Антикризнисное управление

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В жизни предприятий  кризисы или угроза кризисов – постоянное явление. Первопричиной, т.е. возможностью возникновения экономических кризисов, является разрыв между производством и потреблением товаров.

Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному совокупному спросу, в нарушении условий воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально – экономических потрясениях.

Как свидетельствует  мировая практика, возможность банкротства  – неизбежное явление любого современного рынка, в котором несостоятельность является рыночным инструментом перераспределения капитала и отображает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Для российских предприятий  сложно выделить приоритетность каких – либо из отмеченных факторов. И все же среди особенностей переходного периода российской экономики можно выделить следующие наиболее значимые негативные условия, приводящие к кризису российских предприятий.

Политическая, экономическая  и финансовая нестабильность в России.

Высокие темпы инфляции в России.

Высокая степень монополизации  экономики.

На многих предприятиях структура акционерного капитала размыта  и не сформировался консолидированный, мотивированный на финансовый результат  эффективный собственник. Члены трудовых коллективов – владельцы акций далеки от управления предприятием. Деятельность менеджеров предприятия в таких условиях проходит без должного контроля. Отсутствие эффективного собственника, являющегося стратегическим инвестором, в интересах которого не сиюминутная выгода, например, от сдачи мощностей и площадей в аренду, а долговременное стабильное развитие предприятия.

Недостаточный уровень  подготовки и отсутствие опыта работы в рыночных условиях у высших менеджеров предприятий.

Деятельность предприятий в условиях рыночной экономики неразрывно связана с риском, неопределенностью и неустойчивостью их социально – экономического развития. Все эти обстоятельства являются источниками  кризиса. Следовательно, управление предприятием в условиях их циклического развития в определенной мере должно быть всегда антикризисным. Такой подход к управлению объективно обусловлен особенностями функционирования предприятия, ориентированного на развитие.

Становление рыночной экономики  в России не могло не поставить перед обществом ряд новых проблем, самой важной из которых является проблема антикризисного управления. Это объясняется, прежде всего, тем, что одним из факторов современной российской экономики неплатежеспособность большинства предприятий. В настоящее время более 2/3 российских предприятий находятся в кризисном состоянии и являются потенциальными банкротами. Многие предприятия не сумели адаптироваться к новым экономическим условиям, чему способствовала общая политическая и экономическая нестабильность, непоследовательность в осуществлении рыночных реформ, неблагоприятный инвестиционный климат, неэффективная налоговая политика и другие макроэкономические факторы.

Вместе с тем, в обществе растет понимание того, что, несмотря на все трудности в развитии реального сектора экономики. Многое зависит от самих предприятий, от их собственников и менеджеров, от их деятельности, направленной на достижение стабильности бизнеса, его способности противостоять влиянию негативных факторов. Решение этой задачи вполне возможно при становлении адекватной системы антикризисного управления.

Антикризисное управление — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния.

Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена особой важностью антикризисного управления  предприятия в современных условиях, так как ее результатом является изменение продуктивного портфеля фирмы, что непосредственным образом влияет на ее конкурентную позицию на рынке.

Исходя из вышесказанного, можно сформулировать цель данной работы:

Разработать антикризисную программу и предложить подход к управлению, объективно обусловленными особенностями функционирования предприятия, ориентированного на развитие.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты антикризисного управления;

- провести теоретический кризисного состояния предприятия;

- провести анализ предприятия  ИП Грекова «РПК «Корона» [27] ;

- представить показатели  и методы определения кризиса  на предприятии;

- разработать программу, ориентированную на развитие организации.

Объектом исследования выступает Рекламно - производственная компания «Корона», ИП Грекова. Предметом исследования - антикризисное управление данным предприятием. ИП Грекова – рекламно- производственная компания «Корона» [27].

В ходе изучения темы дипломной  работы были применены следующие  методы исследования:

- теоретический анализ литературных источников по антикризисному управлению на предприятии;

- анализ документов и статистической отчетности предприятия;

- сравнение и сопоставление цифровых данных,

- опрос и анкетирование.

Практическая значимость исследования заключается в возможности  применения результатов в деятельности объекта исследования по развитию антикризисной  деятельности.

В качестве теоретической  базы для выполнения данной работы, были использованы источники специальной литературы, материалы периодической печати. Среди авторов, методы анализа которых положены в основу данной работы, необходимо отметить Балдин, К.В., Быстров, А.В., Рукосуев, А.В., Смагин С.В.

Дипломная работа состоит  из введения, пяти разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложения.

В первом разделе рассматриваются  теоретические аспекты антикризисного управления предприятием, раскрывается понятие, принципы и функции антикризисного управления. Отдельно определены группы методов антикризисного управления и рассмотрено их содержание. Также проанализированы правовые положения процедур банкротства предприятия в современной практике антикризисного управления.

Второй раздел носит прикладной характер, в ней дана общая характеристика исследуемого предприятия, приведен анализ экономических показателей деятельности РПК «Корона». С целью определения проблем предприятия был проведен SWOT-анализ, где подробно были разобраны внутренние слабые и сильные стороны и внешние возможности и угрозы. При помощи опроса и анкетирования были получены экспертные оценки применяемым на предприятии антикризисным мерам.

В третьем разделе  представлены разработанные рекомендации и мероприятия по решению изучаемой проблемы на предприятии ИП Грекова.

В четвертом разделе  предлагается компьютерное обеспечение проекта.

В пятом разделе рассматривается правовое обеспечение проекта.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1. Понятие, фазы, формы, стадии, причины, возможные последствия кризисов

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

Изучение антикризисного управление в России, в современных условиях, не только актуально, но и жизненно важно для многих менеджеров предприятий и организаций. Системные структурные кризисы, сотрясающие целые отрасли  и секторы экономики, заставляют вырабатывать особые управленческие подходы в условиях крайне неблагоприятных результатов деятельности предприятий, во многих случаях приводящих их к банкротству.

До сих пор в российской деловой и политической среде  нет единого понимания цели и  задачи антикризисного управления –  этого важнейшего рычага предпринимательской активности, стимулирующего хозяйствующие субъекты к постоянному поиску, постоянному совершенствованию производственного и финансового состояния предприятия. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Более правильно рассматривать антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс, включая специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. При этом согласно некоторым сложившимся подходам в России антикризисное управление - это функция или, точнее, обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Поэтому большое внимание необходимо уделять понятию и механизму банкротства. Случаи банкротства связаны с кризисом на предприятии и, в какой бы фазе кризисного состояния предприятия не разворачивалась процедура банкротства, решающую роль должны играть антикризисные меры.

Кризис (от греч. krisis — поворотный пункт) — резкое ухудшение экономического состояния, проявляющееся в значительном спаде производства, нарушении сложившихся производственных связей, банкротстве предприятий, росте безработицы и в итоге — в снижении жизненного уровня, благосостояния населения.

Применительно к бизнесу  кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу для выживания предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса основное внимание обычно уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений, посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Антикризисное управление – управление предприятием, организацией, ставящей своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности.

Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющий стратегический характер, позволяющей устранит временные затруднения, сохранить и умножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Рассмотрим  на каких принципах базируется система  антикризисного управления. К числу  основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся  кризисное явление не только имеет  тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность  реагирования предприятия на степень  реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В борьбе с  угрозой банкротства предприятие  должно рассчитывать исключительно  на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Итак, можно  сделать следующие выводы, что  антикризисное управление - это целый  комплекс взаимосвязанных мероприятий  от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное  управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. 

Необходимо рассмотреть, на каких принципах базируется система  антикризисного управления. К числу  основных принципов относятся:

Ранняя диагностика  кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся  кризисное явление не только имеет  тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и  порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

1.2 Сущность, понятие антикризисного управления

Кризисы непохожи друг на друга и поэтому очень важно понять сущность каждого из них, чтобы принять решения, способствующие восстановлению нормальной деятельности системы.

 Во-первых, любая система  рано или поздно сталкивается  с кризисом, и, следовательно, у всех систем возникает необходимость предупреждения и преодоления кризисов. Во-вторых, кризисы несут элементы новой  системы и тем самым выполняют созидательную функцию. Поэтому, кризисы необходимы для перехода системы в качественно новое состояние, обеспечивающее повышение устойчивости ее деятельности. В-третьих, кризисы отличаются друг от друга, также существуют различные пути преодоления кризисов, а, следовательно, антикризисное управление всегда связано с принятием решений в условиях неопределенности.

Каждое предприятие, являясь  социально-экономической системой, сталкивается в определенный момент с кризисом. По нашему мнению, кризис на предприятии — это ограниченный во времени процесс, сопровождающийся общими негативными последствиями, которые заключаются в самом лучшем случае в кратковременном нарушении устойчивого функционирования предприятия с последующим успешным выходом из кризиса, в самом худшем — в прекращении предприятием дальнейшей деятельности. После кризиса предприятие либо продолжает работать, либо ликвидируется.

Имеются два подхода  к сущности кризиса на предприятии. Часть экономистов отмечает, что кризис это неожиданное событие и для его предупреждения на предприятиях необходимо создавать системы мониторинга за признаками кризиса. А в случае возникновения кризиса необходимо ограничить его распространение на предприятии. Другие экономисты считают, что кризис - это процесс, который подразделяется на ряд фаз, а уделять внимание следует не только признакам, но и причинам кризиса.

Фазы кризиса отличаются содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая стадия заключается  в снижении рентабельности и объемов прибыли - кризис в широком смысле. В результате происходит ухудшение финансового положения предприятия, сокращение возможных источников и резервов развития. Решение проблемы находится как в сфере стратегического управления, так и тактического.

Вторая - убыточность  производства. В результате происходит уменьшение резервных фондов предприятия. Если их нет, то сразу наступает третья фаза. Решение проблемы лежит в области стратегического управления и реализуется, как правило, посредством реструктуризации предприятия.

Третья — истощение  или отсутствие резервных фондов. Для того, чтобы погасить убытки, предприятие вынуждено использовать для этого часть оборотных средств и в результате переходит в режим сокращенного воспроизводства.

Реструктуризация уже  не может быть использована для преодоления  кризиса, так как предприятие  не имеет средств на ее проведение. В этой ситуации нужны срочные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию дополнительных источников средств на проведение реструктуризации. Если предприятие не предпримет таких мер или если они не дадут нужного эффекта, кризис переходит в четвертую фазу — неплатежеспособность. В этот момент предприятие достигает того критического состояния, когда нет средств для финансирования даже сокращенного воспроизводства и погашения предыдущих обязательств. Появляется реальная угроза остановки производственной деятельности и банкротства. Нужны экстренные меры, чтобы восстановить платежеспособность предприятия и поддержать производство.

Следовательно, третья и  четвертая фазы сопряжены со сложными, нестандартными ситуациями, требующими принятия срочных мер.

Специалисты различают следующие формы кризиса:

стратегический –  затрагивает все области экономики;

кризис «успеха» - возникновение  убытков организации в связи  с недостатками менеджмента;

кризис неплатежеспособности (ликвидности) – организация не способна погасить свои долги. В результате она продолжает какое-то время действовать, накапливая задолженность, либо ликвидируется (в ряде случаев при этом происходит вымывание капитала).

Главный мотив создания новой организации или преобразование существующей — получение прибыли. Это основная цель деятельности. Кроме того, существуют второстепенные цели, которые образуют определенную систему.

В рамках этой системы  обязательным условием реализации основной цели на долгосрочный период является достижение двух второстепенных, а именно:

- поддержание платежеспособности;

- контроль за долей  заемных средств в общем капитале  организации.

От того, достижение какой  из этих целей находится под угрозой, зависит форма кризиса.

При стратегическом кризисе  нарушаются факторы успеха. Он, как правило, действует долгосрочно и характеризует эффективность действий менеджера в стратегическом плане. Стратегический кризис возникает при потере руководством организации «стратегического зрения» — несвоевременной смене продукции (когда она выпускается на последних этапах жизненного цикла), отказе от перехода на новые технологии или в новые регионы, снижении инвестиций на НИОКР, новую технику или подготовку кадров и др. Все это формирует долгосрочную и устойчивую потерю объемов реализации и рынков сбыта.

Кризис часто проявляется в организациях, в которых менеджеры не имеют выраженной мотивации к процветанию бизнеса. Он характерен для стран с высокой долей государственной собственности.

Кризис «успеха» существует, если организация несет убытки, для ликвидации которых необходимо расходование собственного капитала. В будущем это может привести к необходимости расширенного использования заемных средств. Пример кризиса «успеха»: убытки, вызванные спадом оборота, ростом издержек, снижением цен, вымыванием оборотного капитала.

Для того, чтобы продолжать функционировать и выполнять  договорные обязательства, организация  вынуждена направлять в производственный оборот дополнительные финансовые ресурсы  даже при условии сохранения действующего объема производства. На эти цели последовательно направляются следующие источники:

амортизационные отчисления — прекращаются либо ограничиваются объемы внутренних инвестиций во внеоборотные активы;

часть прибыли текущего года — при отражении в балансе прибыли нет эквивалентного роста свободных денежных средств;

средства, иммобилизуемые из оборота, - обычно направляются на поддержание внеоборотных активов в рабочем состоянии;

нераспределенная  прибыль  прошлых лет — при отражении  в балансе она не отслеживается  на соответствующих счетах высоколиквидных средств в активе, часть оборотных средств, ранее направляемых для формирования соответствующих запасов оборотных средств (страховой резерв, транспортный резерв, ремонтный фонд, резерв на отпуска и др.);

часть текущей кредиторской задолженности по платежам поставщикам, в бюджет, работникам организации (устойчивые пассивы);

краткосрочные, а впоследствие и долгосрочные кредиты и займы.

Такова плата организации за внешние признаки успешной деятельности. Кризис приводит к последовательному снижению доли собственного капитала в источниках средств организации. На первом этапе снижение происходит до уровня первоначального (уставного) капитала, а в итоге может привести к отрицательному значению собственных источников средств.

Кризис неплатежеспособности (ликвидности) в отличие от двух первых форм является внешним проявлением нарушений в функционировании организации. Кризис ликвидности, как и сама категория «ликвидность», — моментная характеристика организации. Основой «моментности» показателя ликвидности является характер информации, используемой для расчета всех показателей ликвидности (показатели баланса на определенную дату).

Кризис ликвидности  может развиться по различным  причинам:

Временный недостаток платежных средств в связи с их иммобилизацией или непоступлением. Возникает при направлении денежных средств на короткий период для формирования производственных запасов, разовых неплановых платежей или срыве оплаты за реализованную продукцию со стороны покупателей и заказчиков. На фоне общего стабильного состояния организации кризис не представляет угрозы для ее существования. Иски кредиторов, поданные на организацию в суд, не могут привести к ее банкротству.

Недостаток платежных  средств, вызванный стратегическим кризисом. Низкая ликвидность характерна на протяжении длительного периода и имеет тенденцию к ухудшению. Спасение организации заключается только в смене руководства фирмы и изменении стратегической линии. При этом требуется обязательное вмешательство собственника или суда и проведение санации.

Недостаток платежных  средств в связи с кризисом «успеха». Характеризуется моментными фактами неплатежеспособности, которые  за короткое время устраняются. Далее частота возникновения фактов неплатежеспособности возрастает, и с определенного момента платежи резко прекращаются, т. е. лимит успеха исчерпан.

Формы  кризиса имеют  определенный временной интервал:

долгосрочный — для  стратегического кризиса;

среднесрочный — для  кризиса «успеха»;

краткосрочный — для  кризиса ликвидности.

Кризис ликвидности очевиден, когда банки отказывают предприятию в дальнейшей выдаче кредитов, кредиторы отказываются предоставлять отсрочки по оплате за поставленные товары и услуги, а в дальнейшем и выполнять работы или поставлять продукцию без предоплаты. Кризис «успеха» находит выражение в снизившемся размере собственного капитала. Дальнейшие исследования всех кризисов приводят к обнаружению стратегического кризиса.

Под стадией кризиса  понимают степень угрозы превалирующей цели. Знание стадий кризиса является обязательной предпосылкой адекватной реакции.

По стадиям кризисы  подразделяют на обратимые и необратимые.

Под обратимым кризисом понимают финансовое состояние коммерческой организации, когда она самостоятельно или с помощью заинтересованных сторон (собственник, государство, кредитор, трудовой коллектив) производит преобразования, в результате которых организация остается как хозяйствующий субъект на рынке товаров и услуг.

Необратимость кризиса  подтверждается фактом реорганизации  должника, когда на рынке после проведения изменений организация не существует под фирменным названием должника. При этом ликвидация, распродажа имущества, исключение из государственного реестра означают, что кризис у организации был необратимым.

Оценить стадию кризиса до завершения преобразований невозможно. Даже полностью нежизнеспособная организация может быть реанимирована. В случае необратимого кризиса неликвидность уже существует. Тогда организация не в силах самостоятельно решить проблему. К требованиям кредиторов по возврату кредиторской задолженности присоединяются требования партнеров по возврату вложенного капитала и выходу из организации.

1.3 Способы и методы преодоления организационных кризисов

Под критическим будем  понимать положение, которое характеризуется  ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

Кризис – это крайнее  обострение внутрипроизводственных  и социально - экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.