Антикризисное управление финансами предприятия ООО «ТОП-Книга»

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Академия Народного Хозяйства при Правительстве  РФ»

Факультет финансов и банковского дела

 

 

 

 

 

ВЫПУСКНАЯ ДИПЛОМНАЯ  РАБОТА

 

 

 

Тема: «Антикризисное управление финансами предприятия»

 

 

 

 

Студента(ки):

________________________

«___»______________200_г.                                                      

 

 

Руководитель:

к.э.н., доцент

_____________________________

 

«___»______________200_г.                                                    

 

 

«Допустить к защите» Декан Факультета Финансов и банковского  дела д.э.н.,проф. С.С.Насибян

______________________         «_____»__________200__ г.

 

 

 

 

Москва – 2011

 

 

 

 

 

 

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Понятия и категории антикризисного управления 6

1.1.Понятие и типы антикризисного управления 6

1.2.Категории и механизм антикризисного управления 13

1.3. Российская практика диагностики неплатежеспособности предприятия 21

1.4. Стратегия реструктуризации предприятия 31

Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия ООО «ТОП-Книга» 42

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 42

2.2. Анализ и оценка имущества 46

2.3. Анализ вероятности наступления банкротства 52

Глава 3. Мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия ООО «ТОП-Книга» 61

3.1. Улучшение структуры баланса предприятия 61

3.2. План финансового оздоровления 65

3.2.1. Резюме 65

3.2.2. Описание проекта 65

3.2.3. Описание бизнеса (отрасли) 66

3.2.4. Конкурентный анализ 72

3.2.5. Организационный и маркетинговый план 73

3.2.6. Финансовый план 78

        3.2.7. Финансовый план 79

        3.2.8. Анализ чувствительности проекта 80

Заключение 82

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 84

Приложения 88

Приложение 1 88

 

 

Введение

 

Важнейшими задачами предприятий (фирм) всех организационно-правовых форм в условиях рыночных отношений являются сохранение устойчивого финансового  состояния и повышения эффективности  предпринимательской деятельности. Проблема несостоятельности (банкротства) во все времена сопровождала конкуренцию, поэтому ее рациональное решение, с  одной стороны, позволяет предотвратить  ухудшение финансово-экономических  результатов деятельности коммерческой организации, с другой стороны –  создать условия для оказания помощи предприятиям, попавшим в кризисные  ситуации, по выводу их из кризиса.

Термин «антикризисное управление»  возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления  это реформирование российской экономики  и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани  банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое  не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ  практики, причем потребность в антикризисном  управлении возникает не только в  экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном  управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового  обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными  потоками и находить оптимальные  денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся  в стадии кризиса.

Механизм антикризисного управления может быть эффективен только в том  случае, когда он базируется на объективных  закономерностях построения (формирования) производственного процесса предприятия. Эти закономерности проявляются  во взаимодействии элементов производственного  процесса, его взаимодействии с внешней  средой предприятия, а также в  системных свойствах коммерческой организации, являющейся производственно-хозяйственной  и социальной системой.

Внутренний потенциал предприятия  во многом зависит от профессиональных качеств и навыков сотрудников, мотивации труда и хозяйствования и инновационной политики предприятия.

Объектами антикризисного управления являются не столько процедуры финансового  оздоровления несостоятельных коммерческих организаций, сколько различные  варианты предупреждения возможности  возникновения кризисной ситуации.

Термин «финансовое оздоровление», как правило, применяется в связи  с финансовым кризисом на предприятии, и решение задач финансового  оздоровления предприятия возможно через реализацию соответствующих  методов. Это объясняется тем, что  практически все бизнес-процесс  на предприятии связаны с финансами, проходят финансовую проверку и оценку. Как правило, пик кризиса в  любой области проявляется в  финансовой дестабилизации. Причины  кризиса предприятия могут быть глобальные, внутренние и внешние.

В соответствии со ст.2 Федерального закона о несостоятельности (банкротстве) финансовое оздоровление является процедурой банкротства, применяемой к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в  соответствии с графиком. Термин «финансовое  оздоровление» означает достижение организацией, находящейся в условиях кризиса, следующих целей: устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости, обеспечение  финансового равновесия на длительный период, что позволить организации  осуществлять эффективную хозяйственную  деятельность.

Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового  оздоровления.

Тактика финансового оздоровления направлена на предупреждение кризиса, а если появились признаки кризиса, то на разработку системы быстрых  мероприятий, позволяющих в короткие сроки «купировать» болезнь, не дать кризису развиваться и усугубляться. Тактика финансового оздоровления разрабатывается в рамках выбранной  концепции и стратегии, однако, может  влиять на них. В случае, если тактические  мероприятия не дают результата, возможно, требуется пересмотр программы  работ по финансовому оздоровлению и корректировка стратегии финансового  оздоровления.

Законы рыночной экономики требуют  постоянного кругооборота денежных средств в народном хозяйстве, основанного  на платежеспособном спросе. Поэтому  постановка проблемы оценки финансово-экономической  деятельности предприятия с целью  диагностики несостоятельности (банкротства) и разработки мероприятий по финансовому  оздоровлению предприятий вытекает из самой природы проводимых в  России экономических реформ и является актуальной с учетом кризисных явлений  в экономике.

Целью данной работы является оценка финансовой деятельности предприятия  ООО «ТОП-КНИГА» с точки зрения наличия признаков банкротства, которая достигается путем выполнения следующих задач:

· изучением теоретических основ  финансового оздоровления предприятия;

· подробным изучением сущности, методики проведения финансового анализа      предприятия;

· обработкой информационной базы финансового  анализа;

· проведением анализа финансового  состояния на предприятии;

· разработкой мероприятий по финансовому  оздоровлению предприятия.

Объектом исследования является ООО  «ТОП-КНИГА».

Предметом исследования является финансово-хозяйственная  деятельность ООО «ТОП-КНИГА»

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения. В первой главе  рассмотрены теоретические основы антикризисного управления, уделено  внимание российской практике диагностики  несостоятельности (банкротства) деятельности предприятия.

Во второй главе проведен финансово-экономический  анализ деятельности предприятия ООО  «ТОП-КНИГА» с целью определения  вероятности наступления банкротства.

В третьей главе рассмотрены  пути улучшения финансового положения  предприятия, предложены мероприятия  по финансовому оздоровлению предприятия.

Методологической основой для  написания дипломной работы явились  труды отечественных и зарубежных экономистов, рассматривающих вопросы  антикризисного управления. Также при  написании работы использованы литературные источники, нормативные законодательные акты, материалы финансовой отчетности предприятия за 2007-2009 гг,

 

Глава 1. Понятия и категории антикризисного управления

1.1.Понятие и типы антикризисного управления

 

Понятие антикризисного управления является одним из дискуссионных в научной  литературе, существуют различные точки  зрения по его определению и содержанию.  

Исходя из этимологии, “антикризисный” означает противоположный кризису, направленный против кризиса (с греческого anti –“против”, crisis – “граница между двумя состояниями, переломный момент”; “решение”)¹.  

Исследователи, анализируя данную проблему, изначально определяют понятие кризиса, признаки, стадии протекания, типологии, причины его возникновения и  последствия. Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде². В качестве основных особенностей кризиса как явления называются следующие положения³:

• кризисы неизбежны, это регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы (существуют фазы экономического цикла);
• кризисы начинаются тогда, когда у главных элементов системы потенциал прогресса в основном исчерпан, уже родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл;
• кризисы прогрессивны при всей их болезненности, поскольку кризис выполняет три важнейшие системные функции:
• резкое ослабление и устранение нежизнеспособных элементов системы;
• расчистку пространства для утверждения элементов (первоначально слабых) новой системы, будущего цикла;
• испытание на прочность и передачу в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.
• кризисы конечны, они могут предшествовать либо новому этапу в развитии системы, либо ее гибели и распаду;
• поскольку кризисы неповторимы, разнообразны причины, их вызывающие, каждый раз выход из кризиса требует специфических мер, при выработке которых следует учитывать особенности объекта исследования.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных  параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных  факторов. Данные факторы можно разделить  на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия), например, рост инфляции, рост безработицы, снижение уровня доходов);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия), например, управленческие, связанные с неэффективностью финансового менеджмента, производственные, связанные с наличием устаревших производственных фондов, низкой конкурентоспособностью продукции и т.п.).

Разные последствия  кризиса определяются не только его  характером, но и характером антикризисного управления, которое может или  смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении  зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера  мотивации, понимания причин и последствий, ответственности (рис. 1.1)⁴.

Рис.1.1. Возможные последствия кризиса

 

Методической  и теоретической основой исследования диагностики в антикризисном  управлении явились научные труды  многих отечественных и зарубежных ученых (рис. 1.2).

 

Рис. 1.2. Методологические и теоретические основы исследования диагностики в антикризисном управлении

 

В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления  о кризисах в развитии социально-экономической  системы. Например, существует точка зрения о том, что кризисы – это характерная черта капиталистического способа производства, при социалистическом они должны отсутствовать.

По мнению Э.М. Короткова, социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме имеет две тенденции своего существования: функционирование (поддержание жизнедеятельности, сохранение функций) и развитие (приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельности в изменяющихся условиях). Данные тенденции в промышленном цикле тесно связаны друг с другом. Их связь приведена на рис.1.3⁵

 

 

Рис. 1.3. Возникновение опасности кризиса в социально-экономической системе (промышленное предприятие)

 

В пока еще немногочисленных учебниках  и учебных пособиях по антикризисному управлению реализуются различные  подходы и концепции антикризисного управления. С одной стороны антикризисное управление рассматривается как проблема исключительно макроэкономического масштаба; с другой стороны, экономисты анализируют только экономические аспекты кризиса и оставляют в стороне социальные, политические, психологические, организационные, управленческие, природные и другие аспекты.

Например, Э.М.Коротков рассматривает антикризисное управление во всем комплексе его проблем, связанных с государством, экономикой, производством, организацией, человеком. При этом принимаются во внимание не только возможные масштабы кризиса, но и его различные формы, содержание, причины и последствия.

По мнению многих экономистов, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное  управление рассматривается как  комплекс мероприятий от предварительной  диагностики кризиса до методов  по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный  менеджмент"⁶:

"Антикризисное управление - такая  система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный  характер и направлена на предотвращение  или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Принципы антикризисного управления заключаются в следующем⁷:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия (что может своевременно использовать возможности нейтрализации кризисных явлений).
• Срочность реагирования на кризисные явления (чем раньше начинают применяться антикризисные механизмы, тем больше возможностей восстановления у предприятия).
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию (уровень затрат по нейтрализации угроз должен быть адекватен уровню угрозы банкротства).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Функция антикризисного управления заключается в адаптации объекта к новым условиям хозяйствования с учетом рационального и эффективного применения к ним профилактических, оздоровительных мер, создание новых условий дальнейшего развития при минимальных потерях. Основной принцип антикризисного управления – постоянный мониторинг внутренней и внешней среды объекта исследования (в целях раннего обнаружения угрозы кризиса, своевременного улавливания сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения объекта, его конкурентного статуса). Одинаковое влияние внешних факторов по-разному отражается на состоянии объектов ввиду особенностей внутренней среды и связей с внешней средой.

Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в предверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий? В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений (рис. 1.4)⁸.

Рис. 1.4. Причины кризиса и потребность в антикризисном управлении

 

Специфика антикризисного управления отражена в работах И. Кислухиной и Э.М. Короткова, Р.Н. Деникаевой, в частности:

• гибкость и адаптивность;
• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации программ;
• быстрота передачи и обработки информации;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуации;
• первоочередное решение краткосрочных задач, при учете стратегических целей;
• минимизация потерь и упущенных возможностей;
• наличие матричных структур управления, оперативных групп – комиссий, комитетов, конференций.

На разных стадиях развития производства могут возникать побудительные  причины осуществления новых  этапов развития. В результате возникают  и разные стадии антикризисного управления, которые приведены в табл.1.1

Таблица 1.1

Характеристика типов и цели антикризисного управления

№ п/п	Тип антикризисного управления	Характеристика сигналов об опасности  наступления кризиса	Сочетание функций регулярного  и антикризисного управления	Цели управления
1	Раннее антикризисное управление	Последовательно: затухание спроса – потеря позиций на рынке –  потеря рынка	Регулярная система управления, дополненная рядом специальных  функций и задач антикризисного управления	Стратегические цели: предотвратить  опасность кризиса предприятия, при наступлении которого не может быть осуществлена миссия предприятия, и создать потенциал прибыльности (эффективности), обеспечивающий долговременные преимущества (долговременное присутствие) предприятия в стратегических сегментах рынка
2	Опережающее антикризисное управление	Потеря конкурентоспособности: отдельного товара – всей товарной массы –  самого предприятия	Сочетают функции регулярного  управления и специальные функции  антикризисного управления	Среднесрочные цели: избежать надвигающегося кризиса неплатежей и продлить стадию стабильного функционирования предприятия  в соответствии с его миссией
3	Антикризисное управление в период несостоятельности (финансовое оздоровление, внешнее управление)	Последовательно: потеря потенциала прибыльности – потеря самоокупаемости  простого воспроизводства – неплатежеспособность	Функции антикризисного управления дополняются  рядом оперативных функций регулярного  управления	Ближнесрочные (тактические) цели выживания: восстановить возможности ведения  бизнеса и платежеспособность, а  также создать условия для  перехода к опережающему типу антикризисного управления
4	Антикризисное управление в период банкротства (конкурсное производство)	Стойкая потеря платежеспособности, характеризующаяся нормативными критериями	Функции антикризисного управления. Регулярное управление отсутствует	Комплекс целей в зависимости  от объекта управления: максимально  возможное удовлетворение требований кредиторов должника; сохранение предприятия как имущественного комплекса, позволяющее возобновить бизнес другим собственником, сохранение максимально возможного количества рабочих мест

 

В отношении организаций используются экономические (финансовый анализ, бухгалтерский учет, оценка объектов, инвестиционный анализ), правовые, организационные (реорганизация, реструктуризация, формирование новых организационных структур), кадровые способы осуществления антикризисного управления, а также стратегический менеджмент и маркетинг. В зависимости от использованных инструментов выделяют пассивное и агрессивное антикризисное управление, тактические и стратегические мероприятия. В основе пассивного антикризисного управления лежит уменьшение затрат, сокращение числа подразделений, персонала, уменьшение объема производства и сбыта; в агрессивном используются активный маркетинг, модернизация, улучшение управления, ведется поиск новых резервов. Тактические мероприятия (ликвидация убытков, использование консультантов, кадровые изменения, отсрочки платежей, кредиты) направлены на устранение последствий кризиса, стратегические (анализ потенциала, увеличение доходов) – на причины его возникновения, соответственно, первая группа мероприятий направлена на поддержку функционирования системы, вторая - на развитие объекта.

Как указывалось выше, критерием  введения антикризисного управления признается наступившая неплатежеспособность или прогнозируемая неплатежеспособность (антикризисное управление на пороге банкротства) объекта управления. Неплатежеспособность предприятия наступает тогда, когда  оно не способно погашать за счет своей  выручки обязательства в сроки, устраивающие кредиторов.

 

1.2.Категории и механизм антикризисного управления

 

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые  придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность  к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также  возможность эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности  механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы (рис. 1.5)⁹.

Результаты исследований экономистов свидетельствуют, что эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения:

• установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;
• выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;
• определение допустимых отклонений от базовых показателей;
• разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей.

Рис. 1.5. Диагностика как элемент системы антикризисного управления

 

В зависимости  от целей существуют различные стратегии  антикризисного управления, но для  каждой из них важно своевременное  распознавание кризисной ситуации, определение причин, симптомов и  факторов кризиса.

Диагностированию предшествует формулировка проблемы, которую фиксирует функция  контроля. После этого начинается анализ проблемы, цель которого – установить диагноз, т. е. выявить реальные расхождения (снижение, повышение, деформации) между оптимальным и фактическим состоянием параметров жизненно значимых в конкретной ситуации. После постановки диагноза принимается управленческое решение относительно устранения проблемы, следствием чего является предотвращение кризиса в организации. Исследовательский процесс диагностирования представлен на рис. 1.6.

 

 

Рис 1.6. Алгоритм процесса диагностирования  

 

Как видно из рисунка, контроль может  зафиксировать несколько проблем  негативного свойства. Задача аналитиков – проанализировать все проблемы, чтобы выявить ту из них, которая  наиболее отрицательно воздействует на деятельность организации. После этого  и начинается исследовательский  процесс в форме диагностирования.

Регулярному и антикризисному управлению свойственен одинаковый состав категорий (элементов) управления. Однако характеристики (параметры) этих категорий существенно  различны. Так, значительно различаются  цели и критерии управления, функции и факторы управления, методы и ресурсы управления.

Индивидуальность  социально-экономической системы  требует объединения диагностики  финансово-экономического состояния  предприятия с осуществлением мер  превентивной санации и проведением  превентивных исследований. В этом отношении детализация понятия  «кризис» объясняет процессуальную сторону антикризисного управления, поскольку фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций обусловливают  стадии антикризисных мероприятий, но не наоборот.

Первая стадия кризиса, часто скрытая, — это  падение предельной эффективности  капитала, показателей деловой активности фирмы, снижение рентабельности и объемов  прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы  развития.

Антикризисное решение  этих проблем может лежать как  в области пересмотра стратегии  фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к  снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих  мест, повышению производительности труда и т.п. Однако масштаб и  сложность проблем можно определить и предупредить только на стадии диагностики, установив цели и методы диагностирования, свойственные данному этапу.

Вторая стадия кризиса — появление убыточности  производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия. Применяемые  в этом случае способы распознавания  отличны от других своей направленностью, методами и требованиями к исходной информации.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных  средств и резервных фондов у  предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением  производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация  предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния  требуют экстренных мер по изысканию  средств для их осуществления. В  случае непринятия таких оперативных  мер наступает кризис ликвидности  и банкротство (результат регрессии  четвертой стадии). Особенность диагностики  на этой стадии заключается в расчете  диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень  риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности  профинансировать даже сокращенное  воспроизводство и продолжать платежи  по предыдущим обязательствам. Возникает  реальная угроза остановки или прекращения  производства, а затем и банкротства. В этой ситуации диагностика с  использованием коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами, восстановления платежеспособности позволяет установить наличие факта  финансовой несостоятельности и  возможность нейтрализовать ее через  процедуру банкротства.

Таким образом, уточнение  понятий диагностики, этапов кризиса  предприятия и его банкротства, приводит к выводу, что первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса  фирмы составляют содержание кризиса  для его собственников. Четвертая  стадия представляет собой угрозу для  кредиторов. Введение в научный оборот этих понятий и их обоснование  обогащает теорию антикризисного управления объяснением специфики диагностических  процедур на каждой стадии кризиса.