Японская система бережливого производства

ВВЕДЕНИЕ 

     Термин  «бережливое производство» может  ошибочно навести на мысль, что речь идет о сугубо производственных вопросах, в лучшем случае, об одном из подходов к парадигме производственной стратегии  компании. Однако, такой вывод далек  от реалий.

      Идеи и практика бережливого производства (Lean production), начинают все глубже проникать в российскую деловую жизнь. Об этом свидетельствует не только активность на издательском фронте (за последний год переведено и издано несколько серьезных трудов по данной проблематике) и рост популярности соответствующих тренингов и семинаров, но также и реальные проекты российских компаний по созданию экспериментальных производственных участков, построенных по канонам бережливого производства.

     Сам термин «бережливое производство»  может ошибочно навести на мысль, что речь идет о сугубо производственных вопросах, в лучшем случае, об одном  из подходов к парадигме производственной стратегии компании. Однако, такой  вывод далек от реалий: Бережливое производство - это достаточно стройная и относительно полная философия  организации и ведения бизнеса, которая затрагивает, лучше сказать, вбирает в себя практически все  аспекты деятельности компании, включая стратегическое развитие и управление маркетингом.

     В рамках парадигмы бережливого мышления значительный акцент делается на организационном  развитии компании, человеческом факторе, развитии персонала, управлении изменениями, развитии организационной культуры и ряде других вопросов, непосредственно  выходящих на уровень стратегических решений и попадающих в сферу  ответственности топ-менеджеров компании.

     Целью данной работы является раскрытие сущности концепции бережливого производства, а также анализ возможностей внедрения  и функционирования бережливого  производства на предприятиях России. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА 

     § 1.1 История возникновения бережливого производства

     Отцом бережливого производства считается  Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED. Производственной системы Тойоты и бережливого производства Тайити Т.Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало - и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как ещё назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

     Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном  секторе.

Постепенно  бережливое производство вышло за рамки  предприятия. Теперь при помощи бережливого  производства оптимизируют сферу услуг  и процесс общения потребителя  и поставщика, процесс доставки и  обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

     Одной из крупнейших площадок по обмену передовым  опытом бережливого производства являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российские форумы), которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года.

     По  данным исследования Института комплексных  стратегических исследований (ИКСИ) о  распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был  проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе  Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Lean, принятая правительством Татарстана. Японский опыт управления вызвал интерес в мире в 1960-е годы, что связано с поразительными и неожиданными для многих успехами этой страны в экспорте продукции обрабатывающей промышленности. Специфической особенностью успехов Страны восходящего солнца стал стремительный рост качества товаров, что специалисты связали с особенностями менеджмента. Японские методы управления начали изучать и копировать фирмы других государств.

     Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепцию адаптировали к  условиям непрерывного производства, а потом и для торговли, сферы  услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения, государственного управления и даже вооруженных сил.

     В последние годы в России, как и в странах бывшего Советского Союза, существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. К сожалению, этот интерес проявился лишь в последнее время. В мировой практике за последнее время было создано множество новых концепций и методов менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщее Управление Качеством (TQM), сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, ХАССП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое. К сожалению, страны постсоветского пространства не имеют своих разработок в этой отрасли. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Поэтому российским управленцам предстоит многое освоить из зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.

     Концепция «Бережливое Производство и Мышление» (Lean Thinking and Manufacturing) занимает одно из наиболее видных мест среди современных предложений по менеджменту. Однако культура нашей страны в целом очень далека от понятия «бережливость». Об этом может свидетельствовать то, что у нас стружка хранится в цехах, а заготовки металла – на открытом воздухе; заборы строятся из натурального дерева, а мебель – из опилок; один цех находится в нескольких километрах от другого. Честно говоря, найти разумное объяснение этому невозможно. Конкурентное преимущество российских предприятий может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками.

     Поэтому сегодня нужно пересмотреть всю  организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь. При этом еще раз хочется подчеркнуть  необходимость интегрированного подхода, включающего качество и концепцию, методы и инструменты бережливого производства. Исходя из проблематики функционирования российских предприятий, специалисты в области менеджмента качества считают, что освоение концепции бережливого производства и применение ее методов является чрезвычайно важным фактором для улучшения деятельности всех звеньев производственной системы. 
 
 
 
 
 
 
 

§ 1.2 Основные принципы и инструменты бережливого производства

     Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. С  точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда  происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «му́да». Му́да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

     В соответствии с концепцией бережливого  производства всю деятельность предприятия  можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и  процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для  потребителя, с точки зрения бережливого  производства, классифицируется как  потери, и должно быть устранено.

     Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

     Другие  принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

     Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

1. принцип «точно вовремя» (just-in-time);
2. принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как "дзидока", что означает встраивание качества.

     Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного  процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда  это нужно, и в строго необходимом  количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к  нулю складских запасов.

     Второй  принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и  бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

     Впоследствии  в рамках концепции бережливого  производства было выделено множество  элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод.

     Наиболее  популярными инструментами и  методами Бережливого производства являются:

1. Картирование  потока создания ценности (Value Stream Mapping);

2. Вытягивающее  поточное производство;

3. Канбан;

4. Кайдзен - непрерывное совершенствование;

6. Система  SMED - Быстрая переналадка оборудования;

7. Система  TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием;

8. Система  JIT (Just-In-Time - точно вовремя);

9. Визуализация;

10. U-образные  ячейки;

11. «Пока  - ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Картирование  потока создания ценности (Value Stream Mapping) - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование  потока создания ценности включает следующие  этапы:

1. Документирование  карты текущего состояния;

2. Анализ  потока производства;

3. Создание  карты будущего состояния;

4. Разработка  плана по улучшению.

Вытягивающее  производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

     Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

     Подобный  способ организации работы тесно  связан также с балансировкой  линий и синхронизацией потоков.

     Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

     В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют  пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие

2. Личная  дисциплина

3. Улучшенное  моральное состояние

4. Круги  качества

5. Предложения  по усовершенствованию

     Канбан - японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

     Канбан позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

     Система КАНБАН разработана и впервые  в мире реализована компанией  «Toyota».

     Система 5С - технология создания эффективного рабочего места. Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1.СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2.РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3.УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4.СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

     Несмотря  на кажущуюся простоту, внедрение  системы требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управленцев. И опыт показывает, что  внедрение 5С начинать нужно именно с них. Японские исследователи считают, что если менеджеры компании не могут  реализовать 5S, значит они просто не смогут сделать следующий шаг во внедрении системы "БП".

В нашей  стране к методике "5С" уже давно  проявляют интерес многие компании. Внедряют же в практику с разной степенью успешности от полной дискредитации  системы до результатов, поражающих воображение. Например, группа компаний «Статус», образовавшаяся в 2003 году на базе объединения промышленных предприятий, начала внедрять систему "5С" в 2004году.

   Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die). SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах в переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

   В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что  время на осуществление различных  операций в процессе переналадки  распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%;
• закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
• центрирование и размещение инструмента - 15%;
• пробная обработка и регулировка - 50%;

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки;
• преобразование внутренних действий во внешние;
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа;
• использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием. TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

     Акцент  в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

     В ТРМ участвуют операторы и  ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика  профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как  Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

     Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя). JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

     Система «точно вовремя» предполагает специфический  подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности  гарантировать поставку "точно  вовремя" комплектующих изделий  высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два  и более раз, а с оставшимися  поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

     Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее  часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание  — это хороший способ показать, где должны храниться инструменты  и сборочные приспособления. Оконтурить  — значит обвести контуром  сборочные приспособления и инструменты  там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

2. Цветовая  маркировка указывает, для чего  конкретно используются те или  иные детали, инструменты, приспособления  и пресс-формы. Например, если  какие-то детали нужны при производстве  определенного изделия, они могут  быть окрашены в одинаковый  цвет и находиться в месте  хранения, окрашенном в такой  же цвет.

3. Метод  дорожных знаков - использует принцип  указания на предметы, находящиеся  перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком  КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных  вида таких знаков:

· указатели  на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы

· указатели  на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут

· указатели  количества, сообщающие, сколько предметов  должно находиться в этом месте

4. Маркировка  краской — это метод, который  используется для выделения местонахождения  чего-либо на полу или в проходах.

Маркировку  краской применяют для обозначения  разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

5. «Было»  — «Стало». Изображение рабочего  места/участка/цеха «до» и «после»  изменений наглядно демонстрирует  произошедшие изменения, повышает  мотивацию работников и поддерживает  новый стандарт.

6. Графические  рабочие инструкциив максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

     U-образные  ячейки. Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

     ЛИН-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА II. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА «В ЖИЗНЬ» НА КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ 

     § 2.1 Плюсы и минусы бережливого производства