Антикризисное финансовое управление в Республике Беларусь: теория и практика

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО

ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ  
 

1.1 Сущность, задачи  и принципы антикризисного финансового  управления предприятием 
 
 

     В развитых странах большое значение имеет стабильное функционирование экономической системы, что предполагает собой эффективную и бесперебойную работу предприятий. Но в процессе своей деятельности, вследствие тех или иных причин, предприятия могут столкнутся с проблемами неплатежеспособности и финансовой несостоятельности. Зачастую финансовые проблемы субъектов хозяйствования определяются не только проблемами на макроуровне, но и являются следствием недостаточно эффективного менеджмента.

     Неплатежеспособность  и последующие банкротства предприятий  все чаще становятся предметом рассмотрения хозяйственных судов. Проблема реализации института банкротства очень остро стоит в Республике Беларусь. Формальные основания для возбуждения процедуры банкротства имеются в отношении около 21% белорусских предприятий. В последние пять лет в Беларуси наблюдается устойчивый рост неплатежей, сейчас кредиторская задолженность предприятий составляет около 40% от ВВП, в том числе просроченная задолженность – более 40%. По оценке Министерства экономики в Беларуси 65,2% предприятий имеют просроченную дебиторскую задолженность, 59,8% предприятий – просроченную кредиторскую задолженность. Большинство предприятий не в состоянии рассчитываться по текущим долгам, причем объем просроченных кредиторам обязательств превышает потенциальные возможности погашения более чем в 2 раза.[26, с.2]

     Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства, которая получила за рубежом название «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе - системы антикризисного финансового управления. Суть этой системы состоит в том, что финансовый кризис диагностируется еще на ранних стадиях его возникновения, что позволяет своевременно привести в действие специальные финансовые механизмы защиты или обосновать необходимость определенных реорганизационных процедур. Если эти механизмы и процедуры в силу несвоевременного или недостаточно эффективного их осуществления не привели к финансовому оздоровлению предприятия, оно стоит перед необходимостью в добровольном или принудительном порядке прекратить свою хозяйственную деятельность и начать ликвидационные процедуры.

      Осуществление в Беларуси и постсоветских странах  рыночных реформ, высокий уровень  нестабильности факторов внешней финансовой среды и ряд других причин обусловили интенсивность исследований в этой новой области управления предприятиями, о чем свидетельствуют многочисленные публикации на эту тему. Вместе с тем, теоретические основы антикризисного финансового управления предприятием сформированы еще недостаточно полно и носят достаточно противоречивый характер в изложении отдельных авторов.

      Ряд авторов рассматривают антикризисное  финансовое управление как управление финансовой деятельностью предприятия в условиях протекания финансового кризиса.[31, с.32] Такое понимание сущности антикризисного финансового управления полностью лишает его целевой установки и сводится только к адаптации традиционных принципов и методов финансового менеджмента к особым условиях функционирования предприятия.

      В большинстве современных отечественных работ и работ российских авторов антикризисное финансовое управление рассматривается как система мероприятий, направленных на вывод предприятия из кризисного состояния, т.е. на преодоление его финансового кризиса.[19, с.241] Такое понимание антикризисного финансового управления представляется недостаточно полным. Действительно, мероприятия по выводу предприятия из финансового кризиса составляют основу антикризисного финансового управления, но далеко не полный объем его функций. К функциям системы финансового управления следует относить также разработку превентивных профилактических мероприятий по предупреждению финансовых кризисов, а также мероприятий по устранению негативных последствий финансового кризиса. Только в таком понимании антикризисное финансовое управление получает необходимую комплексность.

      Во  многих работах основная цель антикризисного финансового управления предприятием формулируется как устранение его неплатежеспособности (или восстановление его платежеспособности).[2, с.18] Такая формулировка цели антикризисного финансового управления предприятием представляется очень узкой и относительно легко достижимой (особенно в коротком периоде), но она не обеспечивает преодоления всех форм и последствий финансовых кризисов. Даже при восстановлении платежеспособности предприятия все симптомы его финансового кризиса во многих случаях ликвидировать не удается. Поэтому восстановление платежеспособности предприятия может рассматриваться, как одна из первостепенных (наиболее неотложных) задач антикризисного финансового управления, но не как его главная цель.

      Большинство авторов видят главную цель антикризисного финансового управления предприятием в предотвращении его банкротства.[38, с.24] Очевидно, что и эта цель не может служить главным ориентиром этой управляющей системы. Прежде всего, далеко не все формы финансового кризиса генерируют реальную угрозу банкротства предприятия — ряд этих форм создают угрозу снижения доходности, убытков и даже частичного уменьшения рыночной стоимости предприятия, но не его банкротства. Кроме того, банкротство является лишь одним из возможных результатов прекращения функционирования предприятия как юридического лица — не менее ощутимыми негативными последствиями финансового кризиса в этом отношении являются и поглощение предприятия его конкурентами, и разделение предприятия и т.п. Поэтому и предотвращение банкротства предприятия также может рассматриваться лишь как одна из важных задач антикризисного финансового управления, но не как главная его цель.

      С учетом этих замечаний можно сформулировать сущность антикризисного финансового управления предприятием, его главную цель и задачи, а также принципы его осуществления.

      Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

      Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

      В процессе реализации своей главной  цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач (приложение А):

      1. Своевременное диагностирование  предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса. Эта задача реализуется путем осуществления постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты финансовой деятельности. Диагностика предкризисного финансового состояния предприятия по результатам такого мониторинга во многих случаях позволяет избежать финансового кризиса за счет осуществления превентивных защитных мер или, по меньшей мере, существенно смягчить характер его последующего протекания. Принятие превентивных мер по предупреждению финансового кризиса предприятия является наиболее экономичным направлением антикризисного финансового управления, обеспечивающим наибольший эффект (в виде снижения предстоящих потерь) на единицу израсходованных в этих целях финансовых ресурсов.

      2. Устранение неплатежеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе задач антикризисного финансового управления предприятием при диагностировании любой формы его финансового кризиса. В ряде случаев реализация только этой задачи позволяет пресечь углубление финансового кризиса предприятия, восстановить его имидж среди хозяйственных партнеров и получить необходимый запас времени для реализации других антикризисных мероприятий.

      3. Восстановление финансовой устойчивости  предприятия. Это одна из основных задач, обеспечивающих реализацию главной цели антикризисного финансового управления предприятием, требующих наибольших усилий и затрат финансовых ресурсов. Реализация этой задачи осуществляется путем поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия. В процессе такой финансовой реструктуризации предприятия в первую очередь должна обеспечиваться оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных потоков, а в отдельных случаях снижаться его инвестиционная активность.

      4. Предотвращение банкротства и  ликвидации предприятия. Такая задача стоит перед антикризисным финансовым управлением предприятием при диагностировании глубокого или катастрофического системного финансового его кризиса. Как правило, внутренние механизмы финансовой стабилизации и объем собственных ресурсов предприятия оказываются недостаточными для преодоления такого финансового кризиса. Поэтому для предотвращения банкротства и ликвидации предприятия в процессе антикризисного финансового управления должна обеспечиваться эффективная внешняя его санация (с разработкой соответствующего инвестиционного проекта санации).

      5. Минимизация негативных последствий  финансового кризиса предприятия. Эта задача реализуется путем закрепления позитивных результатов вывода предприятия из состояния финансового кризиса и стабилизации качественных структурных преобразований его финансовой деятельности с учетом ее долгосрочной перспективы. Эффективность мероприятий  по преодолению негативных последствий финансового кризиса оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сопоставлении с докризисным ее уровнем.

      Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий.[4, с.127] Особенностью этого управления является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников.

      Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам (приложение Б):

      1. Осуществление постоянного мониторинга  финансового состояния предприятия  с целью раннего обнаружения  симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.

      На  первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное "кризисное поле", т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.

      На  второй стадии в разрезе каждого из параметров "кризисного поля" формируется система наблюдаемых показателей — "индикаторов кризисного развития" В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса

      На  третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей — "индикаторов кризисного развития". Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.

      На  четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей — "индикаторов кризисного развития" от предусмотренных (плановых, нормативных).

      На  пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров "кризисного поля". В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.

      На  шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется "нормальное", "предкризисное" или "кризисное" финансовое состояние предприятия.

      2. Разработка системы профилактических  мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе носит преимущественно превентивную направленность.

      На  первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.

      На  второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий — их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не представляется возможным).

      На  третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.

      На  четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.

      3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей — "индикаторов кризисного развития".

      На  первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если финансовый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.

      На  второй стадии идентифицируется степень воздействия финансового кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.

      На  третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия.

      При необходимости в процессе идентификации  параметров финансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.

      4. Оценка потенциальных финансовых  возможностей предприятия по  преодолению финансового кризиса.  Такая оценка во многом определяет  направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

      На  первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.

      На  второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.

      На  третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.).

      На  четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.

      На  пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса — уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.

      5. Выбор направлений механизмов  финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры — структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

      Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

      - устранение неплатежеспособности;

      - восстановление финансовой устойчивости;

      - финансовое обеспечение устойчивого  роста предприятия в долгосрочной перспективе.

      6. Разработка и реализация комплексной  программы вывода предприятия  из финансового кризиса. Такая  комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов — комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия

      Комплексный план мероприятий по выводу предприятия  из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:

      - перечень антикризисных мероприятий;

      - объем финансовых ресурсов, выделяемых  для их реализации;

      - сроки реализации отдельных антикризисных  мероприятий;

      - лица, ответственные за реализацию  отдельных антикризисных мероприятии;

      - ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

      Инвестиционный  проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов. Такой проект носит форму бизнес-плана санации и содержит обычно следующие основные разделы (приложение В).

      После разработки и утверждения комплексной  программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие приступает к ее реализации.

      8. Контроль реализации программы  вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.[7, с.234]

      Таким образом, антикризисное управление – это такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из  возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение появления кризисной ситуации. Реалии сегодняшней экономической ситуации в стране требуют внедрения и использования системы антикризисного управления предприятием, которая помогла бы вывести убыточные предприятия из кризиса, а нормально функционирующим предприятиям – избегнуть его.   
 
 

1.2 Стратегия  и тактика финансового оздоровления  предприятия 
 
 

      Система управления финансовым оздоровлением предприятия является частью его финансового менеджмента. В свою очередь, финансовое управление — не обособленное управление какими-либо процессами. Любое действие субъекта хозяйствования: формирование стратегии, разработка маркетинговой политики несет в себе финансовую составляющую. Практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами, проходят финансовую проверку. Поэтому рассмотрение вопросов организации управления финансовым оздоровлением предприятия неразрывно связано с созданием общей системы финансового менеджмента, который, в свою очередь, является составной частью комплексной системы управления предприятием.

      Как при стабильном функционировании предприятия, так и при финансовом неблагополучии задачами финансового управления традиционно называют следующие: обеспечение денежными ресурсами, распределение денежных ресурсов и контроль за ними.[9, с.147]

      Конкретизация данных задач в зависимости от ситуации и их реализация осуществляется в процессе выполнения следующих мероприятий, которые входят в прерогативу финансового менеджера на предприятии:

      1) финансовый анализ деятельности  предприятия;

      2) принятие долгосрочных инвестиционных  решений (выбор инвестиционных проектов, источников их финансирования, формирование оптимальной структуры капитала предприятия);

      3) разработка бизнес-планов, бюджетирование, другие виды планирования на предприятии;

      4) принятие краткосрочных финансовых  решений по управлению оборотным капиталом;

      5) распределение денежных потоков во времени;

      6) обеспечение предприятия финансовыми  ресурсами, или финансирования;

      7) обеспечение эффективности использования  финансовых ресурсов;

      8) формирование политики защиты  активов (страхования), налоговой  политики, дивидендной политики;

      9) формирование политики поведения на финансовом рынке.

     Как отмечалось выше, в основном преобладает  отношение к кризису как к  чрезвычайной, катастрофической ситуации, что приводит к авральным, разрозненным, малоэффективным действиям менеджеров. При разработке концепции финансового оздоровления конкретного предприятия особое внимание следует, на наш взгляд, уделить превентивному антикризисному финансовому управлению, позволяющему предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия. Процедуры антикризисного финансового управления следует применять не с момента, когда единственным способом управления становится внешнее управление, а постоянно. Любое, даже, на первый взгляд, незначительное, ухудшение показателей или достаточно длительное неблагоприятное их значение должно активизировать реализацию адекватных мер по стабилизации состояния предприятия.

     Программы финансового оздоровления обладают значительной общностью с программами развития предприятия. Поэтому иногда считают, что в конечном счете любая программа развития направлена на финансовое оздоровление фирмы. Однако в нестабильных условиях, если существует угроза кризиса или он уже наступил, необходимо выделить принципиальные отличия этих двух видов программ. Рассмотрим основные из них.

     1. У программ развития и программ оздоровления разные цели. Программы развития разрабатываются для стабильно работающих предприятий, нацеленных на укрепление позиций, расширение деятельности. А задачами программ финансового оздоровления являются стабилизация производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности, другими словами, — выживание.

     2. Программы финансового оздоровления  предприятий по содержанию могут сильно отличаться от обычных программ развития, поскольку например, увеличение выпуска производимой продукции у стабильно развивающегося предприятия, как правило, приводит к улучшению финансовых показателей, а у проблемных предприятий может усугублять убыточность.

     3. Инвестиционные проекты у проблемных  предприятий, как правило, направлены не на освоение принципиально новых технологий, а на применение уже известных апробированных технологий.