Аутсорсинг в системе маркетинга предприятия

Введение

В современных условиях хозяйствования и нарастающего несоответствия организации производства задачам экономического роста в стране возникает проблема поиска неординарных путей повышения эффективности работы, отвечающих требованиям рыночной экономики.

Одним из таких направлений  становится аутсорсинг, обеспечивающий предприятию устойчивое конкурентное преимущество. Аутсорсинг как метод ведения бизнеса позволяет сократить размер организации до приемлемого, более управляемого уровня, уменьшить штаты сотрудников, избавиться от отягощающих структуру непрофильных функций, снизить затраты, увеличить доходность, сосредоточиться на приоритетных видах деятельности. Становятся актуальными исследования возможностей разработки в условиях российской действительности новых методов и прикладных средств и технологий управления, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность организаций и увеличение их конкурентоспособности на основе аутсорсинга.

Объект исследования – железнодорожный вокзал Туапсе.

Предмет исследования – аутсорсинг как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия и снижения издержек.

Цель дипломного проекта – разработка мер, направленных на развитие аутсорсинга на предприятии  транспорта.

Задачами проекта  являются: изучение проблемы внедрения аутсорсинга в систему маркетинга, оценка его применения в целом по ОАО «РЖД», а также на железнодорожном вокзале Туапсе и разработка предложений по использованию аутсорсинга в системе маркетинга железнодорожного вокзала Туапсе.

Теоретической базой для написания дипломного проекта являются статьи Шеяновой А.Н., Никитинского В.Н., Полянского Ю.А., Лапидуса Б.М. и др.

Эмпирическая база дипломного проекта - экономическая, бухгалтерская и статистическая отчетность (полное наименование предприятия).

Информационная база – данные и публикации веб-узлов: www.rzd.ru, www.rcb.ru, www.vopreco.ru,  www.outsort.ru, www.zdt-magazine.ru.

В соответствии с поставленной целью в процессе исследования решались следующие задачи:

• изучить теоретические основы понятия "аутсорсинг";
• исследовать типологию и классифицировать виды аутсорсинга и формы его реализации;
• рассмотреть преимущества и риски использования аутсорсинга;
• проанализировать состояние и тенденции развития рынка аутсорсинговых услуг;
• структурировать виды работ и услуг, возможные для передачи в аутсорсинг и исследовать специфику и закономерности его использования на предприятиях железнодорожной инфраструктуры;

- дать оценку эффективности применения аутсорсинга на уровне структурного подразделения ОАО «РЖД».

Поставленные  цели и задачи обусловили структуру  дипломного проекта:

- в первом  разделе рассмотрены виды аутсорсинга применяемые в ОАО «РЖД», роль и задачи аутсорсинга в эффективном управлении издержками структурными подразделениями;

- во втором  разделе выполнен анализ внедренного  аутсорсинга на базе деятельности  железнодорожного вокзала Туапсе;

- в третьем разделе предложены рекомендации по переводу некоторых видов услуг предоставляемых вокзалом Туапсе на аутсорсинг, для оптимизации затрат вокзала;

- в четвертом  разделе рассмотрены проблемы  безопасности и экологичности  проекта. Предложены мероприятия улучшению по охраны труда работников и снижению негативного влияния на окружающую среду.

1   Теоретические основы применения аутсорсинга в системе маркетинга предприятия транспорта

1.  Аутсорсинг и маркетинг предприятия: сущность,      преимущества и проблемы использования

Аутсорсинг в современном мире – один из наиболее интересных и  интенсивно развивающихся подходов ведения бизнеса. В настоящее  время аутсорсинг рассматривается  как современная методология  высокоэффективных и конкурентоспособных  организаций, суть которой – адаптация управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов. Несмотря на то, что аутсорсинг часто называют «феноменом ХХ века», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», только с конца 80-х гг. ХХ века аутсорсинг принимает стратегическое значение в сфере управления компанией и получает широкое распространение в мировой практике.

Существует  множество определений термина аутсорсинг: когда мы говорим об аутсорсинге, мы говорим о передаче непрофильных активов и процессов предприятия в управление внешним подрядчикам или аутсорсинговым компаниям. Также, аутсорсинг можно определить как отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по его реализации у сторонних организаций.

Наиболее полно  это понятие отражает следующая формулировка: «аутсорсинг» (использование внешнего источника/ресурса) – передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области».

В отличие от услуг сервиса и поддержки?, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Виды аутсорсинга  разделяются в зависимости от объема передаваемых работ, вида передаваемых работ, способа передачи работ на аутсорсинг, доли участия заказчика  в акционерном капитале поставщика услуг и т.д.

Относительно  классификации видов аутсорсинга  в настоящее время возникают  определенные споры. Единая классификация  форм аутсорсинга на сегодняшний  день отсутствует. Мы придерживаемся классификации  аутсорсинга,  которая, на наш взгляд, более точна.

С позиции увеличения степени зависимости сторон соглашения, можно выделить следующие формы  сотрудничества в рамках осуществления  аутсорсинг-проектов:

- независимый  аутсорсинг, при осуществлении, которого заказчика и исполнителя связывает исключительно соглашение об оказании определенных услуг за определенную плату;

- аутсорсинг  с участием в капитале, предусматривающий  передачу одной стороной соглашения  другой части акций (доли) в  качестве дополнительной мотивации  аутсорсера и гарантии долгосрочного сотрудничества;

- услуги совместного  предприятия, в части выполнения  внешних заказов относящиеся  к аутсорсингу, а в доле, приходящейся  на осуществление внутренних  функций компании-учредителя - к  инсорсингу.

В соответствии с заявлениями многих поставщиков услуга аутсорсинга, внешнему исполнителю могут быть переданы практически любые функции предприятия.

В зависимости  от цели использования аутсорсинга  можно выделить:

- полный аутсорсинг (фирма передает своим подрядчикам, например, выполнение сбытовых операций в сети Интернет. Сюда входят разработка веб-сайта, его наполнение и поддержание);

- частичный аутсорсинг (предприятие передает часть своих спецефических задач, например, программирование веб-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику остаются внутренним делом);

- усовершенствованный  аутсорсинг (фирма, известная на  рынке, передает сторонним компаниям  ряд функций, оставляя себе  роль диспетчера).

По количеству исполнителей аутсорсинг-заказа выделяются:

- аутсорсинг  с привлечением одного поставщика услуг;

- совместный  аутсорсиг, при осуществлении, которого к выполнению определенного вида деятельности компании привлекаются несколько аутсорсеров.

При этом заказчик может использовать преимущества каждого  поставщика, а доля риска отдельного аутсорсера снижается за счет перераспределения затрат между несколькими исполнителями, что особенно актуально при выполнении дорогостоящих заказов.

К числу основных причин использования аутсорсинга  следует отнести:

- сокращение  и контроль издержек (как правила дешевле, чем зарплата штатной единице);

- экономия на налогах на зарплату штатной единице (иногда);

- освобождение  внутренних ресурсов компании  для других целей (возможен  синергетический эффект);

- увеличение  качества получаемых продуктов  и услуг;

- фокусирование  компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и  исполнителя – здесь также  возможен синергетический эффект);

- использование специализированного оборудования, знаний,          технологий;

- снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса;

- использование  конкуренции на рынке исполнителя;

- сокращение  влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих);

- разделения и частичная передача другой компании рисков;

- дополнительный  доступ к финансам (на фондовом  рынке) – повышение инвестиционной привлекательности фирмы.

Процесс принятия решения о передаче каких-либо функций  на аутсорсинг обычно состоит из нескольких этапов (рис. 1.1). Это: анализ собственных  возможностей филиала компании-заказчика, анализ возможностей потенциальных компаний-аутсорсеров, подготовка решения, анализ и оценка рисков, принятие решения об использовании аутсорсинга.

Таблица 1.1. - Процесс принятия решения о передаче функций на

                        аутсорсинг

На первом этапе  анализируется структура стоимости  работ и услуг, которые предполагается передать на аутсорсинг, вырабатывается стратегия изменения производственного процесса. В случае если на этом этапе удается уменьшить издержки и обеспечить конкурентоспособную цену работ и услуг, то в их передаче на аутсорсинг нет необходимости, так как аутсорсинг связан с определенными видами рисков.

На следующем  этапе анализируется ситуация на рынке, исследуются возможности  компаний - аутсорсеров, их надежность, способность выполнять необходимые задачи, опыт работы, динамика цен на работы и услуги, которые предполагается передать сторонним организациям.

Далее проводится сравнение внутренних возможностей филиала компании и внешних условий, осуществляется построение финансовых моделей. На этом этапе заканчивается  процесс накопления и обработки  информации, необходимой для оценки эффективности аутсорсинга (в том числе и в денежном выражении) и выбора компании-исполнителя.

Затем на основании  специальной методики оценивается  экономическая эффективность передачи выполнения определенных работ, услуг  сторонним организациям с учетом всех видов рисков, которые возникают при использовании аутсорсинга.

Методика оценки полной стоимости работы, передаваемой на аутсорсинг включает определение  затрат по труду работников предприятия, занятых на выполнении данной работы, и стоимости её производства.

Трудовые затраты  включают месячный оклад работников, доплаты за преданность Компании, работу в ночное время, вредность, региональные надбавки, премии и выплаты. В расчетах принимается суммарный (на весь передаваемый контингент) фонд оплаты труда.

Стоимость производства работ включает в себя:

- выплата налога  на остаточную стоимость основных  средств и непрофильных активов,  относящихся к данному виду  работ;

- затраты на материальные ресурсы (топливо, вода, электроэнергия);

- затраты на  инструмент, техническую оснастку и приспособления для выполнения соответствующих видов работ;

- расходы на  обеспечение безопасности работ  (спецодежда, обувь и т.д.);

- расходы, предусмотренные  Коллективным договором;

- затраты, связанные с увольнением работников, выполняющих функции, передаваемые на аутсорсинг;

- прочие.

На заключительном этапе руководство компании на основании  выполненного расчета экономической  эффективности использования аутсорсинга, сопоставления преимуществ и  возможных рисков принимает решение о возможности передачи определенных функций на аутсорсинг.

Наиболее важный этап – выбор компании-аутсорсера и ему следует оказать особое внимание. При определении аутсорсера необходимо выделить критерии, по которым  этот выбор необходимо осуществлять.

В каждом конкретном случае (с учетом специфики деятельности компании, специфики выполняемой  функции, принятого стиля руководства  в компании, налаженности взаимоотношений  с аутсорсерами и т. д.) этот перечень критериев свой, но можно выделить ряд критериев, которые являются общими для подавляющего большинства компаний, использующих услуги аутсорсеров:

1) цена выполнения функции аутсорсером. Этот параметр был принят во внимание при определении необходимости выделения выполнения функции на аутсорсинг, но он все так же остается важным и при осуществлении выбора среди потенциальных аутсорсеров. На рынке стоимость выполнения функции может различаться в разы;

2) опыт в аутсорсинге функции. Чем более опытным аутсорсером является рассматриваемая компания, тем меньше проблем возникнет в дальнейшем;

3) наличие достаточного числа специалистов для принятия функции на аутсорсинг. Аутсорсинговая компания, в свою очередь, может передавать функцию на аутсорсинг сторонней компании. Однако подобный подход для ряда функций, требующих от аутсорсера выполнения работ в ежедневном, если не в ежечасном, режиме или режиме реального времени, не всегда приемлем (с точки зрения издержек);

4) соглашение об уровне сервиса (договор, в который внесены: требования заказчика к качеству услуг, пункт о возмещении убытков и т.д.).

К преимуществам, которые получает ОАО «РЖД» при  передаче непрофильных функций сторонним  организациям, следует отнести следующие.

Во-первых, фокусировка  собственных ресурсов на основных видах  деятельности. Функции, обеспечивающие бизнес, делегируются сторонним компаниям, предоставляющим услуги аутсорсинга в конкретной области. Аналогично при использовании аутсорсинга может произойти перераспределение ресурсов, ранее задействованных на второстепенных направлениях.

Во-вторых, снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Это может происходить за счет узкой специализации фирмы-аутсорсера, которая, с одной стороны, снижает стоимость за счет «оптовой» продажи знаний и умений, а с другой, обеспечивает качество функций за ту же цену из-за конкуренции.

В-третьих, доступ к новейшим технологиям. Фирма-аутсорсер  благодаря эффекту «оптовых»  продаж своих услуг имеет больше стимулов и возможностей для приобретения и освоения новых технологий работы, что в рамках отдельного предприятия может быть нерентабельно.

В-четвертых, надежность. Аутсорсинг предполагает выполнение фирмой-аутсорсером  многочисленных однотипных задач клиентов, что обеспечивает накопление практического  опыта.

В-пятых, передача ответственности за выполнение конкретной функции - это стратегия диверсификации риска между компанией и аутсорсером.

И, наконец, большая  свобода направления инвестиций в инфраструктуру компании, поскольку  аутсорсинг снижает необходимость  инвестирования в поддержку второстепенных функций и в развитие деятельности, не обеспечивающей основную долю прибыли компании [9].

Таким образом  основными преимуществами применения аутсорсинга в системе маркетинга компании являются: снижение затрат на обслуживание бизнес-процессов, концентрация руководства на основном бизнесе, доступ к новым знаниям путем использования опыта аутсорсера, а также возможность внедрения новых технологий.

Поставщики  аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они  показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к прежней модели организации маркетингового отдела. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности.

Наиболее часто  встречающиеся при использовании  аутсорсинга на предприятии внутренние проблемы отражены на рисунке 1.1.

Первой проблемой является не готовность коллектива работать в аут-сорсинговой компании. При передаче работ на аутсорсинг сотрудники компании - заказчика либо нанимаются на работу к аутсорсеру, либо переходят в другую организацию. В любом случае они будут уволены и согласно трудовому кодексу и им необходимо выплатить соответствующие компенсации, которые увеличивают расходы на аутсорсинг и которые обязательно нужно учитывать при расчете его экономической  эффективности. Как результат мы получим заинтересованность работников во внедрении аутсорсинга в систему маркетинга предприятия.

Еще одним из негативных моментов аутсорсинга является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыве руководства от переданной на аутсорсинг части деятельности компании. Для уменьшения этого риска необходимо постоянно оценивать эффективность работы аутсорсера с учетом общей бизнес-стратегии компании.

Заказчику следует включить в договор с аутсорсером описание возможности выхода из данного соглашения без потерь.

Если персонал и оборудование переводятся в аутсорсинговую организацию, стратегия выхода должна позволять вернуть их или заключить альтернативное соглашение.

Также трудности  возникают при выборе компании –  аутсорсера.

Для решения этой проблемы необходимо сначала выбрать функцию, передаваемую на аутсорсинг, затем  объявить тендер,  ознакомиться с бизнес-планом нескольких компаний – аутсорсеров, проконтролировать, чтобы издержки, связанные с осуществлением функций, передаваемых на аутсорсинг и сравнить их с ценой на услуги компании – аутсорсера, хотя экономия расходов не всегда является решающим фактором.

Рассматривая  варианты привлечения внешнего подрядчика на те или иные задачи, заказчик не всегда может адекватно оценить предстоящие  затраты или себестоимость необходимого сервиса.

Отсюда и большинство  заблуждений.

Мало кто может реально  учесть все статьи расходов, поэтому и мало кто пока признает аутсорсинг средством оптимизации затрат.

Обычно со стоимостью услуг  аутсорсера сравнивается величина заработной платы собственного специалиста.

В редких случаях, анализируется разница в налогообложении фонда заработной платы и услуг внешних компаний.

Очень редко принимается во внимание высвобождение материальных активов компании вследствие сокращения собственного персонала благодаря использованию труда сторонних специалистов.

Рисунок 1.1 – Внутренние трудности, связанные с использованием аутсорсинга на предприятии

На самом  же деле при кажущейся неочевидности  экономического преимущества обычно выделение  непрофильной деятельности за рамки  собственной компетенции позволяет сэкономить до 30 процентов финансовых ресурсов. Именно по этой причине почти все провайдеры услуг в качестве одного из элементов предпродажной презентации включают небольшой раздел, объясняющий, как именно заказчик экономит при использовании услуг специалиста в сравнении с попыткой организации подобного сервиса самостоятельно.

Еще одной проблемой  может стать попадание в зависимость  к компании – аутсорсеру, т.к. передача активов сторонней компании может  повлечь трудности, связанные с неопределенностью и риском [22].

Здесь необходимо установить контроль над деятельностью  компании – аутсорсера, оценить  качество оказываемых услуг, а главное, держать в резерве план-схему  смены компании – аутсорсера при  возникновении необходимости.

Риски, возникающие на предприятии при использовании аутсорсинга, отражены на рисунке 1.2.

Проблемой при  использовании аутсорсинга может  стать риск невыполнения аутсорсером  своих обязательств. Однако существуют способы снижения этого вида риска. Так, являясь юридическим лицом, аутсорсинговая компания располагает активами, которые могут быть востребованы у нее в качестве компенсации ущерба. Для минимизации риска невыполнения аутсорсером своих обязательств также необходимо правильно составить Соглашение об уровне обслуживания. Соглашение определяет качество предоставления услуг, и в нем может быть предусмотрен пункт, в котором будет зафиксировано возмещение убытков от невыполнения аутсорсером работ на требуемом уровне. Таким образом, компания - аутсорсер  материально заинтересована в выполнении своих обязательств, что сводит риск нарушения соглашения к минимуму [28].

Рисунок 1.2 – Риски, связанные с использованием аутсорсинга

Однако может  сложиться ситуация,  когда  у  аутсорсера полностью или частично отсутствуют активы, которыми можно покрыть убытки. В этом случае договоры с аутсорсерами становятся предметом страхования профессиональной ответственности. Такое страхование может применяться в отношении юридических, аудиторских, консалтинговых и других услуг.

На практике у большинства крупных компаний есть полис страхования ответственности. Наличие у аутсорсера полиса страхования  ответственности является дополнительной финансовой гарантией. Однако необходимо отметить, что по отношению к другим страховым продуктам страхование ответственности, тем более аутсорсеров, занимает очень малую долю. Так, в некоторых компаниях сборы по страхованию профессиональной ответственности могут составлять менее половины процента от общего сбора премий на страховом рынке. При этом сам рынок страхования профессиональной ответственности в России в настоящее время переживает некоторый спад, что объясняется рядом причин. В основном это экономический аспект, из-за которого многие компании отказываются от этого вида страхования.

Страховка, которая  способна компенсировать возможные  убытки клиента, может стоить очень  дорого. Такие затраты аутсорсер  включает в стоимость контракта, и цена работ для компании-заказчика  при этом может вырасти на 7-10 %. Но высокая стоимость услуг аутсорсера компенсируется качеством работ, которое, соответственно, стоит дороже. Также, для снижения цены, целесообразно организовывать тендеры, что создаст конкуренцию между претендентами и снизит цену услуг. В качестве результата повышение эффективности работы предприятия в результате использования готовых решений аутсорсера.

Недостаточность информации о компании-аутсорсере тоже является риском для заказчика, т.к. в основном заказчик получает информацию от самого аутсорсера, а последний  вряд ли расскажет о собственных неудачах. Поэтому следует собрать дополнительную информацию, например, выслушать мнения менеджеров компаний, сотрудничавших с этим аутсорсером раньше, а также мнения независимых экспертов о положении компании на рынке услуг, о степени ее надежности, клиентской базе, обеспеченности кадрами и опыте оказания данного вида услуг. Кроме этого необходимо проанализировать бухгалтерскую и финансовую отчетность потенциального партнера. Эти меры способствуют уверенности заказчика в будущем партнере – аутсорсере.

Одна из основных причин, препятствующих применению аутсорсинга - угроза утечки важной информации. В информационный век проблема становится масштабнее. Как может показаться, использование исключительно собственного персонала уменьшает риск кражи важных сведений. В данной ситуации необходимо подстраховаться и установить контроль за выходом информации с предприятия (пароли и пр.), а также следует  заключить соглашение о неразглашении коммерческой тайны, где будут указаны: обязательства сторон, санкции, штрафы и т.д. Решением этой проблемы является также подбор исполнителя с достойной репутацией, опытом подобной работы и хорошими отзывами от партнеров. В результате предприятие минимизирует риск разглашения коммерческой тайны. Кроме того, по данным статистики, подавляющее большинство краж информации происходит с привлечением отнюдь не внешнего, а именно штатного персонала.

Не менее  важные трудности возникают у  заказчика в связи с недостаточной  квалификацией компании, оказывающие  услуги аутсорсера. Эта проблема переплетается с риском недостаточности информации об аутсорсере и метод ее решения включает нейтрализацию данного риска. В первую очередь необходимо исследовать опыт работы аутсорсера на рынке услуг, затем проанализировать кадровую политику компании и, что самое важное, изучить заинтересованность и осуществление работниками обучения и повышения квалификации.

Самый непредсказуемый  риск – это риск банкротства компании – аутсорсера. Для того чтобы  обезопасить себя от наступления  этого вида риска необходимо периодически анализировать показатели деятельности аутсорсера,  назначить контролера, изучить положение компании – аутсорсера на рынке оказываемых услуг и при необходимости разработать план возврата работ, отданных аутсорсеру обратно на предприятие. Также необходимо держать в резерве план смены компании – аутсорсинга, это обеспечит бесперебойную деятельность, несмотря на трудности, возникшие у аутсорсера.