Антикризисные механизмы управления предприятием

Антикризисные  механизмы управления  предприятием

Винслав Ю.Б.

д.э.н., проф.,

главный редактор журнала «Менеджмент и бизнес-администрирование»

Вишневская О.В.,

кандидат экономических наук, доцент

Донского государственного технического университета

(г. Ростов-на-Дону)

Сохраняющийся высокий уровень  банкротств  российских  предприятий  свидетельствует  о  необходимости  развития  теоретической  и  практической  работы  в  области  антикризисного  управления.  Наиболее  важными  задачами,  необходимыми  для  реализации  антикризисной стратегии менеджмента,  являются  системное  представление  об  антикризисных  механизмах. Авторами статьи сделана попытка предложить свое видение  структуры механизмов  антикризисного  управления  предприятием. 

Ключевые слова: антикризисное управление, банкротство

Anti-crisis management arrangements now
 

Vinslav Y.B .
the Doctor of economics, professor,
Chief Editor, "Management and Business Administration"

Vishnevsky O.V.
The candidate of economic science, Associate Professor
Don State Technical University
(Rostov-na-Donu)

Continued high levels of bankruptcies of Russian companies demonstrates the need for the development of theoretical and practical work in the field of crisis management. The most important tasks necessary for the implementation of anti-crisis management strategies are a systemic understanding of the crisis management mechanisms. The authors attempt to offer their vision of the structure mechanisms of crisis management.

Key words: anticrisis management, bankruptcy

1. Система  антикризисных  механизмов  предприятия

Общее  представление  о  содержании  процесса  антикризисного  управления  предприятием  дается  в  работе  Бланка  И.А.[1],  в  которой  указываются  его следующие  основные  этапы:

–  осуществление  постоянного  мониторинга  финансового  состояния  предприятия  с  целью  раннего  обнаружения  симптомов  финансового  кризиса;

–  разработка  системы  профилактических  мероприятий  по  предотвращению  финансового  кризиса  при  диагностировании  предкризисного  финансового  состояния  предприятия;

–  идентификация  параметров  финансового  кризиса  при  диагностировании  его  наступления;

–  исследование  факторов,  обусловивших  возникновение  кризиса;

–  оценка  потенциальных  возможностей  предприятия  по  преодолению  кризиса;

–  выбор  направлений  работы (способов, механизмов)  стабилизации  предприятия,  адекватных  масштабам  его  кризисного  состояния;

–  разработка  и  реализация  комплексной  программы  вывода  предприятия  из  финансового  кризиса;

–  контроль  реализации  программы  вывода  предприятия  из  финансового  кризиса;

–  разработка  и  реализация  мероприятий  по  устранению  предприятием  негативных  последствий  кризиса.

Опираясь  на  эти  представления  о  содержании  процесса  антикризисного  управления, можно заключить, что  ключевое  звено  выбора  антикризисных  механизмов  – идентификация  финансового  состояния  предприятия.  Поэтому  первым шагом  антикризисного  управления  является  обнаружение  ранних  признаков  наступающего  кризиса  и  идентификация  финансовых  состояний  предприятия:  нормальное,  предкризисное,  кризисное  и  несостоятельное  (судебные  процедуры  банкротства). Эту  работу  выполняют  превентивные  механизмы  идентификации  финансовых  состояний  и  прогнозирования  вероятности  банкротства  предприятия,  входящие  в  систему  антикризисных  механизмов  предприятия,  в которой следует различать такие элементы:

а) превентивные механизмы идентификации финансовых состояний и прогнозирования вероятности банкротств (используются на всех стадиях развития финансовой ситуации, от нормативной до кризисной; носят обязательный характер для выбора механизмов антикризисного управления в соответствии с выявленным финансовым состоянием предприятия);

б) превентивные механизмы нейтрализации начинающегося кризиса (применимы как в условиях нормативного финансового состояния, так и на предкризисной стадии);

в) механизмы противодействия развивающемуся кризису (в том числе: организационные, корректирующие стратегии развития, финансовой стабилизации);

г) механизмы санации кризисного предприятия (программа санации, реструктуризация задолженности, реорганизация предприятия, санация кадрового потенциала).

Нормальное  финансовое  состояние  предприятия  идентифицируется  как  состояние,  при  котором  не  нарушаются  основные  экономические  закономерности развития  производства,  а  экономические  показатели  не  выходят  за  пределы  установленных целевых (нормативных, плановых)  значений[2]. Развитие  предприятия  соответствует  стратегиям роста  или  стабильности.  Планирование,  организация  и  мотивация  осуществляются  по  традиционным  схемам  управления  с  принятием  превентивных  мер,  направленных  на  устранение  выявленных  единичных  отклонений.  Цель  принятия  превентивных  мер – придание  функционированию предприятия  антикризисного  характера,  для  предотвращения его  возможного  перехода    в  предкризисное  финансовое  состояние.

Эту  работу  при  идентификации  нормального  финансового  состояния  предприятия  выполняют  превентивные  механизмы  нейтрализации  начинающегося  кризиса,  в  числе  которых  Бланк  И.А.  называет:  «сокращение  объема  финансовых  операций  на  наиболее  рискованных  направлениях  финансовой  деятельности  предприятия;  повышение  уровней  внутреннего  и  внешнего  страхования  финансовых  рисков,  связанных  с  факторами,  генерирующими  угрозу  финансового  кризиса;  реализация  части  излишних  или  неиспользуемых  активов  предприятия  с  целью  увеличения  резервов  финансовых  ресурсов;  конверсия  в  денежную  форму  дебиторской  задолженности  и  эквивалентов  денежных  средств»[3].

Таким  образом,  превентивное  антикризисное  управление  предприятием  понимается  как  способность  обнаружить  ранние  признаки  развития  кризиса,  осуществить  диагностирование  причин  кризиса,  идентификацию  финансового  состояния  предприятия  и  реализовать  соответствующие мероприятия,  способные  нейтрализовать  начинающийся  кризис  в  нормальном  финансовом  состоянии.

Предкризисное  финансовое  состояние,  соответствующее  начинающемуся  латентному  (скрытому)  кризису,  характеризуется  проявлением  проблем  в  разных  областях  деятельности  предприятия  и  ухудшением  отдельных  экономических  показателей.  При  идентификации  предкризисного  финансового  состояния  планирование,  организация  и  мотивация персонала направляются  на  реализацию  мер  противодействия  негативным процессам.  В  основе  соответствующих мер  лежат  организационные  меры,  корректировка  стратегий  развития  и  меры  финансовой  стабилизации  .  Предприятие  в  предкризисном  финансовом  состоянии  находится  как  бы  в  граничной  области  между  стратегиями  роста  или  стабильности  и  стратегией  сокращения.  В  зависимости  от  действий  своего  менеджмента  предприятие  может  вернуться  в  нормальное  финансовое  состояние,  либо  перейти  в  кризисное  финансовое  состояние,  либо  остаться  в  предкризисном  состоянии.  Цель  антикризисного  управления  предприятием  в  данной  ситуации – вернуться  в  нормальное  финансовое  состояние  (максимум)  или  остаться  в  предкризисном  финансовом  состоянии  (минимум).

Кризисное финансовое состояние предприятия характеризуется  серьезным  нарушением финансовой устойчивости, препятствующим нормальному осуществлению  хозяйственной деятельности, кроме того, имеет место продолжительная неплатежеспособность предприятия, вызванная низкой ликвидностью его активов. Такое состояние предприятия может соответствовать его развитию по стратегии сокращения (свертывания бизнеса). При этом текущие значения экономических показателей ухудшаются относительно своих пороговых (базовых, целевых) значений. При идентификации кризисного финансового состояния в планировании, организации и мотивации используют меры санации,  в числе которых реструктуризация задолженности,  кадрового и инвестиционного потенциала, реорганизация предприятия и другие меры. Цель антикризисного управления  предприятием в кризисном финансовом состоянии – вернуться в предкризисное финансовое состояние (максимум) или остаться в кризисном финансовом состоянии,  не  допуская  банкротства  предприятия  (минимум).

Дальнейшее развитие кризиса предприятия при наличии юридических оснований переводит предприятие в разряд несостоятельных с проведением судебных процедур банкротства, в числе которых: выявление фактической состоятельности (фиктивного банкротства) предприятия; наблюдение; финансовое оздоровление (меры санации); внешнее управление и мировое соглашение. Целью антикризисного управления предприятием при выполнении этих процедур является восстановление платежеспособности предприятия – должника. При отрицательном результате этих процедур предприятие юридически признается банкротом с открытием конкурсного  производства  и  ликвидацией.

Охарактеризованная структура механизмов, используемых в антикризисном управлении предприятием, дает возможность в сжатом виде представить основное содержание, последовательность и взаимосвязь важнейших элементов антикризисного управления. Технология антикризисного управления предприятием (укрупненно) содержит две группы специфических этапов. В первую группу входит мониторинг, диагностика и идентификация финансового состояния предприятия по выбранным экономическим показателям – индикаторам безопасности,  которые  реализуются  превентивными  механизмами  идентификации  финансовых  состояний  и  прогнозирования  вероятности  банкротства  предприятия. Вторая группа  включает планирование, организацию и мотивацию антикризисных мер, специфических для идентифицируемых  финансовых  состояний  и  включающих  превентивные  механизмы  нейтрализации  начинающегося  кризиса  в  нормальном  финансовом  состоянии,  механизмы  противодействия  развивающемуся  кризису  в  предкризисном  финансовом  состоянии,  механизмы  санации – в  кризисном  финансовом  состоянии  и  судебные  процедуры  банкротства  при  несостоятельном  финансовом  состоянии  предприятия.

В  процессе  антикризисного  управления  наряду  с  применением  специфических  антикризисных  механизмов  широко  используются  механизмы  финансового  менеджмента  (рис. 1). Финансовый  менеджмент  предприятия  ограничен  областью  финансовой  деятельности  предприятия  и  рассматривается  как  система  организации,  регулирования  и  планирования  финансовых  отношений,  способов  формирования  и  использования  финансовых  ресурсов[4]. В то время как сфера  действий  антикризисных механизмов является более широкой,  так  как  она  распространяется  не  только  на  финансовую  область,  но  и  на  другие  области  деятельности:  социальные,  организационные,  психологические  и  технологические[5].

Однако  все  эти  области  деятельности  предприятия  при  всем  их  различии  имеют  экономическую  (финансовую)  основу.  Поэтому  появление  проблем  в  различных  областях  деятельности  предприятия  в  конечном  итоге  вызывает  проблемы  в  финансово-экономической области    и  сопровождается  ухудшением  показателей финансового  состояния  кризисного предприятия.  Все  антикризисные  действия  в  конечном  итоге  тоже  имеют  финансовую  основу  и  приводят  к  изменениям  финансового  состояния  предприятия.

Рис. 1 – Взаимодействие  механизмов  финансового  менеджмента  и  антикризисных  механизмов  предприятия

Принципиальные  отличия  механизмов  антикризисного  управления  предприятием  от  финансового  менеджмента  заключаются  в  смене  критериев  принятия  решений.  В  рамках  нормального  финансового  состояния  предприятия  основные  критерии  или  цели  эффективности предприятия  сводятся  к  обеспечению  долгосрочного  успешного  развития  бизнеса  и  максимизации  прибыли.  При  переходе  предприятия  в  кризисное  состояние  долгосрочный  аспект  теряет  свою  актуальность  («нет  будущего»),  а  в  краткосрочном  аспекте  критерием  или  целью  становится  максимизация доходов  или  экономия  денежных  средств.  При  этом  максимизация  денежных  средств  осуществляется  мерами,  не  приемлемыми  с  позиций  финансового  менеджмента.  Антикризисное  управление  допускает  любые  потери  (текущие  и  будущие),  ценой  которых  можно  добиться  восстановления  платежеспособности  предприятия  сегодня.  Наступление  кризиса  означает  превышение  расходования  денежных  средств  над  их  поступлением  в  условиях  отсутствия  резервов  покрытия  и  появления  так  называемой  «кризисной  ямы».  Заполнение  этой  «кризисной  ямы»  может  быть  осуществлено  срочным  увеличением  поступлений  денежных  средств  (максимизацией)  и  срочным  уменьшением  текущей  потребности  в  оборотных  средствах  (экономией)[6].

Взаимодействие  механизмов  антикризисного  управления  и  финансового  менеджмента  проявляется  следующим  образом:

1) нормальное  финансовое  состояние  предприятия  поддерживается  механизмами  финансового  менеджмента,  направленными  на  реализацию  выбранной  базовой  стратегии  развития основной деятельности. Одновременно  осуществляется  мониторинг,  обнаружение  ранних  признаков  кризиса,  диагностика  и  идентификация  финансового  состояния  предприятия,  являющиеся  частью  превентивных  механизмов  антикризисного  управления;

2) в  предкризисном  финансовом  состоянии  предприятия  механизмы  финансового  менеджмента  дополняются  антикризисными  механизмами противодействия  развивающемуся  кризису.  Эти  меры  направляются  на  недопущение  дальнейшего  развития  кризиса,   устранение  допущенных  структурных  диспропорций,   выход  предприятия  из  предкризисного  финансового  состояния  и  переход  его  в  нормальное  финансовое  состояние.  В  предкризисном  финансовом  состоянии  не  реализуются  в  полной  мере  базовые  функциональные стратегии  развития производства и сбыта;

3) в  кризисном  финансовом  состоянии  предприятия  механизмы  финансового  менеджмента  сочетаются  с  антикризисными  мерами  санации,  призванными  подавить  причины  кризиса,  не  допустить  банкротства  предприятия  и  вернуть  его  в  предкризисное  финансовое  состояние.  Принципиальное  отличие  механизмов  антикризисного  управления  от  традиционного  управления  проявляются  в  срочности  их  осуществления,  в  отсутствии  резервных  ресурсов  и  в  необходимости  идти  на  любые  потери,  недопустимые  в  традиционном  управлении,  ради  максимизации  денежных  средств  (увеличения  денежных  средств  и  уменьшения  потребности  в  оборотных  средствах).

2. Встраивание  антикризисных  механизмов  в  цикл  управления  предприятием

Как известно, процесс  управления[7]  состоит  из  четырех  взаимосвязанных  общих функций:  планирования,  организации,  мотивации  и  контроля  (анализа),  необходимых  для  формулирования  и  достижения  целей  предприятия.  Эти  функции  управления  объединены  связующими  процессами  коммуникации  и  принятия  решений  и  образуют  цикл  управления  предприятием.

В общую последовательность традиционных этапов (стадий) управленческого цикла вполне логично вписываются механизмы антикризисного управления. Так, на стадии контроля и анализа должен присутствовать специфический мониторинг с использованием индикаторов финансовой безопасности; на стадии стратегического и текущего планирования – механизм резервирования финансовых средств с учетом возможных неблагоприятных колебаний экономической конъюнктуры, оперативной корректировки корпоративных бюджетов, разработки плановых мер антикризисного характера; на стадии организации – постановка задач антикризисного характера перед менеджментом, использование оперативных мер по снижению издержек и т. п.

В основу встраивания, согласования механизмов общего и антикризисного менеджмента целесообразно положить процессы мониторинга индикаторов безопасности, в соответствии с которыми проводится диагностика и идентификация финансового состояния предприятия (нормальное, предкризисное, кризисное). Каждый показатель-индикатор имеет фиксированные количественные значения, фактическое достижение которых бизнесом означает «сигнал тревоги» и требует (даже при появлении самых ранних симптомов) принятия мер предупредительного характера. В целом  модель  антикризисного  превентивного  механизма  идентификации  финансовых  состояний  предприятия  по  направленности  динамики  индикаторов  безопасности  включает в себя следующие механизмы:

                 выбор  системы  показателей-индикаторов  безопасности;

                 выбор пороговых  значений  индикаторов  безопасности  для  классификации  финансовых  состояний  предприятия;

                 определение  периодичности  контроля  системы  показателей-индикаторов  безопасности  в  соответствии  с  принятой  длительностью  циклов  управления  предприятием;

                 осуществление  мониторинга  системы  показателей-индикаторов  безопасности;

                 диагностика  финансового  кризиса  и  идентификация  финансового  состояния  предприятия;

                 выбор  группы  механизмов  антикризисного  управления  по  результатам  идентифицирования  финансового  состояния  предприятия.

Большинство этих превентивных механизмов разрабатываются индивидуально для конкретных условий предприятия или выбираются из опубликованных в экономической литературе многовариантных  авторских  подходов.

Выбор  системы  индикаторов может   основываться  на  результатах  исследования  зависимостей  и  корреляционных  связей  между  рядом  финансовых  коэффициентов  и  структурных  соотношений,  между  отдельными  статьями  актива  и  пассива  бухгалтерского  баланса.  Такой  подход  используется  для  установления  взаимосвязи  основных  финансовых  показателей,  когда  вместо  соотношения  абсолютных  значений  отдельных  статей  баланса  применяются  соотношения  удельных  показателей  структуры  имущества  и  удельных  показателей  структуры  его  источников.  Появляется  возможность  определить  области  существования  отдельных  показателей  в  координатах  удельных  весов  статей  актива  и  пассива  к  итогу  баланса.  В целом, для проведения расчетов и отбора наиболее «критичных» показателей для оценки финансовой безопасности автором была использована случайная выборка из 86 различных годовых бухгалтерских балансов 37 предприятий, которые опубликованы в периодической печати и в Интернете.

В  результате  проведенных   обоснований и расчетов  сформирована  система  показателей-индикаторов  безопасности,  характеристика  которой  представлена  в  табл.  1.

Таблица 1

Рекомендуемая система  показателей-индикаторов

финансовой   безопасности  предприятия

Диагностика  и  идентификация  финансовых  состояний  (нормальное,  предкризисное  и  кризисное)  осуществляется  на  основе  мониторинга  рассмотренных  четырех  индикаторов  безопасности  с использованием   данных  бухгалтерской  отчетности  предприятия  за  один  отчетный  период  (на  начало  и  конец)  по  модели,  представленной  в  табл. 2.

Таблица 2

Модель идентификации финансовых состояний  предприятия

Таким образом, разработка системы анализа финансового состояния позволяет своевременно диагностировать отрицательные изменения внутри предприятия и своевременно применять методы оздоровления.

Литература:

1.      Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. 4-е изд., испр. и доп. / Под ред. Ефимовой О.В. , Мельник М.В. – М.:  Омега-Л, 2008

2.      Брыкин И.М. Анализ финансовой устойчивость и прогнозирование банкротства организации // Лизинг, 2010 - №3

3.      Жарылгасова Б.Т., Суглобов А.Е. Анализ финансовой отчетно­сти : учебник. М. : КНОРУС, 2006

4.      Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2005.

5.      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер с англ. – М.: Дело, 2000.

6

[1] Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. – Киев.: Ника-Центр, Эльга , 2003. С. 227-234.

[2] Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. С. 41.

[3] Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. – Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003. С.230.

[4] Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2005. С.61.

[5] Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. И перераб. / Под ред.акцией проф. Э.М.Короткова. –

М.: ИНФА— М, 2005. С. 17-18.

[6] Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. // Проблемытеории и практики управления. – 1999. – №4. – С. 96.

[7] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер с англ. – М.: Дело, 2000. С. 72.