Конкурентоспособная стратегия

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение ......................................................................................................................................................... 3

Глава 1. Теоретический аспект конкурентоспособности........................ 6

1.1 Основные элементы стратегического планирования............................ 6

1.2 Анализ внешней и внутренней среды..................................................................  10

1.3   Базовые конкурентные  стратегии  ....................................................................................................  28

Глава 2. Исследование и характеристика ООО

«Балткерамика» …………………………………………………………...         38

2.1 Общая характеристика ООО «Балткерамика» ................................      38

2.2 Анализ окружающей среды ........................................................................................... 42

2.3 Анализ внутренней среды ............................................................................................  71

Глава 3. Мероприятия по разработке конкурентной стратегии

ООО «Балткерамика» ...................................................................................................          82

3.1 Предлагаемая стратегия развития  ООО «Балткерамика » ..       82

3.2  Реализация и финансовое обоснование проекта развития стратегии 

ООО «Балткерамика » ...........................................................................................................        89

Заключение ............................................................................................................................................. 98

Список использованных источников и литературы ............................. 100

Приложения ..........................................................................................................................................103

Введение

Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании , так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Для долгосрочной и эффективной работы предприятия, для его экономического роста и развития, необходимо определить правильную стратегию развития, позволяющую наилучшим образом реализовать ресурсы компании. Стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выживать в усиливающейся конкурентной борьбе.

Грамотная стратегия развития является средством реализации планируемого будущего компании, позволяет обеспечить стабильный доход для менеджмента и акционеров компании.

Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост, то есть увеличение размеров предприятия  и расширение объема производства, и развитие предприятия (повышение  эффективности функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда  и улучшение качества выпускаемой продукции), повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Существует последовательность шагов в процессе стратегического  планирования, где всему отведено строго определенное место. На первом этапе стратегического планирования необходимо произвести мониторинг внешней  среды, то есть понять, какие факторы  оказывают на компанию наибольшее давление и существует ли возможность сделать  его минимальным. Следующим шагом  является изучение внутренних ресурсов компании для того, чтобы понять за счет чего существует возможность  выстроить грамотную стратегию  развития. На последнем этапе (разработка программы развития) процедуры нужны, чтобы распределить функции между  подразделениями, составить программу  мероприятий (кто, что и когда  должен делать) и систему бюджетов на данный период (кто, что, когда должен делать и сколько это будет  стоить).

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное  количество альтернатив. Так как, благодаря  этому, снижается степень риска  ошибки планирования. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется  приложить усилий и времени для  их оценки. Для разработки стратегии  необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах.

Стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, и эта структура  возникает в результате расщепления  общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи.

Процесс выработки стратегии  основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается  в выборе общего направления, осваиваемых  рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Как правило, стратегическое планирование ориентируется на срок 5 лет.  

Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации  теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, в чем и заключается актуальность темы дипломной работы.

Предметом данной работы является разработка конкурентной стратегии для компании ООО «Балткерамика». Объектом исследования является деятельность стратегической бизнес единицы, а именно салона розничной торговли элитной керамикой «NOVUS» в Санкт-Петербурге.

Целью работы является изучение и анализ всех возможных направлений развития и деятельности организации ,выбор общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, разработка стратегии организации.

Задачами данной работы являются:

• Определение сущности и видов стратегии;
• Анализ факторов, влияющих на определение стратегии бизнес-единицы;
• Анализ состояния предприятия;
• Разработка конкурентной стратегии компании ООО «Балткерамика  », а именно для СБЕ «NOVUS».

Основные научные методы дипломного исследования: тестирование, анкетирование, интервьюирование, анализ нормативно-правовых документов.

При написании работы были использованы научные и учебные  издания по менеджменту и стратегическому управлению,  материалы периодических изданий, посвященные исследованию возможностей и реализации подобных планирований. Базой исследования выбрана организация ООО «Балткерамика ».

Первая глава данной работы посвящена теоретическим аспектам составления стратегии, а именно анализу внешней и внутренней среды организации, SWOT-анализу, разработке и реализации стратегии. Во второй главе говорится об общей характеристике компании, описывается товар, предлагается миссия для разработки на основе конкретной компании и условий, в которых она действует. В третьей части работы предлагается конкурентная стратегия развития компании в практическом выполнении стратегии и план ее реализации.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Основные  элементы стратегического планирования

Прежде чем приступать к разработке стратегии, необходимо четко представлять будущее своей  компании; в каком направлении  она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение  в отрасли компания должна занять через пять лет. Миссия организации, в сущности, позволяет ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Видение  необходимо для эффективного руководства  и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности  покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании.       

Если стратегическое видение  определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, какие потребности клиентов фирма может и должна удовлетворять. Формулируя миссию, руководство фирмы  стремится кратко и убедительно  объяснить своим потенциальным  клиентам и своим сотрудникам  предназначение фирмы, ее философию  и направления дальнейшего развития. Другими словами, это ответ на вопрос, почему фирма нужна обществу. Четкое, продуманное направление  развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать  стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении¹.

На данном этапе миссия бизнеса переходит в конкретные результаты и итоги, к которым  стремится организация, и которые  необходимо достичь в указанные  сроки. Цели организации отличаются от миссии тем, что они гораздо  более конкретны по содержанию. Для  формулирования целей необходимо выработать четкие представления о том, чем фирма является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она может приносить обществу, то есть цели определяют желаемое положение компании на рынке в будущем. Цели должны быть измеримы и реальны. Они не должны концентрироваться на решении проблем и не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны соответствовать принципу SMART, а именно быть: Specific – конкретными, Measurable – измеряемыми, Achievable – достижимыми, Relevant – связанными с общим планом, Timely – определенными во времени. Если цели не сформулированы, то не ясно, на что ориентироваться при принятии управленческих решений.

Цель определяет смысл  существования организации и  характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация  намерена выполнить для достижения цели.

Если говорить про задачи, то они носят более краткосрочный  характер, чем цели, так как они  связаны с планированием текущей  деятельности. Задачи имеют отношение  к отдельным подразделениям организации  или ее филиалами². 

Прежде всего, хотелось бы дать определение стратегии. Стратегия  организации – это способ реализации стратегического видения, т.е. долгосрочный план действий по завоеванию компанией  выгодного положения на рынке  и достижения устойчивого конкурентного  преимущества³. Важно различать три уровня стратегии: портфельная (корпоративная стратегия), бизнес-стратегия (конкурентная), функциональная стратегия. Корпоративная стратегия является общим планом управления компанией, описывающая действия по достижению определенных целей в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности⁴. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Конкурентная  стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат фирме высокую рентабельность. Эта стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы⁵. Главным здесь является вопрос: как и с кем, конкурировать на конкретном рынке? На данном уровне стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. 

Функциональная  стратегия является третьим уровнем. Основным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Данная стратегия направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочнить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии⁶.

Таким образом, стратегия  воплощается в детальном всестороннем комплексном плане, предназначенном  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии фирмы и достижение ее целей. Стратегический план придает действиям  фирмы определенную направленность. Он открывает перспективу для фирмы, направляет действия ее сотрудников, позволяет привлекать новых работников и помогает продвигать свой продукт на рынке товаров и услуг.

1.2 Анализ  внешней и внутренней среды

Анализ внешней среды  в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. «Среда» организации - совокупность всех внешних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней среды позволяет  получить информацию, необходимую как  для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. 

Перед проведением анализа  среды необходимо иметь в виду, что имеется неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково  полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти  «фильтры» для определения нужной информации. Это можно сделать  благодаря миссии, цели и стратегии  организации.

Анализ внешней среды  проводится для:

• определения возможностей, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу;
• выявления угроз, осложнений, которые будут ждать предприятие, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные влияния окружения.

Внешняя среда состоит  из «ближнего окружения» и «дальнего  окружения». Ближнее окружение включает в себя потребителей, акционеров, поставщиков  и конкурентов организации, дальнее  окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.). В первую очередь анализируется  ближнее окружение (отрасль), однако в условиях нашей страны очень  важным фактором также является анализ действий органов государственной  власти.

Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих привлекательность  отрасли для инвестирования и  получению прибыли, которую компания может получить на рынке или в его сегменте: конкуренция внутри отрасли, потенциальные участники рынка, товары-субституты, потребители и поставщики. И каждый из них несет с собой потенциальную угрозу для компании. Данная модель помогает определить, что является движущей силой конкуренции, какие силы оказывают наибольшее давление и влияние на отрасль.

1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке оперируют сильные или агрессивные конкуренты, работа на нем представляется еще менее целесообразной, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
2. Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Наиболее привлекательным представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда появление на нем новых компаний маловероятно, а фирмы, дела которых не заладились, имеют возможность перепрофилировать производство. Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести борьбу до конца. Когда барьеры низки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы в этом случае относительно невысоки, но стабильны. Худший случай — низкие барьеры на входе и высокие — на выходе (хронический излишек производственных мощностей и низкие прибыли всех участников отрасли).
3. Угроза товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыль предприятий, компаниям приходится строго отслеживать движение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.
4. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. В таких случаях покупатели стремятся к снижению цен, требуют повышения качества услуг и настраивают конкурентов друг против друга (и все за счет величины прибыли производителей). Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден; цена переключения на другой продукт незначительна; чувствительность покупателей к ценам, вызванная их низкими доходами, высока; существует возможность интеграции покупателей «вверх по течению». Тактика компаний-поставщиков может заключаться в работе с покупателями, обладающими низким потенциалом влияния или прочно привязанными к поставщикам.
5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если компании-производители имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок фирме-покупателю, рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как неперспективный. Власть поставщиков возрастает с ростом уровня их концентрации или организованности, уменьшением количества товаров-субститутов, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого продукта, когда издержки переключения на других производителей велики и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению». Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.⁷.

Модель пяти факторов конкуренции  позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния  каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и  общую структуру конкуренции.

Для целей стратегического  анализа применяется методика учета  внешних факторов, названная «Анализ  PEST – факторов». Аббревиатура ПЭСТ (PEST) составлена из первых букв слов: Политические (Political), Экономические (Economic), Социальные (Social), Технологические (Technological). В классическом анализе этот метод является традиционным и позволяет установить качественную определенность внешней среды. Из всего многообразия факторов необходимо выделять только те, которые могут оказать непосредственное (прямое или косвенное) влияние на бизнес⁸. 

Политические  факторы:

Ни одна фирма не может  осуществлять свою предпринимательскую  деятельность без учета сложившейся  в государстве политической среды. Эта среда определяется законами и нормативными актами по регулированию  предпринимательской деятельности, также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов. Знание законов позволяет организации  правильно построить свою деятельность. Особое влияние на деятельность организаций  оказывает налоговое законодательство.

Роль политических факторов в деятельности организации нельзя недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является залогом успешной деятельности предприятия, поскольку обеспечивает репутацию надёжного производителя и партнёра.

Экономические факторы:

Позволяют понять то, как формируются  и распределяются ресурсы. При анализе  данного вопроса необходимо рассмотреть  ряд характеристик, таких как  темпы роста промышленного производства, темпы роста экономики в целом.

Помимо самих людей, для  рынков важна еще и их покупательная  способность. Общий уровень покупательной  способности зависит  от уровня текущих  доходов, цен, сбережений и доступности  кредита. На покупательной способности  сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а  также обменный курс национальной валюты, уровень инфляции, экономический  цикл. Какой фактор важнее для определенного  предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает  так называемый экономический цикл - период подъема или спада в  экономике. Немногие компании могут  противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Например, повышение  процентных ставок может сократить  объем кредитов.

Социальные факторы:

Позволяют выявить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как существующие в обществе обычаи, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования  и т.п. 

Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение  к самим себе и взаимоотношения  друг с другом. На особенности социального  уклада влияют, казалось бы, на первый взгляд не имеющие существенного  воздействия на экономику предприятия  факторы:

- стойкая приверженность  основным традиционным культурным  ценностям;

- субкультура в рамках  единой культуры;

- временные изменения  вторичных жизненных ценностей;

- мнение супружеских пар  о размере семьи.

Непосредственное влияние  оказывают демографические тенденции: снижение рождаемости, старение населения, перемены в семье, миграция населения.

Технологические факторы:

Информационная технология часто приобретает главное значение. Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая  и прикладная наука. Любое научно-техническое  новшество чревато крупными долговременными  последствиями, которые не всегда удается  предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически  на все организации и предприятия, и требуют учета.

Принципиально новые технологии в пяти отраслях:

- дизель-электрические локомотивы  вместо паровозов;

- транзисторы вместо электронных  ламп; 

- шариковые ручки вместо  перьевых авторучек;

- ядерные электростанции  вместо электростанций на органическом  топливе;

- электробритвы вместо  безопасных бритв.

Эти  достижения обязаны  своим успехом прогрессу в  технологиях. Влияние технологий значительно  усилилось и на сферу розничной  торговли. Многие ведущие специалисты  в этих отраслях, отметили, что розничные  торговцы, не шагающие в ногу с новинками  технологии, будут вытеснены на обочину  деловой жизни. Руководитель предприятия  должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие  моменты при планировании деятельности предприятия:

- ускорение научно-технического  прогресса;

- появление безграничных  возможностей;

- рост ассигнований на  НИОКР;

- повышение внимания к  внедрению небольших усовершенствований  в уже существующие товары.

Анализ ПЭСТ-факторов необходим  для планирования деятельности предприятия, он заставляет взглянуть на влияние  внешнего окружения на фирму более  широко⁹.  

Разработка и реализация стратегии  все в большей мере зависит  от конкурентов – знание их действий, текущих и перспективных намерений, планов дает ряд преимуществ. Анализ собственных сильных и слабых сторон, в конечном счете, не возможен без сравнения с рыночными  соперниками, важно знать опережает  ли вас конкурент или нет. Главная  функция анализа конкурентной ситуации состоит в том, чтобы выявить  свои решающие преимущества, последовательно  использовать их в рыночной деятельности.

Анализ необходимо начинать с определения  актуальных и потенциальных конкурентов. Здесь существует два способа  идентификации, один из которых основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков, второй способ состоит в распределении  соперников по стратегическим группам  на основе используемых ими стратегий. Второй способ существенно упрощает конкурентный анализ, так как в  подавляющем большинстве отраслей соперников настолько много, что  анализировать каждого из них  в отдельности просто невозможно. А сведение большого числа конкурентов  к нескольким стратегическим группам, делает анализ осуществимым и удобным¹⁰.   

В стратегическую группу входят компании с примерно одинаковыми  конкурентными стратегиями и  положением на рынке, либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена / качество, каналами распространения, целевыми аудиториями  и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и  технической поддержки. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии  и сходные рыночные позиции, такая  отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные  приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих  компаний¹¹. Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

• Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена / качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
• Составить график по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании;
• Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;
• Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли¹².

Анализ конкурентов осуществляется по ряду показателей, включая их размеры, показатели роста и прибыльности, имидж, цели, стратегии бизнеса, сильные и слабые стороны и т.п. Основные вопросы, на которые должен ответить конкурентный анализ:

Кто является конкурентами?

• С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но, тем не менее, серьезной? Производители товаров-субститутов?
• Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенций или стратегий?
• Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок?

Оценка конкурентов

• Каковы их цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рынке?
• Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?
• Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования?
• Кто из конкурентов добился наибольшего / наименьшего успеха и почему?
• В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы?
• Какими слабыми местами (стратегическими недостатками, проблемами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут воспользоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными противниками?
• Оцените стратегические активы и компетенции соперников¹³.

Главной составляющей анализа  конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами. Данный анализ предполагает выяснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственные мощности. Однако выяснить затраты конкурентов очень сложно, можно даже сказать, что эта задача неосуществима.

Анализ должен затрагивать  следующие пять базовых характеристик  конкурентов:

• Его сравнительную рыночную силу;
• Его ресурсы и основные знания;
• Его текущую и возможно будущую стратегию;
• Его культуру и, следовательно, предположения, которые он делает о себе и индустрии;
• Его задачи и цели как на корпоративном уровне, так и на уровне организационных единиц¹⁴.