Контроль в управлении персоналом

 

 

 

Специальность 06.10.00 “Государственное и муниципальное управление”

Кафедра государственное и муниципальное управление

 

 

 

 

 

 

 

ДИПЛОМНАЯ   РАБОТА

 

 

 

 

На тему: «Контроль в управлении персоналом»

 

 

 

 

                                     

 

Студент _______________________________________________

                             (подпись)

          

Руководитель___________________________________________

(подпись) 

 

 

                                        

 

 

Содержание

стр.

 

 

 

Введение

 

Актуальность выбранной темы обусловлена, тем, что в условиях укрепления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм контроля в управлении персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

На предприятиях проводятся различные анкетирования персонала по широкому кругу вопросов, определяющие отношение сотрудников к предприятию, руководству, производимой продукции, уровень мотивации, эмоциональную обстановку в коллективе.

Кроме того, во многих коммерческих структурах стали внедряться различные автоматизированные системы контроля в управлении персоналом, в частности

• “ход-тест” предназначена для контроля графика прохождения нарядом службы  безопасности  контрольных точек маршрута.
• турникеты, обеспечивающие жесткий контроль за перемещением персонала по банку, временем прихода на рабочее место и уходом с работы. Кроме того, это позволит обеспечить дополнительную безопасность в банке.
• система SQ контроль дел, предназначенная для описания различных технологических цепочек, которая позволяет легко описывать процессы, которые  позволяют автоматизировать работу персонала на основе единой системы.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).

На маленьких предприятиях руководитель, ответственный за УП, должен обдумывать решения в этой области так же тщательно, взвешенно и осторожно, как и решения в других направлениях. Любые ресурсы, как правило, бывают очень скудными, а человеческие — самая большая драгоценность, их следует сохранять и совершенствовать. Недостаток внимания со стороны собственников маленьких фирм к УП-деятельности часто является шагом к тяжбам, потере ключевых работников, потере прибылей.

С этой точки зрения интересен обзор в печати мнений руководителей, ответственных работников, консультантов, редакторов, журналистов и ученых по поводу будущего УП в отношении руководства процессом управления людскими ресурсами. Тенденция указывает на то, что в будущем деятельность УП-структур будет обязательно поощряться с учетом:

1) взгляда на работников  УП-структур как важных помощников руководства фирмы;

2) их соучастия в принятии  решений;

3) вклада в более качественное  обучение менеджеров и работников;

4) их значения в развитии  возможностей для карьеры работников фирмы;

5) их влияния на систему  поощрения, связывающую вознаграждения и служебные продвижения с качеством и эффективностью выполнения работы;

6) развития более совершенных  отношений между менеджментом и работниками;

7) роста влияния служб УП на стратегическое планирование и принятие деловых решений.

Ни одна функция не важна так, как эффективное использование оценки потребностей в области людских ресурсов. Трудность в оценке результатов функционирования службы УП состоит в том, что эффективность ее работы определяется множеством причин и очень сложно выделить ту «часть» эффективности, которая определяется каждой отдельной причиной.

Целью данной работы является всестороннее изучение контроля в управлении персонала организации в Банке «Первое ОВК».

Объектом исследования является процесс контроля в управлении персонала в организации.

Предметом анализ процесса управления персоналом.

Базой исследования является Банк «Первое Общество Взаимного Кредита», который был учрежден в 1990 году.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• рассмотрение теоретических аспектов контроля за деятельностью персонала;
• анализ практики контроля в управлении персоналом Банка «Первое ОВК» г. Москвы;
• разработка основных направлений по совершенствованию систем в управлении персонала банка «Первое ОВК».

В работе использовались следующие методы исследования: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, экспертный и др.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений и включает в себя целый ряд таблиц, схем и рисунков.

Методологической основой при написании работы стали нормативные и статистические материалы, труды отечественных и зарубежных авторов. Годовые отчеты и первичная документация на рассматриваемом предприятии.

 

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы контроля в управлении кадрами на предприятии

1.1. Контроль в управлении персонала организации

 

Управление персоналом необходимо рассматривать как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимаю делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Естественно, возникают вопросы: как же руководству организации удается в конце концов определить, достигло ли оно своих целей? как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала? как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации? Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля.

Контроль, попросту говоря, — процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.1

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер (рис. 1.1).

Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий контроль и заключительный контроль основываются на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Этап 1 — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На этапе 2 показатели функционирования сравниваются с заданными стандартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.2

Этап 3 является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. После сравнения измеренных результатов с заданными стандартами менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может также привести к выдаче неверной информации.

Подобных проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.3

Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.4

 

 

Рис. 1.1. Модель процесса контроля

 

 

1.2. Оценка функционирования службы управления персоналом

 

Оценка деятельности кадровых служб — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Ниже представлены наиболее важные направления деятельности службы управления персоналом.

Важнейшие направления деятельности службы УП:

1. Советы и консультации  менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом.

2. Доведение до менеджеров  общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями.

3. Советы и консультации  менеджерам в области трудовых  отношений.

4. Обеспечение последовательных  и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия.

5. Осуществление контроля  за рассмотрением жалоб.

6. Советы и консультации  менеджерам по штатной политике  и связанным с ней проблемам

7. Координация процедур, связанных с набором персонала.

8. Доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты.

9. Регистрация и доведение  до служащих программ вознаграждений.

10. Разрешение проблем, связанных  с вознаграждениями.

 Назначение пособий, компенсаций, пенсий и т.д.

12. Помощь и консультации  руководству в решении проблем  оплаты.

13. Хранение и систематизация  кадровой документации.

14. Обеспечение соответствия  с законодательством по вопросам  найма.

15. Разъяснение основных  направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы.

16. Обсуждение с руководством  практических вопросов осуществления этих программ.5

Данная схема задает критерии, которые можно рассматривать как индикаторы деятельности служб УП.

Ниже представлены эти оценочные критерии:

Основные критерии оценки эффективности работы отделов УП:

 

Субъективные критерии

1. Степень сотрудничества  служб с отделом управления  персоналом.

2. Мнение линейных менеджеров  об эффективности отдела.

3. Готовность к сотрудничеству  со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы.

4. Доверительность взаимоотношений  с работниками.

5. Быстрота и эффективность  реакций на адресуемые отделу  запросы,

6. Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.

7. Оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству.

8. Удовлетворенность либо  неудовлетворенность клиентов-менеджеров  и работников.

Объективные критерии

9. В какой степени отдел  реализует стратегию поддержки  планов руководства в отношении людских ресурсов.

10. Положительные действия  по достижению целей.

 Среднее время выполнения  заявок, требований.

12. Отношение бюджета отдела  к численности обслуживаемого  персонала

Диагностический (оценочный) подход на базе модели, представленной в главе 1 (см. рис. 1.2), дает хорошую основу функционального анализа любых блоков деятельности отделов управления персоналом. Выделим из диагностической модели те факторы, которые оказывают наибольшее действие на блок оценки работы кадровых служб предприятия.

Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внимание на таких решающих в данном случае аспектах, как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, их текучесть и прогулы.6

1.3. Методы оценки функционирования служб управления персоналом

Критерии оценки эффективности работы служб УП на предприятии могут быть сгруппированы следующим образом.

1. Собственно экономическая  эффективность:

• показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);
• стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени  соответствия.

3. Степень удовлетворенности  работников:

• удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);
• удовлетворенность работника своей работой.

4. Косвенные показатели  эффективности работы служащих:

• текучесть кадров;
• абсентеизм (количество самовольных невыходов на работу);
• брак (например, из-за плохого качества сырья);
• прочие показатели качества труда;
• частота заявок о переводе на другие работы;
• количество жалоб;
• безопасность труда и количество несчастных случаев.

Каждый перечисленный показатель и их комбинация в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например:

• уменьшить трудовые издержки на 3%;
• снизить абсентеизм на 2%;
• повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).

Иначе рассматриваются некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к оценке функционирования кадровых служб.

Оценка согласно ответам на вопросник. При этом подходе отдел или работник по управлению персоналом составляет вопросник (список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться). Вопросник включает пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обычно группируются пр направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т.п. Ниже представлен пример такого вопросника, который должен способствовать обсуждению различных видов кадровой деятельности менеджерами.

Использование вопросников дает некоторые преимущества, по сравнению с неформальным подходом, но все же является слишком простым подходом к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме, и т.п.

Статистический подход к оценке. Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем «вопросник». Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.

Традиционно департамент по управлению персоналом оценивался довольно субъективно. Происходило это по двум причинам: во-первых, задавались неправильные вопросы, во-вторых, в менеджменте было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.

С начала существования первых департаментов по персоналу и до новых времен лишь немногие люди, как представляется, были заинтересованы в качественной, эффективной работе департамента. В то время не было формального пути карьеры в области управления людскими ресурсами, и те немногие учебные заведения, которые готовили администраторов по персоналу, не утруждали себя обучением техникам измерения. В результате люди не знали, как объективно оценить собственную работу.

Для некоторых применение холодных чисел к деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочь работникам в их проблемах», «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с лишней работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Старшие менеджеры этого и не просили. Со временем развивалась скрытая неуверенность, боязнь. 6 департаменте часто злословили представители других подразделений крупных организаций. У многих УП-служащих формировалось мнение, что их работа не слишком уж важна, и что если они дадут себе труд попытаться подойти к своей работе с объективными мерками и затем доложат результаты в цифрах, то это лишь подтвердит точку зрения тех, кто считает, что они ничего хорошего не делают. Такой подход и сегодня все еще существует в головах многих работников.7

Поскольку УП-департамент не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, он не рассматривается как часть главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы перевернуть это отношение к себе, УП-департаменту необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология должна применяться как система, которая служит и повседневным инструментом мониторинга, и моделью для осуществления анализа издержек — вводом каких-либо специфических проектов или программ. Два известнейших авторитета 80-х гг. в области менеджмента, Питер Дракер и У. Эдварде Деминг, неуклонно выступали за развитие навыков измерения как природной способности менеджера.

Базисные принципы. Применение количественных методов к . управлению людскими ресурсами привело к осознанию того множества основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы. Основываясь на опыте менеджеров организаций различных типов и размеров, эти принципы провозглашают следующее.

1. Продуктивность и эффективность  любой функции может быть измерена  через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей — индексов. В некоторых случаях психологические измерения — взгляды, моральный климат — также являются полезными и возможными.

2. Измерительно-оценочная  система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система помогает не только ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.

3. Профессионалов и работников  умственного труда лучше всего  подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе. Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает разделенность и непродуктивную конкуренцию.

4. Менеджеров следует  оценивать, опираясь на эффективность  структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. Имеются, конечно, и исключения, но они лишь подтверждают правило.

5. Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

Построение измерительной системы. Первой проблемой, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации, изолирования и отметки квантифицируемых переменных. Это что-то вроде того, как смотреть на 1000-футового быка и думать о том, как бы из него сделать гамбургер. Решение относительно простое.8

Существуют лишь четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему:

• люди, описываемые через их роль в организации (например, аптекари, клерки, аналитики по компенсациям, преподаватели, люди, занимающиеся набором, менеджеры);
• вещи, т.е. физические объекты (оборудование, бумаги, официальные формы, удобства и запасы);
• процессы — то, что люди делают с вещами или вместе с другими людьми (интервью, обучение, расписание, консультация);
• результаты — то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов.

Все, относящееся к департаменту, имеющее связь с его деятельностью (как внутри, так и вне организации), может быть отнесено к одной из этих четырех категорий, что и делается на первой ступени построения измерительной системы. Вторая ступень — перечислить все переменные внутри каждой категории, которые кто-либо может захотеть каким-либо способом измерить. На третьей ступени необходимо последовательно сравнить переменные друг с другом, пока не станет очевидной их связь, которая может быть выражена в терминах издержек, времени, количества (объем или частота) или качества. Результат — зависимая переменная. -

Вот примеры типичных зависимых переменных, которые служащие УП часто именуют мерами:

• норма абсентеизма;
• часы в расчете на каждого обучаемого;
• средние издержки (на вновь принятого работника);
• часы консультации на одну тему;
• произведенные протокольные или отчетные записи в расчете на одного клерка и т.д.

Четвертая ступень — построение уравнения для выполнения измерения. Они часто самоочевидны. Например:

Как вычислить качество. Мы помним, что оппоненты измерений указывали на проблему качества. Они доказывали, что работа УП является в большой степени качественной и поэтому не подлежит количественному измерению. Вопросы качества не являются, однако, исключительной епархией УП-депаргамента. Продукты должны производиться с качественными характеристиками. Но хотя ясно, что качество является критерием для всего, это не решает проблемы как его обсчитать, вычислить?

Решение находим в создании композиции измерении. Например, если под вопросом находится эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), то мы должны сначала решить, что означает эта эффективность. Ясно, что она является функцией более чем одной меры. Эффективность рекрутера может быть определена через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей.

Теперь возникает новая проблема. Качество само по себе является субъективной характеристикой. Для того чтобы использовать его при измерении эффективности, нужно сначала его вычислить. Следовательно, требуется построить композицию качественных потребностей новичка: качество должно быть объективировано, а его количественная ценность включена в формулу эффективности работы человека, занимающегося набором. Конечный результат будет выглядеть примерно следующим образом: