Экономическая стратегия развития предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение

1.Теоретические основы  стратегии развития организации  в современных условиях

1.1. Методологические аспекты  стратегического подхода

1.2. Современные экономические  стратегии развития организации

2. Современная характеристика  среды функционирования ЗАО «Раненбургкомплекса»

2.1. Внутреняя среда ЗАО  «Раненбургкомплекс»

2.2. Внешняя среда ЗАО  «Раненбургкомплекс»

2.3.SWOT-анализ

3.Анализ деятельности  ЗАО «Раненбургкомплекс» в разрезе  основных отраслей

3.1.Современное состояние  растениеводческих отраслей в  хозяйстве

3.2.Развитие животноводства  в ЗАО «Раненбургкомплекс»

4.Совершенствование экономической  стратегии в организации

4.1.Факторы совершенствования  экономической стратегии для  современной с/х организации

4.2.Обоснование перспектив  развития основного производства  в ЗАО «Раненбургкомплекс»

4.3.Бизнес-план как инструмент  совершенствования экономической  стратегии предприятия

4.4.Прогноз развития ЗАО  «Раненбургкомплекс» с учетом  предложенных мероприятий

 

 

 

 

 

Введение

В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс  формирования институтов рынка и  рыночных отношений, руководители большинства  отечественных фирм осознали необходимость  концентрации внимания на выработке  долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического  планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко  возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел  в компании, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Главной целью предприятия  является поддержание, развитие и упрочение  позиций выбранного бизнеса в  сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия  в долгосрочной перспективе.

В прошлом многие фирмы  могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что  большая фирма имеет лучшие шансы  победить в конкуренции по сравнению  с маленьким предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило  выделить для теоретического и практического  исследования проблему формирования  стратегии развития предприятия.

Объектом нашего исследования является разработка стратегии развития закрытого акционерного общества - ЗАО «Раненбургкомплекс»Чаплыгинского района Липецкой области.

Целью исследования является разработка экономической стратегии предприятия на основе ЗАО «Раненбургкомплекс» Чаплыгинского района Липецкой области

Задачи исследования:

- изучить литературу по  стратегическому планированию на  сельскохозяйственных предприятиях, обобщить эту информацию и  выбрать наиболее важные моменты,  учитываемые при дальнейшем стратегическом  анализе и выборе стратегии;

- дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии,

методов и этапов;

- проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ЗАО  «Раненбургкомплекс»;

- определить основные направления разработки экономической стратегии развития ЗАО  «Раненбургкомплекс»;

-  составить план мероприятий по формированию стратегии развития ЗАО «Раненбургкомплекс » и оценить их эффективность.

В процессе решения поставленных задач применялись следующие  приемы и методы: монографический, расчетно–конструктивный, балансовый, экономико–математический, графический, STEP – анализ и корреляционный SWOT – анализ, статистические методы анализа и другие.

В качестве исходных материалов для написания дипломной работы были использованы данные годовых отчетов  и первичного учета хозяйства за 2010 – 2012 годы, данные статистической отчетности и личные наблюдения.

Теоретической основой при  выполнении работы послужили труды  методические, научные рекомендации, законодательные акты, периодическая  литература по изучаемой теме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ  В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1.Методологические аспекты  стратегического подхода

Стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических  стратегий для определения и  получения необходимых ресурсов и их распределение с целью  обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Модель стратегического  планирования, самого процесса планирования, можно представить как совокупность наиболее существенных управленческих функций, посредством которых планы  преобразуются в действие.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней  управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки  зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными, исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире бизнеса, фирма должна постоянно  заниматься сбором и анализом огромного  количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Схема процесса стратегического  планирования представлена в схеме 1.

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

Схема 1 - Этапы процесса стратегического планирования

Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение  длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы  при необходимости можно было осуществить его модификацию  и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  в том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Первым и самым существенным решением при планировании будет  выбор целей организации.

Миссия - основная, общая  цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для установления этой миссии. Без  определения миссии как ориентира  руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Миссия некоммерческих организаций  должна бить ориентирована на клиентов и сотрудников этих организаций. Миссия малых предприятий должна быть проще и конкретнее, ибо опасность  для малой организации заключается  в выборе слишком сложной миссии. Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство.

Цели должны обладать рядом  характеристик.

- цели должны быть конкретными  и измеримыми.

- должна иметь место  ориентации целей во времени,  наличие конкретного горизонта  прогнозирования.

- цель должна быть достижимой - чтобы служить повышению эффективности  организации.

- множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими-то  есть действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не  должны мешать достижению других  целей.

После установления своей  миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого разработчики стратегического  плана контролируют внешние по отношению  к организации факторы, чтобы  определить возможности и угрозы для фирмы. Их можно выделить в  семь областей, или факторов:

- Экономические факторы:  темпы инфляции и дефляции, уровни  занятости, международный платежный  баланс, стабильность денежной единицы,  налоговая ставка.

- Политические факторы:  нормативные документы местных  органов, властей штата, изменение  политики региона, страны в  области налогов, кредитов, ставок, контрактов на производство продукции.

- Рыночные факторы: изменяющиеся  демографические условия, жизненные  циклы различных изделий и  услуг, легкость проникновения  на рынок, распределение доходов  населения, уровень конкуренции  в отрасли.

          - Технологические факторы: изменение и развитие научно-технического прогресса.

- Экологические факторы:  связанные с защитой окружающей  среды.

- Социальные факторы:  уровень занятости, уровень безработицы,  чувства по отношению к предпринимательству,  роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, изменение  социальных установок менеджера,  движение в защиту интересов  потребителя.

- Факторы конкуренции:  в анализе конкурентов должно  присутствовать четыре элемента: анализ будущих целей конкурентов;  оценка текущей стратегии конкурента; обзор предпосылок в отношении  конкурентов; углубленное изучение  сильных и слабых сторон конкурента.

- Международные факторы:  легкость доступа к сырьевым  материалам, деятельности иностранных  картелей, изменения валютного курса,  политические решения в странах,  выступающих в роли инвестиционных  объектов или рынков.

Следующим шагом в схеме  процесса стратегического планирования является - обследование сильных и  слабых сторон организации. Процесс, при  помощи которого осуществляется диагноз  внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Оно представляет собой  методичную оценку функциональных зон  организации, предназначенную для  выявления ее стратегически сильных  слабых сторон.

Детальный анализ финансового  состояния может выявить уже  имеющиеся потенциальные внутренние слабости в организации, а так  относительное положение организации  в сравнении с конкурентами. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с  хорошо мотивированными целями, она  в состоянии следовать различным  альтернативным стратегиям.

Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

• маркетинг;

• финансы (бухгалтерский  учет);

• производство;

• персонал;

• организационная культура и имидж организации.

В результате выявляются те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

После проведения внутреннего  обследования руководство может  определить те зоны, которые требуют  немедленного внимания, и те, которые  могут подождать, и те, на которые  можно опираться, чтобы воспользоваться  возможностями во внешней среде. После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать, т.е. проводят анализ стратегических альтернатив.

Перед организацией стоят  четыре основные управленческие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же сочетание  этих трех стратегий.

1. Ограниченный рост. Для  этой стратегии характерно установление  целей от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Применяется  в зрелых отраслях промышленности  со статичной технологией, когда  организация с основном удовлетворена  своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее  рискованный способ действия.

2. Рост. Стратегия роста  осуществляется путем значительного  ежегодного повышения уровня  краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года. Стратегия роста  является второй, наиболее часто  выбираемой альтернативой. Она  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро изменяющимися  технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может  произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме  вертикального или горизонтального  роста.

3. Сокращение. Эту альтернативу  реже всего выбирают руководители, и часто ее называют стратегией  последнего средства. Уровень преследуемых  целей устанавливается ниже достигнутого  в прошлом. Фактически для многих  фирм сокращение может означать  здравый путь рационализации  и переориентации операций. В  рамках альтернативы сокращения  может быть несколько вариантов:  ликвидация, отсечение лишнего, сокращение  или переориентация.

4. Сочетание. Представляет  собой объединение любых из  трех упомянутых стратегий. Стратегии  сочетания будут, скорее всего,  придерживаться крупные фирмы,  активно действующие в нескольких  отраслях.

Необходимо выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Чтобы сделать эффективный  стратегический выбор, руководители высшего  звена должны иметь четкую, разделяемую  всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Стратегический план, составляемый на предприятии, должен содержать следующую  информацию: производство продукции; техническое  развитие; производственные ресурсы (величина и эффективность использования); изменение влияния на экологию; изменение  и решение социальных проблем. Некоторые  организации, конечно, могут достичь  определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование.

Методологической основой  инструментария стратегического анализа  являются общенаучные методы (системный  и ситуационный анализ, комплексный  подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические  методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Рассмотрим методы формирования стратегии предприятия:

1. Предварительный этап. Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов. Используемые методы: анкета директора, анкетный опрос, бизнес диагностика.

2. Выработка альтернативных  стратегий. Формирование рабочих  групп для разработки различных  вариантов стратегии. Оценка стратегии  экспертов. Применяемые методы: мозговой штурм, проблемно-деловая игра, коллективная работа с экспертами.

3. Ранжирование альтернативных  стратегий и принятие решений.  Ранжирование стратегических проблем.  Выбор критерия. Разработка целевых  программ. Применяемые методы: экспертные методы, сетевые методы, стохастические графы, интуиция руководителя.

Таким образом, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации фактического плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Современные экономические  стратегии развития организации

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации  называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый изданных элементов может  находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое  состояние.

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны  с изменением продукта или рынка  и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт  или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. Стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы изданном  рынке с данным продуктом завоевать  лучшие позиции. Для реализации  этой стратегии требуется усиление  маркетинга и допускается также  осуществление стратегии так  называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль  над своими конкурентами.

2. Стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта.

3. Стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста организации за  счет производства нового продукта  для его реализации на уже  освоенном рынке.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы  путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями  интегрированного роста. Фирма может  прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.

1. Стратегия обратной  вертикальной интеграции, направленная  на рост фирмы за счет приобретения  или установления контроля над  поставщиками, а также за счет  создания дочерних структур, осуществляющих  снабжение. Реализация стратегии  обратной вертикальной интеграции  может дать фирме благоприятные  результаты, связанные с уменьшением  зависимости от колебания цен  на комплектующие и материалы.

2. Стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции, выражающаяся  и росте фирмы за счет приобретения  или установления контроля над  предприятиями, находящимися между  фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции  выгоден в тех случаях, когда  посреднические услуги постоянно  расширяются, необходимо повысить  качество посреднических услуг  и цело сообразно сохранить  прибыль от распределения на  своем предприятии.

Третьей группой эталонных  стратегий развития организации  и бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии  реализуются, когда фирмы уже  не могут развиваться на дан ном  рынке с данным продуктом в  рамках одной отрасли. Стратегиями  данного типа являются следующие:

1. Стратегия центрированной  диверсификации, базирующаяся на  по иске и использовании заключенных  в существующем бизнесе дополни  тельных возможностей для производства  новых продуктов. При этом существующее  производство остается в центре  бизнеса, а новое возникает,  исходя из тех возможностей, которые  заключены в освоенном рынке,  используемой технологии или  других сильных сторонах организации.

2. Стратегия горизонтальной  диверсификации, предполагающая по  иск возможностей роста на  существующем рынке за счет  новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой  При данной стратегии фирма  должна ориентироваться на произведет  во таких технологически не  связанных продуктов, которые  бы использовали уже имеющиеся  возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является  доскональная предварительная оценка  менеджерами компетенции собственной  фирмы в производстве нового  продукта.

3. Стратегия конгломератной  диверсификации, состоящая в том,  что фирма расширяется за счет  производства технологически не  связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые часто  реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных  для реализации и стратегий  развития организации. Такую стратегию  может себе позволить экономически  сильная организация при реформировании  бизнес-портфеля с целью перехода  к технологически более развитой  продукции или к выходу на  более интенсивно растущие рынки.

Четвертым типом эталонных  стратегий развития организации  и бизнеса являются стратегии  сокращения. Данные стратегии реализуется  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности при наблюдающемся  спаде. Реализация стратегий целенаправленного  и спланированного сокращения часто  проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, сохранения фирмы  или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный  случай стратегии сокращения, осуществляется  тогда, когда фирма не может  продолжать ведение данного бизнеса.  Данная стратегия всегда сопряжена  со значительными социальными  и политическими издержками.          2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства. Целью этой стратегии является стремление добиться максимальной прибыли на освоенном и еще не исчерпанном до конца рынке.

3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма  закрывает или продает одно  из своих подразделений или  филиалов для того, чтобы осуществить  изменения бизнес-портфеля. Данная  стратегия реализуется тогда,  когда нужно получить средства  для развития более перспективных  направлений бизнеса или для  начала новых направлений, соответствующих  долгосрочным стратегическим целям  фирмы.

4. Стратегия сокращения  расходов, заключающаяся в уменьшении  издержек и проведении политики  экономизации существующего бизнеса  в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение  источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение  персонала в достаточно краткосрочный  период.

На практике организация  одновременно может осуществлять несколько  стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых  компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную  стратегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.СОВРЕМЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  СРЕДЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЗАО «РАНЕНБУРГКОМПЛЕКС»

2.1. Внутренняя среда ЗАО  «Раненбургкомплекс»

ЗАО «Раненбургкомплекс» расположено в центральной части Чаплыгинского района Липецкой области, в 10 км от районного центра города Чаплыгин, в 85 км от областного центра города Липецк.

  Компания ЗАО Раненбургкомплекс зарегистрирована 26 февраля 2001 года.

С районным и областным  центрами транспортная связь осуществляется по дороге с асфальтированным покрытием. Административно-хозяйственным и  культурным центром закрытого акционерного общества является поселок Рощинский.

         Основной вид деятельности- выращивание  зерновых, технических и прочих  с/х культур, не включенных  в другие группировки.

         Дополнительный вид деятельности- оптовая торговля сельскохозяйственным  сырьем и живыми животными,  оптовая торговля мясом, включая  субпродукты.

Предприятие возглавляет  генеральный директор-Александрова Надежда Алексеевна, назначаемый  на эту должность Минсельхозом России. Директор действует от имени организации  без доверенности, добросовестно  и разумно представляет его интересы на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Директор действует на принципе единоначалия и несет ответственность  за последствия своих действий в  соответствии с федеральными закона, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Компетенция заместителей директора  предприятия устанавливается директором.

Взаимоотношения работников и директора организации, возникающие на основе трудового договора (контракта), регулируются законодательством Российской Федерации о труде и коллективным договором.

Климат района расположения ЗАО «Раненбургкомплекс» средне-континентальный.  Рельеф хозяйства: равнина, слабо расчленённая овражно-балочной сетью. Основные почвообразующие породы  в хозяйстве -  суглинки различной мощности.

Почва  и климат создают  вполне удовлетворительные условия  для выращивания сельскохозяйственных культур.

Землепользование хозяйства  представлено единым массивом, протяженностью с севера на юг 9 км и с запада на восток 5,3 км. Всего в хозяйстве  с/х угодий 5159 га, из них пашни 5159 га