Кадровый резерв

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

Современный этап развития экономики, характеризующийся  ростом конкуренции, привел к качественному  изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития. В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь  не только высоких экономических  результатов, но и создает благоприятный  климат в коллективе, повышает заинтересованность работника в труде.

Политика  развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения  исполнения своих обязанностей и  подготовки резерва кадров на выдвижение. Эффективная система подготовки резерва руководителей позволяет  выявить сотрудников с высоким  потенциалом к продвижению, планомерно готовить их к замещению вакантных  должностей, повышая компетентность. При этом обеспечивается плановое замещение  должностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать  как целевую комплексную программу  организации, тесно связанную с  ее кадровой политикой. Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, планомерно заполнять образовавшиеся вакансии и контролировать подготовку кандидатов на руководящие должности.

Проблемы  формирования и развития резерва  кадров на выдвижение нашли свое отражение  в работах таких ученых как: Базаров  Т.Ю., Веснин В.Р., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Кулапов М.Н., Макарова И.К., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г., Пушкарев Н.Ф., Травин В.В., Турчинов А.И., Шекшня СВ. и др. В зарубежных странах исследованиями данной проблемы занимались: И.Баллантайн, Г.Десслер, П.Друкер, Д.Коул, У.Монди, С.Уидцет, С.Холлифорд, Р.Шейн и др.

Цель  выпускной квалификационной работы состоит в исследовании процесса формирования и функционирования кадрового  резерва банковских служащих. В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

• выявить  взаимосвязь и степень воздействия  стратегии развития организации  на ее кадровую политику и развитие персонала;

• исследовать  современные подходы к формированию резерва кадров на выдвижение как  основы развития менеджмента организации;

• сформировать подходы к оценке управленческого  потенциала организации с целью  использования их для формирования резерва;

• разработать  модель механизма формирования и  подготовки резерва кадров в системе  управления персоналом в рамках ОАО «СКБ-банк».

Предметом исследования выступает система  социально-экономических отношений, возникающих при работе с кадровым резервом в организации. Объектом исследования является система управления формированием и подготовкой резерва кадров в банковской сфере.

ГЛАВА 1. РЕЗЕРВ КАДРОВ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Резерв кадров на выдвижение как фактор развития управленческого звена организации. Сущность и цели работы с кадровым резервом 

В условиях рыночных отношений роль персонала  в обеспечении конкурентоспособности  организации возрастает. Без персонала, готового и способного включить свою энергию и квалификацию в выполнение определенных функций, организация  не сможет обеспечить высокую эффективность  производства товаров и услуг. Развитие персонала является фактором качественного  повышения конкурентоспособности  организации.

Условия повышения конкурентоспособности  организации. Специалисты в области  управления выделяют следующие условия  повышения конкурентоспособности: обеспечение понимания на уровне высшего руководства организации  значимости персонала как ресурса; жесткие критерии отбора персонала; мотивация персонала к выполнению поставленных задач; высокие стандарты  работы; стабильный коллектив.

Стабильность  коллектива предполагает активное обучение и удержание персонала, чтобы  с повышением эффективности работы росли и экономические показатели фирмы, максимально использовался  эффект развития сотрудников, их накопленный  опыт. Особое значение при этом приобретают  линейные менеджеры организации, т.к. они осуществляют каждодневное руководство  своими подчиненными, являются проводниками политики организации. Поэтому особенно важно обучать линейных менеджеров методам управления и мотивации  персонала, а также периодически оценивать их труд.

Наличие подготовленного кадрового резерва  является непременным условием практического  осуществления курса на развитие «умной» экономики, внедрение инноваций в государственное управление, рациональное использование сотрудников.

Кадровый  резерв — это группа руководителей  и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую  целевую квалификационную подготовку.¹

Кадровый  резерв предприятия – это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение  вакансий вышестоящих должностей.² Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 1. Приложение 1).

Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.³

По виду деятельности:

• Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
• Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени  назначения:

• группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Работа  с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает  несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

• подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата  в состав резерва учитываются: итоги  производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней  аттестации; результаты изучения работника  путем личного общения, а также  отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного  мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые  и личностные качества работника.

Можно выделить следующие принципы формирования кадрового  резерва:⁴

Принцип актуальности резерва — потребность  в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности  и типу резерва — требования к  квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата —  ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и  динамичность карьеры в целом, состояние  здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а  также особенности требований к  личности кандидата, основанные на анализе  ситуации в подразделении, типе организационной  культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности  могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый  уровень резерва кадров — все  специалисты предприятия, следующий  уровень — заместители руководителей  различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Подготовка  кадрового резерва предприятия  эффективна в том случае, когда  при ее построении применятся комплексный  подход. Если создание кадрового резерва  не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Необходимость подготовки кадрового резерва компании обусловлена следующими обстоятельствами:

►Во-первых, создание кадрового резерва предприятия  позволяет существенно экономить  средства на поиск, обучение и адаптацию  нового сотрудника. Чем выше должность, тем больше требований предъявляется  к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени  уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется поиск кандидата, задачи не выполняются и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для  компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет  стоить и ошибка в случае подбора  неправильного кандидата.

► Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть  знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.

► Мотивация  персонала, повышение лояльности. Создавая кадровый резерв предприятия, вы делаете  прозрачными карьерные перспективы  сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Смысл работы с кадровым резервом состоит в  том, что движение персонала в  компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально  прогнозированным, планируемым, а также  вписываться в общую концепцию  поступательного развития организационной  структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая  функция – относительно быстрое  приращение профессионального опыта  персонала. С ее помощью может  осуществляться своевременное и  стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового  обеспечения организации подготовленными  руководителями, специалистами –  резервом.

Резерв  – это потенциально активная и  подготовленная часть персонала  организации, способная замещать вышестоящие  должности. ⁵

Существует  несколько подходов к понятию  кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров – это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.⁶

В то же время на Западе кадровый резерв создают  главным образом для ротации  персонала в иерархии структуры  организации. В нашей стране в  последнее время наиболее распространен  следующий подход к пониманию  кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.

2. Этапы формирования кадрового резерва

  Формирование  резерва – это комплексный  процесс целенаправленного профессионального  развития специально отобранного  персонала, способного в перспективе  замещать вышестоящие вакантные  должности в структурных подразделениях.⁷ Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.⁸

Для организации  работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает: определение целей формирования резерва; принципы формирования резерва; критерии зачисления в резерв; систему оценки готовности резерва; механизм формирования и использования резерва; обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель  формирования резерва отражается в  положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет  стимулирующую роль для персонала. Руководство организации, понимая  важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для  этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ: включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников; возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации; менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала; большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение  профессиональной подготовки кадров и  подготовка резерва – является важнейшим  направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления.⁹

Этапами формирования резерва являются: ¹⁰предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв; отбор кандидатов в состав резерва; зачисление в состав резерва; организация подготовки резерва; оценка готовности резерва. Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала. Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации.

Профессиональное  развитие персонала, зачисленного в  резерв, может включать:¹¹

• обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);
• исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);
• изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);
• участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);
• участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

По окончании  сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального  развития проводится оценка готовности резерва. Кроме очевидного ответа, чтобы  не было кадрового «голода», есть еще  ряд важных причин. Вторая  причина  – это мотивация персонала. В  начале сотрудников мотивирует возможность  профессионального развития, затем  – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва  в компании уменьшает текучесть  кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников.

Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут  сохранить ценных сотрудников для  компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации. 

Третья  причина – возможность сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходим на все позиции  в компании, в том числе исполнительские. Не всегда можно взять готового специалиста  с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.

Давайте обратимся к жизненному циклу  сотрудника в должности (схема 1. Приложение 2). В начале работы мы стремимся отобрать наиболее потенциальных сотрудников, быстрее их адаптировать, затем продлить время их развития в должности. Потенциальных – значит тех, для кого работа является возможностью раскрыться и самореализоваться. Через некоторое время (в зависимости от позиции от 1 до 5 лет) наступает фаза зрелости, свою работу сотрудник знает, она ему начинает надоедать. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Иначе от него вреда порой может больше чем пользы. Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки. В конце концов наступает фаза насыщения или деградации, когда сотрудник начинает постепенно отставать от жизни. Этого момента желательно не допускать.

На своем  рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени. Текучка кадров в компании неизбежна  и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным  и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает четвертая  причина  формирования кадрового  резерва – это диагностика, возможность  проявиться новым талантам и выявить  сотрудников с неадекватной самооценкой.

Пятая причина  – это экономия денег (сокращение времени на поиск и адаптацию  руководителей со стороны. Известно, что по времени это может занять полгода). Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний. Когда приходит новый человек, не факт, что он приживется в компании и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт.

Один  из наиболее распространенных способов формирования кадрового резерва  – рекомендации вышестоящего руководителя. Другой путь – на основе проведения оценки профессиональных и корпоративных  компетенций, выявления мотивации  сотрудника к развитию. Такая оценка может проводиться с помощью  глубинного интервью, Assessment Center и диагностики 360 градусов. Эти подходы дополняют друг друга.

Деятельность  сотрудника можно оценить с помощью  количественных (финансовых) и качественных показателей. Качественные показатели в оценке деятельности руководителя – это отношение ресурсов к  результату, то есть суммарная стоимость  единовременного результата. Эта  цена определяется качеством отношений  в коллективе, использованием потенциала сотрудников, возможностей для развития бизнеса. Качество отношений тоже можно  посчитать с помощью вышеуказанных  технологий.  Для проведения оценки потенциальных специалистов в кадровый резерв лучше использовать ассессмент-центр, а для оценки уже работающих руководителей  – диагностику 360 градусов.

Типичные  ошибки в работе с кадровым резервом:

1. Формирование  кадрового резерва становится  формальной процедурой. Чтобы избежать  этого, службе по работе с  персоналом необходимо проводить  отборочное интервью с каждым  кандидатом, а также процедуры  оценки, такие, как: диагностика  «360 градусов», конкурсы, Assessment Center.

2. Кадровый  резерв существует только на  бумаге. В этом списке можно  находится годами, но когда сотрудник сможет получить новую позицию, никто не знает. Такая ситуация демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную с кадровым резервом. Чтобы избежать этого, необходимо планировать профессиональный и карьерный рост сотрудника, связывать результаты обучения и стажировок с системой мотивации персонала в компании.

3. Несвоевременность  обучения сотрудников кадрового  резерва. Обучение сотрудников  в кадровый резерв происходит  по общим темам, которые не  пригодятся в практике. Обучение  проводится заблаговременно. Когда  подходит срок занять новую  позицию, все забылось или изменилось. Либо наоборот – сотрудник  уже давно выполняет новые  функции, и вдруг его решили  отправить на обучение. Как говорится,  «хороша ложка к обеду».

В последнее  время в коммерческих банках в HR-практике все чаще приходится сталкиваться с  ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность  сделать деловую карьеру. Формирование кадрового резерва является одной  из основных задач службы по подбору  персонала любого современного банка. У работодателей до сих пор  остается острая потребность в квалифицированных  кадрах. Сегодня дефицит сотрудников  трансформируется в дефицит компетенций, в чем и заключается главная  проблема.

Эксперты  стараются подвергать резервированию наиболее важные для банка группы персонала. Это могут быть как  топ-менеджеры, так и среднестатистические кассиры. Выявление потенциала сотрудника с целью внесения его в кадровый резерв проводят несколькими популярными методиками. В первую очередь, это оценка и проведение интервью непосредственным руководителем, тестирование личностных и профессиональных качеств посредством компьютерных технологий.

Как правило, банки прибегают к ежегодной  аттестации. По итогам мероприятия  руководитель финансовой организации  принимает решение о продвижении  сотрудников. В комплексе с прочими  методами оценки представители кадровой службы иногда используют анкетирование  и ассесмент-центр. Также широкое распространение находят техники KPI, методика «360 градусов», а также проведение собеседования в отделе персонала.

Нельзя  забывать про само время ожидания. Банковские вакансии будут актуальны  только в том случае, если сотрудник  находится в кадровом резерве  не более 1-2 лет. За большее время  потребности работника поменяются, как и ситуация на самом рынке. Специалистов, которые попали в кадровый резерв, необходимо обучать. Обычно эти  мероприятия проводят силами сторонней  компании, поскольку внутреннее обучение не позволяет достичь высоких  результатов. В качестве мотивации  специалистов, оказавшихся в банковском резерве, руководители финансовых организаций  используют увеличенный уровень  заработной платы, бонусы и премии.¹²

Как правило, подготовка кадрового резерва в  банке строится по двум направлениям. Во-первых, тренинги (для менеджеров по работе с клиентами они проводятся регулярно), а во-вторых – профессиональное обучение (короткие семинары, одно-двухнедельные образовательные курсы и т. п.). Кроме того, обучение проводится и собственными силами. В банковских структурах обучение приходится проводить постоянно в силу изменяющейся динамично информации.

 Для  специалистов службы управления  персоналом банка внутриорганизационный  аспект карьеры работника представляет  наибольший интерес, так как  он позволяет максимально учесть  интересы конкретного работника  (следовательно, наиболее эффективно  использовать его потенциал) в  реализации целей и задач предприятия.  Необходимость и целесообразность  управления карьерой очевидна, так  как оно способствует слиянию  и реализации на взаимовыгодной  основе потребностей человека  и интересов организации, поэтому  задача формирования кадрового  резерва актуальна всегда и  каждый день предстает новыми  гранями.