Антикризисные PR- мероприятия в органах государственных организациях

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Успешное развитие экономики любого государства во многом зависит от достоверности и оперативности получения информации о состоянии государственных финансовых и материальных ресурсов, а также возможности эффективного управления ими. Основным поставщиком этой информации для Правительства Российской Федерации выступает Федеральное Казначейство. Актуальность исследования организации обусловлена тем, что она является важным звеном в системе функционирования государственных структур и выполняет функцию распределения федерального бюджета.

Казначейская  система России сегодня – система, оказывающая услуги участникам бюджетного процесса и проводящая платежи сектора  государственного управления. Так же казначейство является транспортной системой для доведения до каждого участника бюджетного процесса распоряжений главного распорядителя средств, а так же представителем информации об исполнении бюджета.

Объектом курсового проекта являются антикризисные PR- мероприятия в органах государственной власти.

Предмет – анализ и реализация антикризисного PR на примере Управления Федерального Казначейства по Саратовской области.

Цель курсовой работы – освоить практические навыки составление PR-программы по решению проблем конкретной организации на основе применения теоретических знаний, полученных в ходе прохождения курса «Управление общественными отношениями».

Задачи курсовой работы:

1. приобрести умения анализировать и понимать особенности организаций внутренних и внешних коммуникаций организации, определять коммуникационные проблемы, влияющие на снижение репутации и формирование нежелательного имиджа организации;
2. овладеть навыками проектного подхода в реализации эффективной PR-кампании для организации при разработке программы;
3. овладеть навыками анализа коммуникационной среды организации, планирования и программирования в процессе принятия решений в системе связей с общественностью;
4. приобретение навыков оформления проектной работы, публичного выступления на защите проекта и экспертизе проектов в соответствии с требованиями к проектным разработкам.

Методологическую  основу исследования составили положения  коммуникационного менеджмента, делопроизводства и теории организации.

Таким образом, все это обуславливает необходимость  общетеоретического исследования роли этой организации в обществе и проектирования PR-мероприятий, способствующих четкому функционированию организации.

ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНЫЙ PR В ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.

1.1 Понятие, виды и причины кризиса

В широком смысле кризис- это ситуация нарушения привычного хода жизни человека или организации, чреватая непредсказуемыми последствиями.¹

Кризисный PR –  одно из основных направлений связей с общественностью. Кризисная ситуация характеризуется тремя параметрами: угроза жизни (существования), отсутствия времени, стресс у людей, отвечающих за управление в данной ситуация. Важным параметром кризисной ситуации является многократное усиление информационного давления на организацию со стороны общественности и СМИ.

Кризисы бывают следующих видов: технологические, конфронтационные, кризисы злонамеренного поведения, кризисы менеджмента.

Существует 2 вида кризисов с точки зрения PR:

1. известное  неизвестное;

2. неизвестное  неизвестное

Второй тип  гораздо опаснее в силу своей  непредсказуемости.

При массовых кризисных  ситуациях возрастание кривой вопроса значительно превосходит возрастание кривой ответа на кризис. В результате этого мера уязвимости общества, которая графически обозначается как площадь фигуры между кривыми вопроса и ответа, увеличивается. При подготовке к кризисным ситуациям с использованием данной модели главной задачей является минимизировать меру уязвимости по ключевым ресурсам.

Для PR важной является реакция на кризисную ситуацию. При  этом коммуникация имеет когнитивную  составляющую (понимание происходящего) и адаптивную составляющую ( что нужно делать).

Основными составляющими  программы по управлению кризисами  являются: определение областей риска. предотвращение кризисов, подготовка программы действий для поведения  в ситуации кризиса необходимо избегать следующих ошибок²:

1.нерешительность, сомнение;

2.затуманивание;

3.встречные  обвинения;

4.увиливание;

5.конфронтация.

Для людей важны  не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины. Именно поэтому, выгодно сравнивая  случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж и опасна – бывает и хуже.

Американский  профессор Отто Лербингер очертил  следующий набор кризисов, с которыми может встретиться корпорация:

- технологические  кризисы, примером чего является  Чернобыль;

- конфронтационные  кризисы, когда определенные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продуктов;

- кризисы злонамеренного  поведения типа размещения террористами  бомб в жилых кварталах;

- кризисы, включающие  другие угрозы организации.

Причины возникновения кризиса³

Кризисы могут  возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация - вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии.

Кризисы часто  возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную  динамику, и способность добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации  могут проявляться: в форме ужесточения  конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Ранее благополучные  предприятия оказываются в кризисном состоянии из-за: изменения рыночных условий; давления конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельности проверяющих или контролирующих государственных органов; введения новых законов или других нормативных актов, изменений в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийных бедствий и т.д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Рассмотрим  некоторые причины, препятствующие выполнению стратегических целей организации:⁴

-падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

-ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

-ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

-неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

-случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

-ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

- ослабление  кадрового потенциала: работники  ориентированы на применение  командно-административных методов,  выполнение традиционных видов  работ, обусловленных стабильной  технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

1.2 Понятие антикризисного PR и антикризисного управления

Антикризисный PR – комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации.⁵

В настоящее  время во многих российских компаниях  антикризисный PR рассматривается как  нечто второстепенное, не имеющее  отношение к реальной деятельности организации. Однако следует отметить, что все больше менеджеров начинают признавать антикризисный PR частью общего антикризисного менеджмента компании, причем очень важной его частью. Способность PR-специалистов эффективно действовать именно в кризисе - один из важнейших факторов, которые следует учитывать при подборе и подготовке персонала либо при выборе внешнего PR-консультанта.

Кризис и его последствия.⁶

Рассмотрим  кризис как угрозу репутации компании. Следствием кризиса, затронувшего репутацию, является, как правило, потеря денег. 
Технологии антикризисного PR применяются с целью предотвращения слухов, ложной или негативной информации. Если в СМИ появились сведения, что фирма ускоренно сворачивает деятельность в регионе, без коррекции и управления информацией у фирмы могут появиться проблемы, например, при получении новых заказов и, возможно, в течение длительного времени.

До кризиса.

Это самый важный из этапов работы PR-отдела. По-другому  его можно назвать "этап стратегического  планирования".

Главная задача в докризисный период - предугадать  возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение.  
     Очень важно комплексно подойти к проблеме. После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования! Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации.

Время кризиса.   
     Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу против поступающей негативной информации.

Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений:

Экстренно собирается специальная антикризисная команда: топ-менеджеры компании; в этом случае директор организации становится руководителем  антикризисной команды и берет  на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия.

После кризиса. 

      Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Характерно, что  после кризиса наступает ощущение "звенящей пустоты". Если до этого  момента - шквал звонков, "беготня", то теперь - затишье. Очень важно  не расслабляться, а после непродолжительного сбора вновь готовиться в бой с новыми кризисами. 
     Не останавливайтесь, делайте выводы и двигайтесь дальше. Выделяйте время для планирования, разрабатывайте стратегию развития. Как говорят маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.

Среди современных  методов реализации Public relations на первый план выступают социологические исследования, коммуникационный аудит и неформальные исследования. Кратко охарактеризуем содержание данных методов:

1. Социологические исследования это больше описательные технологии, дающие представление о сложившейся проблемной ситуации и окружающих условиях; проблемные, выявляющие причины возникновения сложившейся ситуации, ее истоки. Социологические опросы, в том числе мониторинговые, - объективные методы исследования мнений, оценок, настроений людей. Основными методами сбора информации являются анкетный опрос (прямое интервьюирование, телефонный и почтовый опрос), фокус-групповое, глубинное интервью и включенное наблюдение.
2. Коммуникационный аудит предполагает исследование нарушений, возникающих в коммуникативном пространстве внутри организации и между организацией и целевым окружением.

3. Неформальные  методы реализуются путем контент-анализ  информационных материалов, мониторинга  СМИ, эти методы, как правило, не требуют непосредственного вмешательства в работу объекта исследования.

После проведенных  исследований делаются выводы, которые  обсуждаются с Заказчиком и вырабатывается стратегия реализации PR-кампании или PR-акции.

Особенностью  антикризисного управления является более оперативная реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем.

Важной составляющей антикризисного управления является помощь команде  менеджеров работающих на предприятии. Формирование и развитие таких команд так же является задачей, решаемой с помощью сотрудников компании.

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему  приходится решать целый спектр разнообразных  задач: от комплексной диагностики  проблем предприятия на разных стадиях  проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие интересы различных сторон.

Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих - умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения.

Длительная работа с реально практикующими антикризисными управляющими показала, что есть существенные пробелы в их подготовке. Прекрасно осведомленные о тончайших нюансах анализа финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих между кредиторами.

Разработка  подобных коммуникативных стратегий  не может быть проведена без анализа  широкого контекста ситуации и конкретных ее участников. Антикризисные управляющие после базовой программы обучения могут эффективно анализировать внутреннюю среду предприятия, но испытывают определенные сложности в понимании особенностей внешней среды и перспектив развития предприятия-должника.

Возникает необходимость  в изменении подхода к обучению антикризисных управляющих. Коррекция  программы должна быть связана, в  первую очередь, с расширением содержательного  ее блока. Особенно это касается вопросов анализа и диагностики внешней  среды предприятия, а также разработки собственных коммуникативных стратегий при работе с разными субъектами, включенными в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями местной администрации, другими заинтересованными лицами и сторонами). Второй, не менее важный аспект, требует увеличения доли активных методов обучения (метод анализа конкретных ситуаций, игровые методы, тренинги), которые дали бы возможность реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях. Необходимо перейти от психологической подготовки (в ее узком понимании) к комплексному психологическому сопровождению антикризисных управляющих, которое предполагает анализ актуальных возможностей, овладение содержанием, постановку ближайших и отдаленных целей, развитие навыков рефлексии и обучения в рамках практической деятельности.

Анализ актуальных возможностей предполагает четкое понимание  антикризисным управляющим, какие  виды деятельности он и члены его  команды выполняют наиболее эффективно, а в каких испытывают определенные затруднения. Знание этих тонкостей  приводит к эффективному распределению ответственности за конкретные участки и виды работ членов команды антикризисного управляющего. Кроме того, это позволит значительно продуктивнее организовывать собственную деятельность. Нередко наблюдаются ситуации, когда сам антикризисный управляющий хорошо владеет навыками самопрезентации, тогда как аналитическую работу более эффективно выполняют его ближайшее окружение. В этом случае антикризисный управляющий может сконцентрироваться при "наведении мостов" в личном общении с заинтересованными сторонами, уделяя меньшее время анализу документов.

Овладение содержанием  предполагает знание общих закономерностей  поведения человека в разных ситуациях  на разных ролях и с разными  целями, а также владение всеми  необходимыми навыками на практике. К таким знаниям и навыкам относятся техника эффективных переговоров, группового принятия решений, конструктивной критики и пр. Такие навыки позволяют достигать необходимых результатов в непосредственном общении.

Умение ставить  цели на ближнее и дальнее развитие должно быть неотъемлемой чертой антикризисного управляющего. В этом умении сочетаются организаторские качества (способность планирования и проектирования) и мыслительные способности (анализ ситуации и последствий). Видение ситуации сразу в двух планах - тактическом и стратегическом - должно войти в ежедневную привычку антиризисного управляющего.

Умение извлекать  максимальный опыт из ежедневных ситуаций - залог мудрости - приобретается, как  правило, путем развития навыков  профессиональной рефлексии. Если антикризисный управляющий обладает привычкой и навыками анализировать собственные возможности и результаты, достоинства и ошибки в данной конкретной ситуации - он в дальнейшем может при необходимости изменить собственную тактику поведения, что позволит достигать более выгодных результатов в более короткое время.

Поскольку специфика  деятельности антикризисных управляющих  такова, что им приходится общаться с различными людьми и группами людей - их можно назвать мастерами общения. Они не только умеют находить общий язык с различными людьми в различных ситуациях, выслушивать и согласовывать мнения и интересы разных сторон в процессе переговоров, но и способны эффективно убеждать других в своей точке зрения, а в случае необходимости, готовы пойти и на разумный компромисс.

Безусловно, все  эти качества приобретаются вместе с опытом. Однако, существуют различные  консалтинговые и тренинговые компании, российские и зарубежные, которые  предлагают программы, способные удовлетворить  потребности антикризисных управляющих в развитии профессионально важных качеств. Прежде всего, это тренинги эффективной коммуникации. Тренинги этой группы отличаются невероятным разнообразием. Есть такие, которые направлены на развитие общих коммуникативных качеств личности, а есть специализированные, на которых вырабатывается умение убеждать, направлять процесс взаимодействия в нужную сторону и выбирать соответствующую цели стратегию поведения. На них формируются навыки взаимодействия в конфликтных ситуациях и на переговорах, навыки публичного выступления.

Не менее  популярны тренинги конструктивного  проведения совещаний и принятия групповых решений. Не секрет, что  многие совещания носят в основном консультативный характер в стиле "мы подумали, и я решил". Взаимодействие различных специалистов позволяет принять решение, максимально охватывающее все стороны проблемной ситуации. Для эффективного анализа ситуации каждым членом команды, необходимо владение специальными навыками организации групповой работы.

Антикризисное управление нередко подвергается острой критике с разных сторон. Кроме того, сам управляющий часто критикует подчиненных или членов своей команды. Очевидно, что в непростых ситуациях критика часто может быть несправедливой и обидной. Однако представить без этого деятельность антикризисного управляющего довольно сложно. Умение критиковать подчиненного таким образом, чтобы это позволяло в дальнейшем повысить эффективность работы - это навык так называемой "конструктивной критики". Ей можно научиться в специально организованных трениннговых упражнениях.

Профессионализм руководителя практически любой  группы, а в особенности, если речь идет об антикризисном управлении, обязательно включает в себя решение  вопросов о личной ответственности. Один человек не может держать  на контроле все процессы одновременно. Необходимо распределение обязанностей и ответственность за сделанное. Как этого добиться? Речь идет о таком феномене, как делегирование ответственности. В значительной мере препятствие к эффективному распределению ответственности заключается в индивидуальных особенностях руководителя. С этим качеством необходима долгая и кропотливая индивидуальная и групповая работа. И такие трениннговые программы существуют в настоящее время.

Конфликты неизбежно  сопровождают антикризисное управление на любом из его этапов. Конфликты интересов слишком часто перерастают в личностные. Антикризисный управляющий должен владеть навыками руководства такими острыми ситуациями. Смысл таких навыков заключается в способности перевести любой конфликт в конструктивное русло и найти решение существующей проблемы. Такой навык также относится к сфере коммуникативной компетенции. Тренинги на разрешение конфликтных ситуаций позволяют оперативно выработать собственный стиль подхода к конфликтам и их разрешению. Важно заметить, что среди тренингов разных компаний, даже имеющих одинаковые названия, нет таких, которые полностью копировали бы друг друга. Разные программы, разные ведущие, разные техники. Продолжительность программ тоже может быть различной - от 2-3 до 10 дней.⁷ Но есть, безусловно, и некоторые общие черты. Как правило, программы тренингов, помимо специальных упражнений, деловых и ролевых игр, разбора ситуаций и прочих активных методов работы, предусматривают теоретическую часть, позволяющую структурировать практические знания и получить целостное представление о предмете тренинга. Большинство консалтинговых и тренинговых компаний предлагают разработку специальных программ тренингов, ориентированных на конкретного заказчика. Они представляют особый интерес, поскольку при их составлении учитывается специфика проблем, особенности ситуации, а главное - индивидуальные особенности участников.

В последнее  время все большее число российских предприятий начинает осознавать преимущество методов цивилизованного ведения  бизнеса. В результате возрастает спрос на людей, владеющих современными технологиями управления, умеющими, наряду с решением насущных задач, вырабатывать стратегические направления развития. По сути, аналогичные задачи стоят и перед внешними управляющими. В их решении могут помочь стратегические, организационно-деятельностные и имитационные игры. В качестве участников выступает персонал организации, с которым в дальнейшем предстоит работать. При проведении таких игр используется метод погружения. Люди оказываются вырваны из затягивающей рутины повседневных обязанностей. В специально спроектированной под конкретную проблему игре создаются определенные условия, расширяющие горизонт. Отбрасываются шаблонные схемы, и возникает новое видение ситуации. Игры, как правило, проходят в четыре стадии: анализ проблемы, выделение основных противоречий, формирование непротиворечивой картины и нахождение путей ее достижения. В результате игры у всех ее участников складывается объемное представление о проблемной ситуации и вырабатывается единая стратегия достижения совместно определенной цели. Каждый из участников понимает свою роль в общей деятельности и свои задачи.

Профессионализм антикризисного управляющего, зависит, прежде всего, от его практического  опыта и теоретических навыков. Поэтому, регулярное обучение необходимо для преуспевающего антикризисного управляющего.⁸

И все же основная характеристика антикризисного управляющего - это его репутация, то есть то, что  о нем говорят коллеги, подчиненные, конкуренты - все те, с кем каждый день ему приходится работать. Успешный опыт складывается из небольших каждодневных побед: успехов в переговорах, в разрешении конкретного конфликта, в улаживании спорного вопроса. То есть, буквально говоря, в трудовом быту. От этого может напрямую зависеть достижение выгодного соглашения, принятие действенных организационных решений, успешная реализация мероприятий по антикризисному управлению. В современной российской реальности слишком важны личные контакты с союзниками и оппонентами, поэтому умение наладить хороший контакт дорогого стоит.

ГЛАВА 2. АНТИКРИЗИСНЫЙ PR НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО КАЗНАЧЕЙСТВА ПО САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ  ОТДЕЛЕНИЕ РОМАНОВСКОГО РАЙОНА

2.1 Характеристика организации

Отделение по Романовскому району УФК по Саратовской области (далее Отделение) создано в соответствии с Указом Президента РФ «О Федеральном казначействе» от 08 декабря 1992 г. № 1556 и Положением «О Федеральном казначействе РФ», утвержденном Постановлением Совета Министров РФ от 27 августа 1993 г. № 864. Оно входит в единую централизованную систему органов федерального казначейства и подчиняется Управлению Федерального казначейства по Саратовской области (далее УФК).⁹