Использование социально-психологических факторов в практике управления коллективом на примере филиала ОСАО "Россия"

     Содержание

     Введение……………………………………...……………………….…….5

     1 Характеристика социально-психологических  факторов, влияющих на управление коллективом филиала ОСАО " Россия"……………………………9

     1.1 Трудовой коллектив ОСАО «Россия»: основные сведения…………9

     1.2 Социально-психологические факторы,  влияющие на трудовой коллектив…………………………………………………………………………13

     1.3 Факторы определяющие социально-психологический  климат……21

     2 Анализ социально психологических  факторов, влияющих на управление коллективом филиала ОСАО "Россия"…………………………...27

     2.1 Социально-психологический климат  в коллективе………………...27

     2.2 Кадровый аудит филиала ОСАО "Россия". Анализ кадровой политики………………………………………………………………………….33

     2.3 Исследование социально-психологический  факторов, влияющих на коллектив  филиала ОСАО "Россия"……………………………………………42

     3 Пути совершенствования управления  трудовым коллективом филиала  ОСАО "Россия"…………………………………………………………………..46

     3.1 Способы мотивации и их влияние  на труд коллектива…………....46

     3.2 Проектные предложения по совершенствованию  условий труда персонала филиала ОСАО "Россия"……………………………………………50

     Заключение………………………………………………………………...60

     Список  использованной литературы…………………………………….63

     Приложения……………………………………………………………….64 
 
 
 

     Введение

     Среди комплекса проблем менеджмента  особую роль играет проблема совершенствования  управления персоналом фирмы. Задачей  этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и  разумного применения творческих сил  человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

     Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

     Данная  работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных и стимулирования. Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Так же в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

     Мотивация высокопродуктивного труда позволяет  обеспечить наряду с восстановлением  нормальной трудоспособности работников повышения места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики. В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

     Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесёт желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

     Современный этап перехода от командно-административной к рыночной экономике требует  изменений во всех сферах экономической  деятельности, перехода преимущественно к новым, более эффективным методам управления. Это, естественно, по особому ставит проблему организации производства, предъявляет качественно новые требования к процессу управления персоналом.

     Очевидно, задачей менеджера на всех уровнях  управления является достижение целей  организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или  иной задачи, надо хорошо знать и  понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу.

     Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся  к деньгам, другие – к славе, третьи – к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие  человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией.

       Причины, которые заставляют человека  отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень  разнообразны и сложны. Различные  внутренние и внешние силы  вызывают у разных людей далеко  не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение. Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в любой сфере бизнеса. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, установить самое современное оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может быть сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией своих целей. Механическое принуждение к труду не может давать положительные результаты, но из этого не следует, что человеком невозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свои обязанности наилучшим образом и наиболее результативно.

     Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности  и квалификация, но особенно – мотивация (побуждение). В процессе мотивации  задействованы потребности и  мотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний наблюдаемых людей.

     Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его  к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, какие мотивы лежат в основе действий человека, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей, а в заключении своей работы будет дан ответ, как мотивация влияет на производительность труда. Этим вопросам и посвящена данная работа.

     Объект  данного дипломного исследования –  система стимулирования персонала, направленная на повышение его трудовой мотивации.

     Предмет исследования – эффективность системы  стимулирования работников страховых компаний, на примере ОСАО «Россия».

     Цель  работы – использование социально психологических факторов в практике управления коллективом, на примере ОСАО «Россия» 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Характеристика социально-психологических  факторов, влияющих на управление коллективом филиала ОСАО " Россия"

     1.1 Трудовой коллектив ОСАО «Россия»: основные сведения 

         Социально-экономическая эффективность  труда при прочих равных  условиях  находиться в прямой зависимости  от уровня сплоченности коллектива.

         Сплоченность  коллектива  означает  единство  поведения   его   членов, основанное на общности  интересов,  ценностных  ориентаций,  норм,  целей  и действий по их достижению. Сплоченность является  важнейшей  социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она  аналогична  экономической характеристике  его  производственной  деятельности   -   производительности труда. Помимо этого члены сплоченного коллектива,  как  правило,  не  спешат его покидать, т.е. уменьшается текучесть рабочей силы.

         По   своей   направленности   сплоченность   коллектива   может    быть положительной  (функциональной), т.е. ориентированной  на цели  и  задачи  его  трудовой деятельности и отрицательной  (дисфункциональной),  направленной  на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям  производственной деятельности.

         Ключевым моментом в создании  сплоченного  коллектива  является  подбор людей   на   основе   совпадения   их   жизненных   ценностей   относительно профессиональной  деятельности  и нравственных  аспектов человеческого бытия

     Полное  наименование организации: открытое страховое  акционерное общество «Россия».Сокращенное наименование организации:  ОСАО «Россия»

     Миссия  ОСАО «Россия» - защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и отвечающих их потребностям страховых продуктов.

     Юридический адрес  Россия, 129085, Москва пр. Ольминского, 3А

     Тел./Факс: (846) 3106329 , (846) 3106331 , (846) 3106332

     Самара, единая справочная:7 (846) 310-63-30

     Юридическое название: ОСАО ФИЛИАЛ ОСАО "РОССИЯ" в г. Самара

     Интернет:  http: //www.ros.ru

     Электронная почта: [email protected].

     Президент - Генеральный директор ОСАО «Россия» Юрий Колесников (Председатель Правления)

     Первый  Вице президент – Исполнительный директор Общества Виктория Демидова

     Первый  Вице-президент – Финансовый директор Общества Елена Подберезская

     Первый  Вице-президент Общества Евгений  Тимлев

       Старший Вице-президент Общества  Алексей Галахов

     Старший Вице-президент Общества Игорь Фатьянов и Старший Вице-президент Общества – Директор филиала «Московская  региональная дирекция» Наталия Ведмедь.

     Директор  филиала г. Самара: Куземина Мария  Павловна

     Основными видами деятельности ОСАО «Россия» являются:

• Страхование;
• Перестрахование;
• Инвестирование и иное размещение средств компании, включая страховые резервы.

     Органы  управления

     Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания, не передаются им на решение  Совету директоров и исполнительным органам Общества.

     Права акционеров, в том числе на участие  в управлении Обществом и в  прибыли Общества, а также на доступ к информации об Обществе, дополнительно  закреплены в утвержденных Советом  директоров внутренних документах Общества - Кодексе корпоративного поведения  и Положении об информационной политике. 

     Совет директоров.

     Наряду  с Общим собранием акционеров, составной частью системы органов  управления Общества является Совет  директоров, ежегодно избираемый решением годового Общего собрания акционеров.

     Совет директоров, являясь коллегиальным  органом управления, осуществляет общее  руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компетенции Общего собрания акционеров и не переданных ему решением Общего собрания акционеров. Совет директоров формируется и действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом Общества и внутренними документами Общества - Положением о Совете директоров, утвержденным решением Общего собрания акционеров, и Регламентом заседаний Совета директоров, утвержденным решением Совета.

     Положение о Совете директоров определяет статус и компетенцию Совета, устанавливает  порядок его формирования и деятельности, права и обязанности Директоров, а также определяет порядок выборов и деятельности Председателя Совета директоров, назначения и деятельности секретаря Совета директоров.

     Регламент заседаний Совета директоров определяет порядок подготовки, созыва и проведения заседаний Совета, обязанности Председателя и секретаря Совета директоров по организации подготовки, созыва и проведения заседаний Совета, а также требования к форме и порядку ведения, составления, учета и хранения протоколов и иных документов Совета директоров.

     В Кодексе корпоративного поведения  ОСАО «Россия» закреплены подходы Общества к формированию Совета директоров, необходимость совершенствования  порядка деятельности Совета, а также  стремление Общества к формированию дееспособного института независимых Директоров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Социально-психологические  факторы, влияющие  на трудовой коллектив

     Социальное  поведение личности во многом связано  с ее ролью. Понятие "роль" в  социальной психологии означает социальную функцию личности, соответствующий принятым нормам способ поведения в зависимости от ее статуса (позиций) в системе межличностных отношений. Такое понимание связано с тем, что в сходных обстоятельствах (например, на одном предприятии) работники, занимая одинаковые должности, ведут себя в трудовом процессе одинаково в соответствии с требованиями производства, т.е. их трудовое поведение регламентируется соответствующими документами (положениями, должностными инструкциями и т.д.). Другими словами, роль - это устойчивый шаблон поведения, воспроизводимый людьми, имеющими одинаковый статус (позицию) в социальной системе. В роли отражаются, следовательно, социально- типические аспекты поведения. 

     Исходя  из приведенного определения социальная роль выполняет две функции: 

     1) указывает человеку, как ему вести  себя в данной позиции (студента, покупателя в магазине, пассажира  в автобусе, сына в семье и  т.д.); 

     2) формирует определенные ожидания  партнера от поведения ее исполнителя,  которые, в свою очередь, определяют  ответное поведение партнера. Функциональная роль каждого члена трудового коллектива определяется; должностными инструкциями (продавца, бригадира и т.д.) в которых отражены обязанности, права, ответственностью работника, его официальные взаимосвязи с другими членами коллектива, а также основные требования к его профессиональным качествам. Подробная и ясная должностная инструкция является основой для адекватного понимания) и усвоения функциональной роли. Однако, как свидетельствуют результаты социологических исследований, детальная регламентация функциональной деятельности работника не всегда бывает обоснованной, т.е. инструкция должна устанавливать известную степень самостоятельности работника, возможность для проявления инициативы и творчества.

     Изложенное  позволяет раскрыть структуру (внутреннее строение) социальной роли. В нее входят следующие элементы:

     1) ролевые предписания (социальные  и групповые нормы поведения,  требования конкретной профессии,  должности и т.д.);

     2) ролевые ожидания;

     3) ролевое поведение (т.е. исполнение  роли);

     4) оценка ролевого поведения; 

     5) санкции (в случае неисполнения  роли). Центральным элементом структуры,  который позволяет объяснить,  почему одну и ту же роль, например линейного Руководителя (менеджера) на предприятии, разные  люди выполняют неодинаково, является понятие "ролевое поведение".

     Большую роль в формировании и сплочении  коллектива играет стиль руководства. Руководитель в своей повседневной деятельности должен учитывать, что его работники обладают различными характерами, социально-психологическими качествами, различной общеобразовательной и специальной подготовкой. Это требует от него изучения их характера, умения выбрать способы воздействия на человека в зависимости от черт характера, специфики деятельности, социальных характеристик. Далеко не каждый специалист может быть хорошим руководителем.

     В связи с этим особенно актуальным становится определение степени  соответствия личностных и деловых  качеств руководителей функциональным требованиям.

     В процессе сплочения коллектива немалую  роль играет процесс общения.

     Общение - потребность человека, важнейшее условие его трудовой деятельности, сила, организующая и сплачивающая коллектив.

     Общение как средство сплочения трудового  коллектива выполняет познавательную, коммуникативную и регулятивную функции.

     Познавательная  функция состоит в том, что  члены коллектива или группы, общаясь, обмениваются информацией о себе самих, своих товарищах, путях и методах решения поставленных перед ними задач. В процессе такого обмена у каждого из членов коллектива появляется возможность узнавать более эффективные приемы и методы работы, соотносить свой индивидуальный стиль ее выполнения с общим и выполнять так свою работу, чтобы это соответствовало правилам и методам, принятым в данном коллективе. А это формирует необходимое для нормального функционирования коллектива трудовое единство.

     Коммуникативная функция состоит в том, что  члены коллектива, общаясь, формируют свое и общеколлективное эмоциональное состояние. Эмоции - ответная реакция человека на те или иные раздражения. В процессе общения рождаются различные виды эмоций. Общение может сопровождаться эффектом сочувствия, соучастия, взаимопонимания и способствовать эмоциональной разрядке состояния человека, но может создавать и определенный уровень эмоциональной напряженности, психологический барьер предвзятости, неприятия, отчужденности.

     Регулятивная  функция проявляется в воздействии  членов коллектива на своих товарищей  по труду, на их поведение, действия, активность, систему ценностных ориентаций. Она  регулирует взаимодействия членов коллектива и формирует отношения в большей  степени по вертикали (в системе  руководитель-подчиненный). Важную роль в формировании этих отношений играет руководитель. Эффективность его воздействия на коллектив в значительной степени зависит от организации общения с подчиненными. Руководитель должен быть беспристрастным, одинаково со всеми подчиненными взыскательным и требовательным. Но требовательность срабатывает тогда, когда она организационно продумана, психологически обоснованна и выражена в форме, соответствующей нравственным нормам. Грубая команда, окрики не только не способствует эффективному решению общих дел, сплочению коллектива, а создают еще новые осложнения, раздражают и разобщают его членов.

     Однако  проблему формирования отношений в  коллективе, его сплочения следует  рассматривать не только через систему  отношений руководитель-подчиненный, но и подчиненный-руководитель. Подчиненные знают, каким должен быть руководитель и как он должен строить свои отношения с подчиненными: соблюдать определенные правила общения, учитывать индивидуальные особенности подчиненных, их состояние здоровья, настроение и т.д. Это в полной мере относится и к подчиненным. Нередко требовательность руководителя к подчиненному воспринимается последним как жестокость, черствость, придирки.

     Реализация  рассмотренных функций формирует  в коллективе определенную систему отношений, которые разделяются на формальные (деловые, официальные) и неформальные (личные, неофициальные). Формальные отношения складываются между людьми при выполнении ими определенных производственных ролей. Они отражают функциональные связи между должностными лицами, работниками различных категорий и квалификации, руководителями и подчиненными, в основе их лежат нормы, стандарты, права и обязанности. Содержанием формальных отношений являются взаимная требовательность, ответственность, товарищеское сотрудничество, взаимопомощь.

     В каждом трудовом коллективе наряду с  формальными отношениями существуют неформальные отношения, микроструктура коллектива. Они также возникают  при функциональных связях между  членами коллектива, но на базе их индивидуально-личностных качеств и выражаются в оценке этих качеств. Эти отношения могут  возникать между друзьями и недругами, приятелями и недоброжелателями  как по поводу официальных, так и  неофициальных функций. Основой неформальных отношений являются влечения и отвержения, притяжения и отталкивания, симпатии и антипатии.

     Формальные  и неформальные отношения находятся  в тесной взаимосвязи и взаимодействии. Формальные отношения могут вызывать к жизни неформальные, замедлять или ускорять процесс их развития, придавать ему определенную направленность и социальный характер. Неформальные отношения, в свою очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый характер и перерастать в формальные. Они могут дополнять, конкретизировать, способствовать целям формальных отношений, могут быть индифферентными, безразличными к ним, а могут и противоречить этим целям.

     Очень важно, чтобы неформальные отношения  не только не противоречили формальным, а служили их естественным дополнением и в этом многое зависит от руководителя коллектива. Руководитель является формальным лидером, а его подчиненные могут объединяться в неформальные группы, в которых будут свои неформальные лидеры. И если у руководителя достаточно здравого смысла и опыта, то он постарается завоевать доверие неформального лидера и через него влиять на поведение членов неформальной группы.

         Рассмотрим способы улучшения  мотивации труда. Они объединяются  в  пять относительно самостоятельных направлений:

         1. Материальное стимулирование.

         2. Улучшение качества рабочей  силы.

         3. Совершенствование организации  труда.

         4. Вовлечение персонала в процесс  управления.

         5. Неденежное стимулирование.

        Первое направление отражает  роль мотивационного механизма  оплаты  труда в системе  повышения  производительности  труда.  Оно  включает  в  качестве элементов  совершенствование  системы   заработной   платы,   предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

         Безусловно, мотивационному механизму   оплаты  труда  отводится   большая роль, но постоянное  повышение   уровня  оплаты  труда  не  способствует  как поддержанию  трудовой  активности   на   должном   уровне,   так   и   росту производительности труда. Применение этого метода может  быть  полезным  для достижения кратковременных подъемов  производительности  труда.  В  конечном итоге  происходит  определенное  наложение  или  привыкание  к  этому   виду воздействия.  Одностороннее  воздействие  на   работников   лишь   денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

         Хотя труд в  нашей  стране,  в  отличие  от  высокоразвитых  стран,  на сегодняшний день  рассматривается, в основном, лишь  как  средство  заработка, можно  предположить, что потребность в  деньгах будет расти  до  определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги  станут  условием нормального    психологического    состояния,    сохранения    человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих  могут  выступить  другие группы потребностей,  связанные  с  потребностью  в  творчестве,  достижении успехов  и  другие.  Для  руководителя  очень  важно   умение   распознавать потребности   работников.   Потребность   более   низкого   уровня    должна удовлетворяться прежде,  чем  потребность  следующего  уровня  станет  более значительным фактором, определяющим поведение человека.

           Потребности постоянно  меняются,  поэтому  нельзя  рассчитывать,  что мотивация, которая сработала  один раз, окажется эффективной  и в  дальнейшем.

     С развитием личности расширяются  возможности, потребности  в  самовыражении.

     Таким  образом,  процесс   мотивации   путем   удовлетворения   потребностей бесконечен.

       Следующее   направление   улучшения   мотивации   -   совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых  функций, обогащения труда,  производственную  ротацию,  применение  гибких  графиков, улучшению условий труда.

         Постановка целей предполагает, что правильно  поставленная  цель  путем формирования ориентации  на ее достижение служит мотивирующим  средством  для работника.

         Расширение  трудовых  функций   подразумевает  внесение  разнообразия  в работу персонала, то  есть  увеличение  числа  операций,  выполняемых  одним работником. В  результате  удлиняется  рабочий  цикл  у  каждого  работника, растет  интенсивность  труда.  Применение  данного  метода  целесообразно  в случае недозагруженности работников  и  собственного  желания  их  расширить круг своей деятельности, в противном случае это  может  привести  к  резкому сопротивлению со стороны работников.

         Обогащение труда подразумевает  предоставление  человеку  такой   работы, которая  давала   бы   возможность   роста,   творчества,   ответственности, самоактуализации,   включения   в   его   обязанности   некоторых    функций планирования  и  контроля  за  качеством  основной,  а  иногда   и   смежной продукции. Данный метод целесообразно применять  в  сфере  труда  инженерно- технических работников.

         Для   массовых   рабочих    профессий    лучше    всего    использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование  видов  работы  и производственных  операций,  когда  рабочие  в  течение   для   периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для  бригадной формы организации труда.

         Улучшение условий труда - острейшая  проблема сегодняшнего дня. На  этапе перехода к рынку возрастает  значимость условий труда как  одной из  важнейших потребностей  человека. Новый уровень социальной  зрелости  индивида  отрицает  неблагоприятные условия трудовой  среды. Условия труда,  выступая  не  только потребностью, но и  мотивом, побуждающим трудиться  с  определенной  отдачей, могут    быть    одновременно    фактором    и    следствием    определенной производительности труда и его эффективности.