Кадровое обеспечение

Содержание

Введение                                                                                            3

Глава I Теоретические аспекты обеспечения органов местного самоуправления кадрами

1.1 .Кадровая политика                                                                                5

1.2.Основные виды кадрового планирования                                        8

1.3.Научно-методические принципы  подбора персонала                       11

Глава II. Анализ кадрового обеспечения администрации Осинского района

2.1 .Социально-экономическая характеристика  района                         20

2.2.Анализ организации управления                                                   30

2.3.Анализ кадрового обеспечения                                                     38

Глава III. Совершенствование организации управления кадровым обеспечением в администрации Осинского района

3.1 .Перспективы развития администрации  района                            45

3.2. Пути совершенствования организации  кадрового обеспечения аппарата Осинского района                                                                        47

Выводы и предложения.                                                                       56

Правовое обоснование.                                                                         60

Список используемой литературы                                                68

Приложения                                                                                     72

Введение

В условиях проведения политических, экономических и административных реформ в России по укреплению вертикали власти, развитию инициативы на местах возрастает потребность в повышении эффективности работы муниципального управления.

Эффективность работы муниципального управления зависит от кадрового обеспечения, которое требует соответствующей системы работы с кадрами, выявление проблем и определения путей совершенствования работы с кадрами.

Сегодня кадровое обеспечение  местного самоуправления - уязвимое место  его развития. Для улучшения создавшегося положения необходимо провести работу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации муниципальных служащих. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения.

Цель данной работы: изучить  существующую систему кадрового обеспечения муниципального образования «Осинский район». Задачи дипломной работы:

1. Изучить существующую систему подбора, отбора персонала;

2. Провести анализ уровня образовательной подготовки муниципальных служащих;

3. Провести анализ возрастного состояния муниципальных служащих;

4. Выявить достоинства и недостатки кадрового обеспечения муниципального образования;

5. Предложить конкретные меры по усовершенствованию, улучшению проблемных ситуаций.

В настоящее время  ситуации на рынке труда постоянно меняется, которую трудно прогнозировать заранее и тем более смоделировать методы и способы управления и воздействия на процессы, возникающие в ходе трудовой деятельности.

Рынок труда предлагает большее количество квалифицированной рабочей силы и перед организацией стоит основная задача: найти и подобрать те кадры, которые будут удовлетворять запросам и потребностям в долгосрочной перспективе. Но поиск и отбор- это не главная задача кадровой политики организации, существует необходимость удовлетворить интересы работодателей и кандидатов на занимаемую должность.

Главной задачей деятельности кадровых служб становится оценка и  прогнозирование развития кадровой ситуации, привлечение к муниципальной службе наиболее квалифицированных работников, организация работы по формированию кадрового резерва, эффективное использование кадров. Акцент в работе с кадрами перемещается в сторону повышения их компетенции, управленческой культуры, достижения психологической устойчивости специалистов и руководителей, умения работать в кризисных и экстремальных условиях.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным  последствиям: текучести кадров, неблагополучному морально-психологическому климату, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

В тоже время каждая организация  имеет свою систему подбора персонала, которая включает в себя отбор, профессиональное развитие, оценку и вознаграждение.

Глава 1. Теоретические  аспекты обеспечения органов  местного самоуправления кадрами 1.1. Кадровая политика.

Под кадровой политикой  обычно понимают систему теоретических  взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. [9]

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

• обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

• рациональное использование кадрового потенциала;

• формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями  кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. [8]

В крупных компаниях  кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле, улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально- психологический климат и проч.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как  справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Иногда, правда, она может иметь дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и другим признакам, т.е. противоречит действующему трудовому законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной.

Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные  выгоды, следует помнить, что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области, а учебники по управлению персоналом буквально напичканы предостережениями и рекомендациями по соответствующим вопросам.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры  персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.

Кадровая политика организации  определяется рядом факторов, которые можно разделить: на внутренние и внешние. К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития. [17]

Главные направления  кадровой политики:

> определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

> формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

> формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

> выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

> развитие социальных отношений;

> определение путей развития кадров, обучения, переобучения,

> повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

> улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

> Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. [9]

1.2. Основные виды кадрового планирования

С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Виды кадрового планирования:

-планирование потребностей  в персонале, - привлечения (набора) персонала,

-использование и сокращения  персонала,

-обучения персонала,

-сохранения кадрового  состава,

-расходов на содержание  персонала,

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование  потребности в персонале включает: 1 .Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; 2.Оценку будущих потребностей; 3.Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. [ 19]

Планирование использования  кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Планирование  обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

-требуемое количество  учеников;

-количество существующих  работников, нуждающихся в обучении  или переобучении;

-новые курсы или  расходы на существующие.

Планирование роста  квалификации кадров имеет большое  значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров: с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование  сокращения или обучения персонала призвано показать:

-кого следует сократить,  где и когда;

-шаги, которые необходимо  предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

-политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

-программу консультирования  с профсоюзами или ассоциациями  работников.

Причинами высвобождения  кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

Планирование высвобождения  персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

• по инициативе работодателя или администрации,

• в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей  на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров, стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

1.3. Научно-методические  принципы подбора персонала

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих. [9]

Подбор кадров — многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к  подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и  напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. [14]

Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в  виде следующих этапов работы с персоналом:

1. Планирование кадров.

2. Вербовка кадров.

3. Отбор кадров.

4. Определение зарплаты и льгот.

5. Профессиональная адаптация.

6. Обучение персонала, аспекты.

7. Аттестация кадров.

8. Перестановка кадров.

9. Подготовка руководящих кадров.

10. Социальная защита персонала.

11. Юридические и дисциплинированные аспекты.

Для успешного решения  указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии. [17]

Системный подход к организации  и подбору персонала - подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: -научно-методической, -организационной,

-кадровой,

-материально-технической,

-программной.

Научно-методическое обеспечение  определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение  отбора необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает  автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность — повторяемость  результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение; Непрерывность — постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей; Научность — использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение об его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках бо-

лее точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Объем работ на этапе подбора  кадров определяется разницей между  имеющимися кадрами и настоящей  или будущей потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о найме, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

На основании сравнения плана  по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Требования  к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности -квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников). [26]

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, определяющим процесс отбора кандидатов.

Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, - в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет  идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального, сотрудника.

Привлечение кандидата. Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа -привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. [19]

Методы подбора  кандидатов на вакантные должности.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Подбор с  помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.