські маневри при розподіленому  ризику; 
-розробляти та реалізувати гнучкі ринкові стратегії на кількох

сегментах ринку;

- перерозподіляти   владу   і   повноваження  для   поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.

Дивізіональні структури  застосовуються у великих виробничих системах з метою підвищення керованості (рис. 11.7) [72].

Дивізіони (відділення) для роботи зі споживачами різного  типу

Рис. 11.7. Дивізіональні структури

За рахунок  делегування повноважень вона дає  змогу створити децентралізовані ланки  за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Дивізіональна структура  має такі переваги:

- швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі; 
-децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює увесь

цикл господарської  та управлінської діяльності;

- зменшення   мережі   комунікацій,   прискорення   прийняття 
рішення, краща координація;

• націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату; 
  та такі недоліки:
• дублювання функцій управління в кожному відділі;
• зростання витрат на управління;
• можливості диверсифікації ведуть до утворення конгломератів,
• у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;
• тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

З розвитком стратегічного  управління з'явились самостійні організаційні  структури, так звані стратегічні  господарські центри, які визначають організаційно найменші виробничо-управлінські одиниці (відділення, завод, продуктову лінію, "центр прибутків", "центр інвестицій", "центри реалізації", "продуктово-споживчі центри", "внутрішні венчури" тощо), для яких можна налагодити обмін доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або "портфель") та "стратегічний набір" певного типу.

Створення стратегічних господарських центрів забезпечує зростання керованості великими організаційними системами, їхніми стратегічними перевагами є:

• забезпечення стратегічної відповідальності поєднання великої кількості різноманітних напрямків (бізнесів) у працюючу систему;
• полегшення координації між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;
• перенесення основних операцій зі стратегічного планування на відповідний рівень управління підприємством;
• налагоджування більш тісної взаємодії між новими напрямками діяльності, які пов'язані з діючими;
• координування всі виді діяльності, пов'язаних з функціонуванням стратегічних господарських центрів, в наслідок чого підвищується прибутковість стратегічних дій, а збитки та ліквідація окремих стратегічних господарських центрів не руйнують всієї організації тощо.

В той же час  стратегічний господарський центр:

- створює додатковий зайвий рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

-призводить до невизначеності  у розподілі прав, обов'язків і  відповідальності між центральними  органами управління (штабом управління, штаб-квартирою) та керівниками стратегічних господарських центрів;

• призводить до конфліктів між більш чи менш прибутковими стратегічними господарськими центрами, що руйнує організацію;
• створює умови для конкуренції за кредити із-за прихильності вищих керівників до тих чи інших стратегічних господарських центрів.

Залежно від концепції  організації формуються всі її стратегії, в тому числі стратегії розвитку загального управління, що лежать в основі перебудови організаційних структур управління (ОСУ).

Найкращою організаційною структурою є структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві.

Конкретний склад факторів, що впливає на вибір ОСУ показано нарис. 11.10 [72].

Різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори  діяльності підприємства.

Зовнішні фактори у  вигляді окремих елементів навколишнього  середовища, до яких належать: споживачі  продукції, постачальники сировини та матеріалів, акціонери, урядові установи, місцева влада, суспільство, технологічне, економічне, правове, екологічне та міжнародне середовище, безпосередньо впливають на утворення на підприємстві відповідних підрозділів, які відстежують зміну зазначених елементів і запобігають конфліктам між ними та підприємством.

Внутрішніми факторами, які впливають на побудову організаційної структури, є: виробничі процеси, обсяг виробництва, чисельність і професійна структура працюючих, територіальне розташування тощо. Наприклад, якщо на підприємстві виробничі процеси пов'язані з виготовленням одного виду продукції, то це спрощує організаційну структуру, оскільки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, тодоводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. Аналогічний вплив здійснюють й інші внутрішні фактори на організаційну структуру підприємства.

Рис. 11.10. Найсуттєвіші фактори, що впливають на вибір ОСУ

Оскільки підприємство є  відкритою системою, то для успішної перебудови організації і набуття  нею нових якостей, зміни треба  проводити в такій послідовності  згідно з моделлю "78-Мак-Кінсі":

• формування стратегії розвитку;

• використання навичок досвіду всієї організації і  окремих фахівців у певній діяльності;

-визначення цінностей,  що розділяються, тобто цінностей пов'язаних з організаційною культурою;

• зміна організаційної структури, тобто зміна співвідношення та взаємозв'язків, що складаються між окремими частинами бізнесу, виробничими,   управлінськими,   структурними   підрозділами   та окремими виконавцями;

• впорядкування   системи,   тобто   процесів   управління,   що

• відбуваються на підприємстві за допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень про здійснення змін;
• -визначення стилю, тобто вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників;
• - формування відповідного штату підприємства.

3. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління в корпораціях

Реалізація концепції  стратегічного управління тісно  пов'язана з інформацією. При виборі та впровадженні будь-яких стратегій кожне підприємство повинно:

• визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації;
• розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;
• вжити заходів до запобігання негативного ефекту використання недостатньої інформації;
• створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень, які безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток та життєздатність.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють інформацію, яка зорієнтована на внутрішнє середовище (технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо) і на зміни та події у середовищі, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від таких стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

Надійне інформаційне забезпечення потребує створення баз стратегічних даних, допущень і прогнозів, які  виступають у вигляді системного опису (картотек) найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього  середовища підприємства (наприклад, розвиток економіки по країнах - потенційних імпортерах, їх виробничих технологій; розвиток диверсифікації товарів; економічне становище партнерів, конкурентів тощо).