Кадровая политика предприятия. 2

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Специалисты по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности руководителя по персоналу она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления управления.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Рост значимости кадров обуславливает радикальное  изменение роли и места кадровых служб и подразделений государственных  органов, предприятий и организаций. Им необходимо выработать эффективные подходы в реализации кадровой политики, обеспечить ее подчиненность социально-экономическим интересам, стратегии организации, стратегии развития общества.

В последние  десятилетия оказались деформированными многие принципы эффективного регулирования экономики, других сфер общественной жизни. Не реализовывался принцип самостоятельности руководителей предприятий, других организаций в решении экономических, кадровых, организационных проблем на основе экономических интересов, что явилось серьезным тормозом обновления производства, внедрения новых эффективных технологий, способных обеспечить рентабельность производства, конкурентоспособность продукции. Сравнительно медленное обновление производства, внедрение новых технологических линий, использующих достижения науки и техники, рационализаторских предложений тормозило развитие науки, сближение ее с практикой. Необходимость применения новых принципов и форм регулирования экономики, других сфер общественной жизни обусловили переход на новую систему государственного управления.

Актуальность  данной темы заключается в том, что  кадровые технологии являются неотъемлемой частью управления персонала на любом  предприятии, организации или службе. Эффективное применение кадровых технологий на современном предприятии являются залогом:

• осуществления или реализации кадровой политики предприятия;
• успешной работы персонала для достижения основной деятельности предприятия;
• функционирования кадровых служб и выполнение ими задач;
• стабильного и устойчивого существования предприятия в современной российской действительности.

Объектом исследования является динамично развивающееся  предприятие машиностроения г. Стерлитамак  Республики Башкортостан Открытое акционерное общество «Красный пролетарий».

Целью данной работы является на основе анализа системы управления персоналом разработать рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики на ОАО «Красный пролетарий».

Задачами исследования являются:

- раскрыть понятие кадровой политики;

- изучить критерии  оценки кадровой политики;

- рассмотреть  факторы воздействия на кадровую  политику;

- проанализировать  систему управления персоналом  ОАО «Красный пролетарий»;

- разработать  рекомендации по совершенствованию  проведения кадровой политики на ОАО «Красный пролетарий».

Теоретико-методологической основой исследования выступают  работы отечественных и зарубежных исследователей, таких как Демин  Ю.М., Кибанов А.Я., Моргунов Е.Б., Самоукина  Н.В., Феонова М.Р., Грин Дж., Джордж Т, Лайл М и др.

Структурно  дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и шести приложений.

1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и виды кадровой  политики

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

• обеспечение  всех подразделений организации  необходимой и качественной рабочей  силой;

• обеспечение  мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление  персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой политики:

• решение задач  формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);

• решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование  стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.) [2, с.68].

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

• сравнение  существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому  составу;

• количественное и качественное планирование штатных должностей;

• организация  профессионального кадрового маркетинга;

• введение в  специальность и адаптация сотрудников;

• повышение  квалификации;

• структурирование и планирование расходов на персонал;

• управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

• определение  уровней руководства;

• регулярного  сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может  быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика формирует:

• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью  создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные  условия труда, но обеспечивать возможность  продвижения по службе и необходимую  степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами  в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

• производственный;
• финансово - экономический;
• социальный (кадровая политика).

Кадровую политику предприятия могут разрабатывать  и осуществлять собственники предприятия, высшее руководство, кадровые службы. В небольших организациях это может делать 1 человек – Менеджер по управлению персоналом (в совсем маленькой фирме - бухгалтер).

1.2. Критерии оценки кадровой  политики  
и факторы воздействия на нее

Для полного  анализа кадровой политики любого предприятия  необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный  состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три  категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий. Так же происходит деление на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести  кадров – один из самых показательных  критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть  кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично  перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета  интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Внешние факторы  воздействия. Такие факторы, как  правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и пр., оказывают значительное влияние на кадровую политику предприятия и ее программы. Рассмотрим их детально.

Профсоюзы разнятся между собой, как люди: одни профсоюзы идут на сотрудничество, другие нет, существуют быстро реагирующие организации и безответственные.

В США было время, когда профсоюзы сосредоточивались  лишь в нескольких секторах экономики, таких, как горная и обрабатывающая промышленность, и были влиятельны лишь в небольшом числе районов, прежде всего в высокоиндустриальных. Но затем число их очень быстро росло в общественном и третьем секторах. Теперь профсоюзы — это не просто объединения фабричных рабочих. Инженеры, учителя, управленцы, рыбаки, профессора, профессиональные футболисты и даже врачи входят в профсоюзы.

Могущественными внешними факторами воздействия  на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

- законодательное  установление равных возможностей  приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;

- исключение  дискриминации по признакам пола  и возраста;

- регулирование  условий оплаты труда, длительности  рабочего дня, безработицы и тому подобная регламентация;

- регулирование  пособий — влияние на пенсионное  обеспечение и выходные пособия;

- охрана здоровья;

- законы, регулирующие  трудовые отношения. Проблемы, возникающие  в связи с государственным  регулированием, сводятся к следующим:

- регулирование  способствует утверждению упрощенных  подходов к сложным проблемам — подход к малым и большим предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;

- сроки принятия  решений затормаживаются;

- регулирование  зачастую не ведет к взаимному  приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирования;

- предписания  морально устаревают, но тем не  менее сохраняют силу.

Профсоюзы также  оказывают непосредственное влияние  на проводимую предприятиями кадровую работу, и в первую очередь при  наборе и отборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении.

Внутренние  факторы воздействия. Общие цели предприятия обычно имеют довольно широкий спектр: удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.д. И их ставит перед собой любое предприятие, а различия присущи той степени важности, которая приписывается руководством тем или иным целям. В организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальное, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала (рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.) [12, с.42].

Стиль управления предприятием имеет две основные крайности. Первая связана с сильно бюрократизированным подходом к управлению, когда преобладает централизм в принятии решений, контроль допускается лишь в ограниченных пределах, цели определяются «сверху», связи поддерживаются через цепочки команд. При противоположном подходе принятие решений осуществляется децентрализованно. Схема управления организуется (как бы расчленяется) по продуктам, а не по функциям. Планы определяются менее детально, расширяется перечень самостоятельно выполняемых видов работ.

Эти два стиля  отражают два фундаментально различных  управленческих взгляда на природу  человека, роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд на человека-работника переносится на идеи управления персоналом.

Между двумя  противоположными подходами к организации  производства существует множество  промежуточных, которых придерживается большинство предприятий. Некоторые организации, например, предпочитают формализованную кадровую политику, более жесткий контроль за работниками, обучение связанное с непосредственной работой, политику заработной платы, в зависимости от объема работ и т.д. В свою очередь, различия организационных стилей оказывают обратное влияние на кадровую политику.

Особенности решаемых задач являются еще одним фактором, воздействующим на политику управления персоналом. Ведь последняя является не чем иным, как попыткой добиться эффективного соединения характера решаемых задач с природой работников, их выполняющих. Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих.

Степень требуемых физических усилий — контраст труда землекопа и программиста-компьютерщика очевиден каждому. В общем случае, большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат.

Степень вредности — обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия труда.

Месторасположение работы — одни виды работ выполняются на улице, другие в помещении, одни подразумевают присутствие на одном и том же месте, другие требуют постоянного передвижения. Предпочтения того или иного рода весьма индивидуальны.

Продолжительность работы — на некоторые работы затрачиваются интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, а на другие, менее сложные и монотонные - долгие часы. На некоторых работах труд бывает прерывистым, на других — непрерывным.

Взаимодействие  с другими людьми — определенные виды работ требуют частых контактов с другими людьми. Характерен контраст между положением оператора радара на изолированной станции, редко с кем-нибудь встречающегося, и работой лиц, занятых организацией деловых приемов.

Степень свободы ответственности при решении задач — определяет степень его автономии (сравните, например, контраст между автономией профессора университета и рабочего на конвейере).

Идентификация цели — речь здесь идет о степени цельности работы и осознании работником, что он выполняет какую-то крупную работу целиком (как противоположность затрате сил лишь на какую-то часть неизвестного работнику целого).

Поскольку виды работ «не создаются природой», инженеры и специалисты могут  формировать их сами, уделяя при  этом должную степень внимания описанным выше характеристикам.

Совершенно  очевидно, что особенности выполняемых  работ влияют на набор и отбор  персонала, поскольку отдача работников будет большей, если руководство идет навстречу их вкусам. Если работа сложная, грязная или, например, протекает в жарком и прокуренном помещении, работник должен получить дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день, приоритетное предоставление отпусков и т.д.), поскольку лишь немногим такая работа по душе. В противном случае менеджер должен найти способы улучшения этих условий.

Состав рабочей  группы (бригады) играет важную роль в  жизни работника. Когда человек приходит в организацию, на его работу в большой степени влияет рабочая группа. Она состоит обычно из двух или более людей, которые осознают себя в качестве группы, зависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.

Группа является эффективной при следующих условиях:

- ее члены  действуют как одна команда;

- ее члены  являются полноправными участниками  групповых обсуждений и дискуссий;

- цели группы  четко определены;

- имеющиеся  ресурсы соответствуют стоящим  перед ней задачам;

- члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей [16, с.86].

Лучше всего  создавать небольшие по размеру  группы, когда участники имеют  зрительный контакт или работают поблизости друг от друга. Эффективная  группа обычно имеет стабильный состав, и ее участники имеют сходные взгляды, а удовлетворение потребностей каждого во многом зависит от остальных. Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах менеджера сделать все группы таковыми. Это также и в интересах работников, т.е. отвечает их социальным потребностям.

Хотя эффективная  группа и служит опорой менеджмента, возможны случаи, когда ее цели расходятся с целями организации. Если это так, следует предпринять усилия по изменению поведения группы, применив власть. Здесь возможны различные подходы и решения: можно, например, ограничиться заменой некоторых членов группы, а иногда потребуется изменить условия труда и его стимулирования для всей группы.

Опыт и стиль  руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-лидеров — решающее звено в управлении персоналом. Лидеры должны умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельности индивидов. Их цель — способствовать взаимодействию групп. Согласно своей роли лидер использует власть и авторитет для достижения желаемого поведения работников. Более того, он добивается желаемого поведения и контролирует, чтобы оно сохранялось и улучшалось. Лидер является важным источником знаний о целях, задачах кадровой политики и программах организации. Опыт и практический стиль руководителя влияют на выбор конкретных программ кадровой политики и эффективность их реализации.

1.3. Совершенствование кадровой  политики.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность  в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма  до ухода сотрудника. Улучшается процедура  выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих  регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами  больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям [9, с.77].

Желательно  проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может  быть разработана согласованная  кадровая политика, включающая системы  набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная  стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется  на уровне внешних источников (например, выпускники учебных заведений и  т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего  резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации, и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно резерву внешнего источника. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшему данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Управление  людьми - одна из самых сложных и  одновременно существенных подсистем  каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однаправленной, сводящейся с каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При этом, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

Эффективная кадровая политика состоит из отдельных направлений  процесса управления, предусматривающих:

- наем работников;

- отбор и  продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;