Кадровое консультирование

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1. Конфликт.

В современном обществе конфликт становится все более распространенным явлением. Это происходит из-за роста темпа жизни, разнообразия социальных, экономических, политических процессов протекающих в обществе, различных стрессовых ситуаций и др.

Существуют два подхода  к пониманию конфликта. При одном  из них конфликт определяется как  столкновение сторон, мнений, сил, то есть весьма широко. Понятия «конфликт» и «противоречие» фактически становятся сопоставимыми по объёму. Другой подход заключается в понимании конфликта  как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или  взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей [9, С.23].

Для изучения конфликтов в  организации более приемлем второй подход, поэтому под конфликтом здесь  следует понимать актуализированное  противоречие, воспринимаемое как несовместимость  действий или целей субъектов взаимодействия.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной  из сторон (личности, группы или организации  в целом) вызывает расстройство интересов  другой стороны, которое порождает ответное противодействие [22, С.56].

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними  и внешними. К первым относятся  внутри личностные конфликты; ко вторым — межличностные, между личностью  и группой, межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между  собой. Так, внутри личностный конфликт может заставить человека действовать  агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный  конфликт.

Наиболее распространенным является межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному, чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. Большенство межличностных конфликтов порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Такого рода конфликты называются коммуникационными, так как они возникают, где у членов коллектива отсутствуют обратные связи, окружающие их не признают, проявляют непонимание в процессе общения, неверно истолковывают исходящую от них информацию [18, С.75].

Для руководителя такие конфликты  представляют наибольшую вредность, так  как все его действия, независимо от того, имеют они отношение к  самому конфликту или нет.

Коммуникационными являются и конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их и становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть не признанным коллективом.

Межгрупповые конфликты  порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы. Поэтому и здесь могут возникать разногласия, легко перерастающие в конфликты. Такое противостояние имеет различные основы. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников.

С точки зрения организационных  уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов [3, С.98].

По сфере возникновения  и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, в то время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто  развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

Открытые конфликты могут  быть связаны с образованием групп  сотрудников, активно противопоставляющих  себя официальной иди поддерживаемой большинством линии с целью захвата  формальной или неформальной власти в организации либо упрочения  своих позиций.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов [4, С.162].

Обычно конструктивные конфликты  возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Например, руководители разных подразделений организации (по горизонтали или вертикали) по-своему видят желаемое состояние объекта  их деятельности в будущем. Развитие такого конфликта усиливает процесс  активного обмена информацией, согласования позиций и при желании может  привести к более эффективному решению  стоящей перед коллективом общей  задачи.

Наличие у конфликта позитивных свойств иногда служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно инициируются для достижения положительного эффекта.

Во многом превращение  конструктивного конфликта в  деструктивный, как и вообще возникновение  отдельных видов конфликтов, связано  с особенностями личности самих  участников.

Нужно иметь в виду, что  любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать  друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Итак, как можно видеть конфликты в организации весьма разнообразны и могут возникать  на рвзной почве, поэтому одной из важнейших функций руководитетеля становися управление конфликтами  и их разрешение.

1.2 Конфликтная ситуация.

В событиях предшествующих конфликту можно выделить две  группы явлений: объективная жизненная  ситуация, в которой находятся  противоборствующие стороны, и сами эти стороны – люди, имеющие  определенные интересы.

Говоря о жизненной  ситуации, следует заметить, что  она может быть самой различной  по многим своим параметрам. Обстоятельства жизни человека или существования  социальной группы могут быть скоротечными, преходящими или, напротив, длительными, застойными. Они связаны с территориальным размещением субъектов, различными социальными иерархиями и многими другими факторами.

Под конфликтной ситуацией, следует понимать, такое совмещение этих обстоятельств человеческих интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между социальными субъектами [16, С.88].

Главная черта ситуации –  это возникновение предмета конфликта. Поскольку ситуация предшествует конфликту  может быть еще и не использована сторонами и даже в полной мере не осмыслена ими.

Можно выделить некоторые  типичные причины, создающие почву  для конфликтов в организациях:

а) неопределенность технологических  связей между структурными подразделениями  организации;

б) наличие многочисленных начальников, отдающих различные распоряжения;

в) большое количество подчиненных  у одного начальника, что создает  хаотичность в управлении;

г) перекладывание ответственности  друг на друга, что порождает состояние  общей безответственности;

д) невысокие личные и  деловые качества ряда сотрудников [23, С.341].

При этих условиях конфликтная  ситуация в коллективе может сложиться  достаточно легко. К тому же на конфликт может влиять  ряд внешних для  организации факторов, создающих в нем напряженность.

Таким образом, конфликтная ситуация может сложиться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть вызвана или создана одной из сторон или обеими.

2. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Анализ деятельности специалистов по управлению конфликтами в организации.

Управление персоналом невозможно без урегулирования взаимоотношений в организации. Деятельность управленца, менеджера, руководителя включает в себя управление конфликтами, а для специалистов по управлению персоналом конфликтологическая компетентность – обязательное профессиональное требование.

От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в  деятельности организации, на которую  влияют: масштаб дисфункциональних  последствий, устранения причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений. В этом руководитель организации  имеет принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте, в его  решении: право вырабатывать цели, способы  и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Управление конфликтами  — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта [15, С.139].

Для успешного управления крайне важно понимание и признание  конфликта закономерным явлением в  обществе. Более того, необходимо понимать, что конфликт является движущей силой  развития, как небольшой организации, так и общества в целом. Здесь  очень важным шагом со стороны  менеджера является признание возможности активного и позитивного воздействия на конфликт. Такой подход расширяет и углубляет отношение к конфликтам, эта проблема становится многоплановой. Понятие "управление конфликтом" и выражает сущность того, как необходимо действовать в отношении конфликтных явлений.

Существует несколько  точек зрения у менеджеров на конфликт:

- менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;

- сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

- менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление [1, С.84].

Эти точки зрения очень  важны т.к. в зависимости от них будет зависеть процедура разрешения конфликта каждым конкретным менеджером.

После определения точки  зрения на конфликт менеджеру необходимо выявить его причины.

Причина возникновения конфликтовкроется, прежде всего в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремлениями и интересами, так же как и организация. При этом достижение индивидуальных целей приходится увязывать  и согласовывать с целями всей организации. В процессе достижения целей организации и решения  индивидуальных задач сотрудниками между ними могут возникать конфликты [19, С.113].

Расстройство интересов  одной стороны часто вызывается применений власти другой стороной. Непризнание  власти является одной из важнейших  черт конфликта.

Сильный конфликт сопровождается, как правило, развитием стресса  у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и др.

В самом виде причины возникновения  конфликта можно разделить на три группы:

• возникающие и процессе труда;
• вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;
• обусловленные личностными особенностями сотрудников организации [13, С.35].

Своевременное и точное диагностирование одной из этих причин позволяет говорить оболее успешном и эффективном управлении конфликтом.

Главным источником возникновения  конфликтов для многих организаций  являются причины, порожденные трудовым процессом. Среди них следует назвать факторы, препятствующие выполнению людьми своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель — подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др. Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха.

Также конфликты нередко  бывают порождены несоответствием  поступков одного из сотрудников  принятым в коллективе нормам и жизненным  ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения  своего руководителя при распределении  полномочий или вознаграждении по итогам работы.

Во вторую группу причин, которые порождают конфликты  и отражают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости. Соответственно данным причинам в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая атмосфера, называемая «атмосферой нетерпимости».

В третью группу входят причины  конфликтов, кроющиеся в своеобразии  личностей членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т.п., но и социально-демографические характеристики. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности [2, С.215].

Говоря о причинах конфликта необходимо отметить, что в процессе адаптации персонала нужно предотвратить разногласия между вновь поступившими на работу и уже работающими в организации сотрудниками, чтобы не допустить раскола в коллективе.

После выявления причин конфликта  необходимо определить его участников и ограничить их число, чтобы не допустить его роста. Здесь могут быть применены такие методы воздействия как работа с лидерами в микрогруппах, перераспределение функциональных обязанностей, поощрение или наказание и т.п.

Финальной стадией управления конфликтом является принятие решения  по его устранению. Эта процесс  осуществляется различными методами, их мы рассмотрим ниже подробнее.

Таким образом, деятельность специалиста по разрешению конфликтов можно считать эффективной, если в процессе управления конфликтом не допущено существенных кадровых потерь, а негативные последствия предотвращены, либо сведены к минимуму. Применительно к адаптации персонала эффективность можно определить, как плодотворную интеграцию нового сотрудника в коллектив и не допущение его ухода в ближайшем будущем.

2. Методика управления и разрешения конфликтов.

Как упоминалось выше, методы управления и разрешения конфликта могут быть весьма различны, рассмотрим некоторые из них.

Структурные методы:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации [6, С.426].
2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции,  такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между подразделениями организации [11, С.292].
3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала [21, С.250].
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных [8, С.412].

Межличностные методы:

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы [7, С.109].
2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит конфликтовать, ведь организация – это одна команда. Одна из сторон старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности [20, С.66].
3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.  Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала [17, С.125].
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных [10, С.93].
5. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации [12, С.173]. Этот стиль наиболее приемлем  для независимых консультантов.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы. Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково  тщательно. Известно, что высокоэффективные  компании в конфликтных ситуациях  пользовались стилем решения проблем  больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали  свои расхождения во взглядах, не подчеркивая  разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они  искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить  или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать  решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, российский опыт подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ПРОЦЕССЕ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ

3.1 Влияние консультанта  на процесс управления конфликтами  в организации.

Независимый консультант  для управления конфликтом в организации  должен использовать определенный набор  действий, способствующих конструктивному  разрешению сложившейся ситуации. Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом.

1. Завоевание авторитета  у сторон. Стороны должны стремиться  к позитивному разрешению конфликта  и действовать соответствующим  образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно  установить хорошие взаимоотношения  с обеими сторонами, не отдавая  предпочтения ни одной из них,  поскольку в противном случае  его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

-    устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;

- разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

- обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и менеджеры могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит  никакого смысла в урегулировании конфликта, то дальнейшая деятельность консультанта не будет эффективной.

2. Определение структуры  взаимоотношений сторон. Консультант  должен ясно представлять себе  структуру сторон — участников  конфликта. Неясное лидерство,  внутренняя силовая борьба, острое  соперничество между фракциями  и другие факторы могут стать  значительным препятствием к  разрешению конфликта. Очень важно  познакомиться с формальными  и неформальными лидерами, знать  их мнение, а также степень  их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение  консультантом интервью у представителей обеих сторон как способ сбора  необходимой информации. С помощью этих интервью определяют:

  - степень своего авторитета;

  - разграничение и внутреннюю структуру сторон;

  -возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту;

  -  интенсивность конфликта;

  - уровень симметрии и силовой баланс;

  - природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Эти  данные позволят консультанту более чётко понимать происходящее в организации или ее подразделениях.

Главное направление исследования — создание предварительных условий  для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия  сторон. Без определенной симметрии  в отношениях между сторонами  консультант не сможет выполнять  свои обязанности. Собственно, приглашение  консультанта может явиться свидетельством  наличия определенного равновесия  между сторонами и желания  разрешить противоречия. Значительное  силовое различие указывает на  высокую вероятность того, что  более сильная сторона намерена  разрешить конфликт посредством  навязывания своей воли и принуждения  другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять  активность, прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального»  уровня интенсивности конфликта.  Высокая интенсивность конфликта  сильно осложняет управление  им и даже в ряде случаев  делает это управление невозможным.  Такое положение обусловливается  тем, что ни одна из сторон  не проявляет готовности общаться  с другой стороной. Часты случаи, когда обе стороны конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в  состоянии быстрой эскалации, может оказаться вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным, несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты  могут представлять гораздо большую  проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Детализация конфликта,  конфронтация, синтез. Деятельность консультанта бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью  обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для  обеих сторон. Каковы перспективы, зависит  от того, какая форма отношений  доминирует: при решении вопросов делового характера это будут  главным образом обсуждение и  полемика, при решении вопросов социально-эмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может  закончиться и наступлением безвыходной  ситуации. Безвыходные ситуации побуждают  стороны к дальнейшей детализации  предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

7. Определение процедур  достижения компромисса для каждой  стороны, ориентация на постоянный  прогресс. Важная задача консультанта  — четкое определение, разъяснение,  обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять.  Четкость в определении ролей  и алгоритмов работы сторон  создает спокойную обстановку, необходимую  для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность  вызывают сумятицу и недоверие.  Часто стороны считают, что  дезориентированы и подвергаются  давлению. Если консультант не  способен регулировать взаимодействие  сторон, то легко возникает враждебная  атмосфера, которая делает невозможным  конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.