Обеспечение лояльности клиента как фактор повышения загрузки предприятия сервиса

Государственное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

КОЛЛЕДЖ ТУРИЗМА  И ГОСТИНИЧНОГО СЕРВИСА

САНКТ-ПЕТРБУРГА

Отделение №2 «Гостиничный сервис»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Государственное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

КОЛЛЕДЖ ТУРИЗМА  И ГОСТИНИЧНОГО СЕРВИСА

САНКТ-ПЕТРБУРГА

Отделение №2 «Гостиничный сервис»

ЗАДАНИЕ

по подготовке  выпускной квалификационной работы

Студентки иванов иван семёнович; группа №315

Специальность: 100105 «Гостиничный сервис» (повышенный уровень среднего профессионального образования)

Направление углубленной подготовки: Предпринимательская деятельность

Тема: «Обеспечение лояльности клиента как фактор повышения загрузки предприятия сервиса»

Утверждена приказом директора  № __ от «___» _ _  2010 г.

Срок сдачи ВКР « 1» июня 2011 г.

Исходные данные к работе:

Профессиональные журналы              «Отель», «Гостиницы и рестораны» за 2008-2011

Интернет-ресурсы

Перечень вопросов, подлежащих разработке:

Понятие лояльности, факторы, обеспечивающие лояльность клиентов сервисных предприятий

Обзор программ лояльности в различных предприятиях сервиса

Характеристика предприятия, выбранного для изучения

Мероприятия, направленные на обеспечение лояльности в действующем предприятии

Разработка программы лояльности

Обоснование целесообразности использования  разработанной программы

Дата выдачи задания: «__» ___________ 2011г.

Руководитель: Безрукова С.В.

Задание принял к исполнению: _______________________                            

Подпись студента: _________

Содержание

Введение

1.Ресторанный бизнес в России

2. Потребительская лояльность: понятие и методы оценки

              2.1. Понятие лояльности клиентов

                            2.2. Методы оценки потребительской лояльности

2.3. Этапы жизненного цикла клиентов
2.4. Пирамида лояльности

3. Программы повышения лояльности клиентов

4. Программы лояльности на примере ресторана "Евразия"

Заключение

Список использованных источников

Введение

Индивидуальной целью любого предприятия является эффективная целесообразная деятельность, стабильное производство, выпуск и реализация продукции или услуг, обеспечивающие постоянный доход и соответствующий уровень качества жизни его сотрудникам. Среди проблем развития фирм в период экономического реформирования, наиболее актуальными являются вопросы повышения эффективности их деятельности, непосредственно связанные с удовлетворением потребительского спроса на продукцию, работы или услуги. Достижение высокого спроса на продукцию неразрывно связано с понятием покупательской лояльности. Всем известно, что установление долгосрочных отношений с клиентами формирует приверженность потребителя к компании, тем самым способствуя увеличению прибылей. Согласно западным исследованиям, повышение лояльности покупателей на 5% может увеличить прибыль на 50-75%.

Программы лояльности возникли для того, чтобы решить задачу выделения наиболее прибыльных клиентов и работы именно с ними. Поэтому и является актуальной тема данной работы.

Целью работы является изучение деятельности предприятий общественного питания в области обеспечения лояльности клиентов.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

      Изучить понятие лояльности, а также, факторы, обеспечивающие лояльность клиентов сервисных предприятий;

      Рассмотреть программы лояльности в различных предприятиях сервиса;

      Дать характеристику ресторану «Евразия» (предприятию, выбранному мной для изучения);

      Изучить мероприятия, направленные на обеспечение лояльности в ресторане «Евразия»;

      Разработать свою программу лояльности;

      Обосновать целесообразность использования разработанной мной программы лояльности.

                            Предметом исследования данной работы является маркетинговое понятие покупательской лояльности.

Объектом исследования работы является покупательская лояльность клиентов ресторана «Евразия».

Информационной базой дипломной работы явились статистические данные, литературные источники, информационные ресурсы Интернет. Материалы работы изложены в пяти главах, сопровождены введением и заключением, а также списком использованных источников.

1. Ресторанный бизнес в России

С ростом доходов населения увеличивается уровень жизни, как следствие, увеличивается число потенциальных клиентов ресторанов. Это делает ресторанный бизнес привлекательным с точки зрения выгодного вложения средств.

Все реже встречается отношение владельца к своему ресторану как к игрушке, все чаще — как к серьезному предприятию, приносящему доход. Растет количество как крупных игроков на ресторанном рынке, так и тех, кто только открывает свой первый ресторан, строя большие планы на будущее.

Важно не только привлечь клиента, оказать ему услугу, важно так оказать эту услугу, чтобы в следующий раз клиент снова пришёл именно в этот ресторан, а кроме того еще и порекомендовал бы данное предприятие общественного питания новым клиентам. Постоянную клиентуру, требования и запросы которой известны персоналу, легче хорошо и правильно обслуживать и предупреждать все их запросы и пожелания. Поэтому тема выпускной квалификационной работы является актуальной и имеет теоретическое и практическое значение.

Согласно Росстату, объем отечественного ресторанного рынка составляет $14,6 млрд, и около $4 млрд из них приходится на Москву. Участники рынка предлагают смело умножать эту цифру на 1,5 — ведь часть рынка находится «в тени» (например, дешевые летние заведения иногда работают один-два сезона). Причем официальный рынок в последнее время демонстрирует ежегодный 30-процентный прирост, и, по-видимому, будет расширяться теми же темпами. В Москве один ресторан приходится на 3500 человек, в Париже — на 126 жителей, а в Нью-Йорке — на 365 человек.

Рестораторы делят рестораны на демократичные, в которые люди приходят поесть, и дорогие модные - рестораны-театры, рестораны для специальных встреч. Последние имеют больше рисков, чем все остальные. На их развитие требуются серьезные инвестиции, а количество людей, которые могут посещать их, остается прежним.

Учитывая тенденции рынка, рестораторы намерены открывать рестораны среднего уровня, где принято обслуживание официантов, но без лишней помпезности, а также демократичные заведения, поскольку такие заведения призваны удовлетворять потребительский спрос, точно так же, как супермаркеты призваны удовлетворять потребности людей в продуктах.

Ресторанный бизнес в России сегодня существует в трех нишах, неравных по объему и количеству игроков, — fast food, рестораны среднего ценового уровня и рестораны «высокой кухни».

В сегменте быстрого питания сегодня несомненно доминирует «Макдональдс» — сказываются преимущества раннего входа на российский рынок, отказа от франчайзинговой схемы (в других странах «Макдональдс» обычно открывает свои рестораны по франшизе) и отстроенной системы развития кадров внутри компании. По общему мнению, главным конкурентом «Макдональдса» является сегодня сеть «Ростикс», принадлежащая компании «Росинтер». 

Конкурирующие сети (Sbarro, SubWay и т. д.), хотя и представлены в России, занимают несоизмеримо меньшие объемы рынка, что, впрочем, не мешает новым игрокам готовиться к входу на рынок — так, осенью в Москве откроется первый ресторан сети Taco Bell. Необходимо также отметить, что развитие существующих и приход новых игроков в нишу fast food серьезно осложнены существованием многочисленных сетей передвижных вагончиков-«тонаров» — «Крошка-картошка», «Стефф», «Народная кухня» и многих других, сочетающих крайне низкие цены с не всегда бесспорным качеством. 

Дорогие авторские рестораны haute cuisine, «высокой кухни», начали появляться в России уже в конце 80-х – начале 90-х годов прошлого века: связанные с именами Аркадия Новикова, Андрея Деллоса и других звезд, они выдерживали (и продолжают выдерживать) сравнение с бутиками. Наиболее заметные сегодня авторские рестораны — «Пушкин» и «Сыр» Новикова, Le Duc и «Шинок» Деллоса, «Улей» Олега Бардеева, «Обломов на Пресне» Антона Табакова, «Абсент» Игоря Бухарова. Антон Табаков в интервью E-xecutive: «Все, что стоит дороже 50 долл., должно быть высокого уровня». По мнению Игоря Бухарова, ценовая ниша haute cuisine в России уже заполнена: «Это не значит, что много ресторанов. Просто мало людей, которые зарабатывают деньги». Если две предыдущие ниши, основные игроки в которых давно известны, в течение вот уже почти полутора десятков лет живут в России по более или менее неизменным правилам и законам, то в третьем сегменте рынка, «тиражируемых» ресторанах среднего ценового уровня (средний счет — 20–30 долл.), происходят сегодня наиболее интересные процессы. Хенрик Винтер, генеральный управляющий «Росинтер Ресторантс», в интервью E-xecutive: «Изменения просто огромны. 10 лет назад ресторанной индустрии [в России] как таковой еще просто не существовало. Рестораны — в традиционном западном понимании смысла этого слова — только начали открываться, их было совсем немного. Сегодня ситуация совершенно иная. За какие-то 10 лет российские специалисты достигли такого уровня профессионального мастерства, что могут успешно конкурировать за практически любую из позиций, которые тогда занимали „экспаты“». 

Средняя ценовая ниша в России не только не перенаселена, но и не до конца сформирована — очевидно лишь, что порог входа в нее с каждым днем становится все выше, а происходящие внутри процессы — интереснее. Доминирующим игроком этого сегмента являются сегодня рестораны «Росинтер Ресторантс» (сети TGI Fridays, American Bar & Grill, «Планета суши», «Патио-Пицца» и др.). В этой нише существуют недорогие рестораны японской кухни ассоциации «Веста-Центр-Интернэшнл» (сети «Якитория» и «Гин-но-таки»), проекты «Ромашка менеджмент» («Шеш-беш», «Молли Гвинз») и некоторые другие. С некоторых пор в указанном сегменте оперируют также и заметные рестораторы, специализировавшиеся ранее на haute cuisine: сеть «Елки-Палки» принадлежит Аркадию Новикову, рестораны «Му-Му» — Деллосу, вагончики «Старлайт дайнерз» — владельцу «Улья» Бардееву. Олег Бардеев в интервью E-xecutive: «С точки зрения собственника, я разделяю это так: с авторскими ресторанами можно стать знаменитым, а с серийными ресторанами можно стать богатым». 

Подводные камни развития 

У всех рестораторов вне зависимости от того, в какой нише они позиционируют свои заведения, сегодня есть одна общая головная боль — кадровый голод. И, если проблема с наймом обслуживающего персонала (официанты, сомелье, менеджеры залов) упирается сегодня в основном в значительное превышение спросом предложения, то в случае с управленческими кадрами для ресторанов все намного более сложно. Дело в том, что количество грамотных ресторанных управленцев сегодня весьма ограничено. Тенденции к увеличению его сейчас почти не наблюдается — в России нет специализированных учебных заведений, которые готовили бы специалистов такого уровня. Директора ресторанов сейчас преимущественно вырастают из официантов, менеджеров залов, даже барменов; они мало мобильны и не имеют достаточных возможностей для своего дальнейшего профессионального развития. Как правило, на ступеньку выше директора уже находится собственник, занять место которого просто невозможно. Как правило, директора меняют свои места работы крайне неохотно. Дело в том, что собственники ресторанов иногда применяют для удержания грамотных управленцев не вполне рыночные методы. 

Противоположным положительным примером в этом смысле может стать система развития персонала, существующая в сетях «Росинтер»: вчерашний директор ресторана может возглавить концепцию, заняться развитием одного из региональных направлений или, например, предпочесть открытие новой ресторанной концепции. Об этом E-xecutive писал в истории успеха директора концепции «Планета суши» Влада Рогова. «Воспитанники» компании «Росинтер» продолжают свои успешные карьеры и за рамками компании, являясь наиболее привлекательными кандидатами на управленческие позиции в конкурирующих сетях. Хенрик Винтер видит идеального директора ресторана следующим образом: «Менеджер ресторана не должен просто соревноваться за формальные показатели, поскольку менеджер, не развивающий своих людей, обречен на провал. Его приоритеты не совпадают с приоритетами компании. Идеальный менеджер ресторана, напротив, посвящает себя созданию и развитию команды». По всей видимости, решение здесь одно: заниматься развитием будущих управленческих кадров с самого начала, с их прихода на стартовые позиции. В этом направлении сейчас предпринимаются самые разные усилия. Сильнейшая школа и система тренингов как официантов, так и директоров ресторанов существует в рамках того же «Росинтера». «Веста-Центр Интернэшнл», по словам директора компании по развитию Андрея Озоля, развивает специальную школу для суши-специалистов: «Обучением сушистов занимаются японские профессионалы, которые специально для этого приглашены нашей ассоциацией». Упоминавшийся выше Олег Бухаров создал и развивает школу сомелье. 

Любопытно, что ресторанные менеджеры, прошедшие знаменитую (но неоднозначно оцениваемую) школу «Макдональдса», с трудом конвертируют полученный там опыт в дальнейшее карьерное развитие в ресторанах среднего и высокого ценового уровня — слишком велики концептуальные различия. 

Основные тенденции развития — рестораны «авторской кухни» 

Рестораторы более или менее едины в том, что касается будущего дорогих авторских заведений: рестораны этого типа будут продолжать открываться и эволюционировать. По мнению Игоря Бухарова, основной тенденцией их развития в ближайшее время станет поиск новых архитектурных решений: «Публика выше среднего и высшего звена потребления уже очень искушена. Классический ресторан запустить сложно — важно, что придумает дизайнер, что придумает ресторатор, как он будет подавать свое заведение. Поэтому на сегодняшний день мы видим значительное количество новых заведений, имеющих интересные архитектурные, дизайнерские решения. В классическом ресторане в меньшей степени уделяется внимание таким составляющим, как кухня-вино-обслуживание-атмосфера». При этом рестораторы признают, что до ресторанов Филиппа Старка Москве пока далеко. 

Антон Табаков не считает, что все так просто и легко просчитываемо: ему кажется, что простое тиражирование дорогой кухни разных национальностей уже не работает, будущее авторских ресторанов — в идеях, историях, вокруг которых будут выстраиваться новые концепции. С другой, прагматичной, стороны, Табаков полагает, что основные силы рестораторам в ближайшее время придется бросить на обучение персонала и улучшение качества обслуживания: «Маленькие западные ресторанчики поражают тем, что ужин на 200–300 человек готовят двое или трое, причем делают это качественно и быстро, буквально за полчаса. У нас в таких случаях говорят: „Не-ет, мы не можем, нужно 5 или 6 человек“. Это — психология. Работники недостаточно мотивированы. Я думаю, что отличие западных работников именно в мотивации: они знают, для чего они это делают, и стремятся к конечному результату — признанию клиентов, увеличению прибыли. Хотя чаще всего эти работники так или иначе связаны, родственными узами или дружбой, с владельцем, но даже если это наемный труд — все равно удивительно, с каким спокойствием и легкостью они работают. Мне хочется, чтобы в России работали так же». 

Олег Бардеев отмечает такое качество успешного ресторатора, как мобильность: «В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, очень важно не терять момент. Очень важно открывать один ресторан, по крайней мере, раз в 2 года. Это хорошо стимулирует сотрудников и дает им возможность развиваться и расти. Непрерывная экспансия поддерживает боевой дух». Момент естественного отбора: выживут только те, кто умеет генерировать новые идеи, выстраивать новые концепции, чувствовать веяния рынка. Это одна из основных тенденций развития российских ресторанов авторской кухни: неизбежно на карте города будут появляться все новые и новые рестораны, занимая места старых. Хороший ресторан не может быть пустым. 

Однако главную сегодняшнюю тенденцию обобщает Антон Табаков: «Это отсутствие среднего класса. […] Рынок такого огромного мегаполиса, как Москва, быстро насыщается, поскольку количество обеспеченных людей ограничено. При этом число людей, которые могут позволить себе посещать рестораны раз в неделю, невелико. Они-то и есть тот самый средний класс. С увеличением этой прослойки общества будет расти и поле для бизнеса». Ресторанному менеджеру в этом ценовом сегменте трудно перестроить рынок — остается лишь вписываться в условия существующего, надеясь на скорые перемены.

Основные тенденции развития — рестораны среднего ценового уровня 

Ситуация в нише ресторанов среднего ценового уровня другая: их аудитория намного превышает аудиторию рассмотренного выше сегмента и составляет существенный процент от платежеспособного населения многомиллионной Москвы. Хенрик Винтер утверждает, что продолжают изменяться концептуальные подходы: «В период становления доминировали иностранные концепции, 5–6 лет назад появились первые рестораны с традиционно российскими особенностями». Каждая новая гастрономическая мода оставляет за собой заметный след в российском ресторанном ландшафте: от «латинского» бума остались «Ацтека» и «Санта Фе», бурное развитие переживает японская кухня. Однако, по мнению некоторых экспертов, японский бум начинает идти в Москве на спад — наиболее вероятно, что следующей главной ресторанной модой станет китайская кухня. 

Интересно также, что популярные ресторанные сети среднего ценового уровня подхватывают и тиражируют на более доступном уровне тенденции своих «старших» братьев. До появления «Планеты суши» и «Якитории» суши считались невероятным деликатесом «для избранных» и подавались в считанных дорогих ресторанах за огромные деньги, а до создания «Патио-Пицца» и ее последователей итальянская еда сходного качества считалась привилегией посетителей своего рода «ресторанов-бутиков» итальянской кухни. Символична в этом смысле жаровня дорогого (и ныне более не существующего) ресторана «Тамерлан», на которой можно было за существенные деньги приготовить смесь из разных видов мяса, овощей и приправ — теперь намного более дешевые ее варианты обильно растиражированы сетью «Елки-Палки по…». 

Завершая краткий обзор нынешнего состояния ресторанного бизнеса в России, нужно подчеркнуть еще раз: наверное, ни в каком другом бизнесе успех не является менее просчитываемым, менее достижимым прямолинейными средствами, чем здесь. 

Хенрик Винтер: «Я глубоко убежден в том, что суть ресторанного бизнеса — это не продажа блюд и напитков. Мы продаем возможность хорошо провести время, продаем эмоции. Переживания, атмосфера, отношения между сотрудниками ресторана и гостями — вот то, что абсолютно необходимо для успеха в этом бизнесе, то, без чего успех просто невозможен. Вот почему дорогие рестораны часто пустуют, хотя в них есть и превосходно приготовленная еда, и дорогой интерьер. Все это у ресторана есть, но у гостей не возникает того самого особого чувства, которое обязательно должно появиться после посещения ресторана. Поужинав, они уходят печальные и опустошенные. Они не чувствуют ничего особенного. Если, выходя из ресторана, вы не чувствуете ничего особенного, вы неудачно поужинали».

2.      Потребительская лояльность: понятие и методы оценки

Ключевой целью концепции маркетинга взаимоотношений является достижение и укрепление лояльности потребителей. [1]. Исследователи отмечают, что наличие большого количества лояльных по отношению к организации и платежеспособных клиентов может обеспечить ей ряд существенных преимуществ как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе. [2].

В маркетинговой литературе можно выделить два подхода к определению лояльности. Первый основывается на рассмотрении лояльности как определенного типа поведения потребителя, выражающегося в длительном взаимодействии с компанией и совершении повторных покупок. Несмотря на легкость оценки лояльности, определяемой таким образом, этот подход, однако, имеет явный недостаток: он учитывает только результаты поведения (повторные покупки), но не раскрывает причины, по которым потребитель делает выбор в пользу того или иного поставщика услуг.

Преодолеть указанный недостаток попытались авторы, предложившие иной подход, согласно которому лояльность рассматривается как предпочтение потребителей, формирующегося в результате обобщения чувств, эмоций, мнений относительно услуги (или ее поставщика). Этот тип лояльности иногда рассматривается как более значимый, так как считается, что он показывает скорее будущее поведение потребителя, чем отражает его прошлый опыт. Однако данный подход, во-первых, отдавая предпочтение субъективным мнениям, как определяющим факторам лояльности, не доказывает их влияние а покупку. Во-вторых, возникают проблемы измерения такого типа лояльности. [3]

Традиционно в литературе по маркетингу взаимоотношений лояльность потребителей разделяют на поведенческую и воспринимаемую. Мониторинг метрик поведенческой лояльности осуществляется путем наблюдения за фактическим поведением клиента и является методом реализации ретроспективного транзакционного анализа его потребительской активности. [1] В свою очередь, эмоциональная лояльность покупателей выражается в уровне их осведомленности о деятельности организации и о том, какие свои нужды они могут удовлетворить, воспользовавшись ее продуктами или услугами, а также в уровне удовлетворенности клиентов предложениями компании, их качеством и сервисом, предоставляемым организацией. Кроме того, важной составляющей воспринимаемой лояльности покупателей является уровень из эмоционального восприятия фирмы. Представляется, что для наиболее полной и всесторонней оценки наиболее целесообразно использовать подход, подразумевающий мониторинг как поведенческих, так и воспринимаемых метрик лояльности клиентов. [4]

В практике современного бизнеса под лояльностью часто понимают удовлетворенность потребителей, что не совсем верно. Как отмечают С. Сысоева А. Нейман, "удовлетворенность появляется тогда, когда покупатель доволен и не жалеет о потраченных деньгах. Но клиент не обязательно станет лояльным. Лояльный покупатель - это всегда удовлетворенный покупатель, но удовлетворенный покупатель не всегда лоялен. Хотя удовлетворенность покупателя - первый шаг на пути к завоеванию его лояльности". [5]. Аналогичной точки зрения придерживается также Т.Й. Герпотт, который считает, сто "удовлетворенность услугой не идентична лояльности потребителя. Под удовлетворенностью клиента следует понимать совокупность упорядоченных оценок отдельных характеристик услуг (которые могут быть позитивными и негативными), причем в эти оценки вливаются индивидуально воспринимаемые и ожидаемые качественные характеристики. Позитивная оценка услуги (удовлетворенность клиента) повышает силу намерения повторной закупки, но не определяет его полностью, так как оно зависит от технико-функциональной и экономической привязки клиента к предприятию, общей привлекательности услуг конкурентов, общей оценки собственного бизнеса". [Герпотт Т.Й. эмпирические исследования лояльности клиентов/ проблемы теории и практики управления. 2001. №3]. Как показал ряд исследований, удовлетворенность потребителей не обязательно влечет за собой повторные покупки и увеличение продаж. В ходе их реализации было выявлено, что она является лишь фундаментом для дальнейшего построения клиентской лояльности. [6]

Разница между удовлетворенностью и лояльностью спровоцировала противоположные выводы ряда исследователей. Некоторые авторы считают, что "только удовлетворенность, не лояльность, может выступать как достижимая цель для компании", и подтверждают свое мнение наличием действенных методик измерения удовлетворенности клиентов в противоположность отсутствию способов определения их лояльности. [7] Другие, наоборот, подчеркивают, что "лояльность, а не удовлетворенность, должна быть действительной целью компании", так как факт удовлетворенности покупателя не гарантирует совершения им повторных транзакций у поставщика, что является причиной невозможности использования в качестве значимой метрики факта удовлетворенности потребителя. [7]. Представляется, что второй подход выглядит более обоснованным, поэтому он был принят в качестве отправной точки при дальнейшем анализе факторов, имеющих влияние на возникновение и укрепление лояльности потребителей. Яскевич Е.В., Рекламная деятельность. [8]

2.1. Понятие лояльности клиентов

Лояльность клиентов — предрасположенность покупателей к бренду, которая мотивируется позитивным опытом покупки одного рода изделий, пользования одной и той же услуги или обращения к одному и тому же поставщику.

Программа лояльности клиентов - инструмент маркетинга, характеризующийся системным подходом и направленный на формирование лояльности в выбранной целевой группе клиентов, в целях создания и поддержания долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентом.

Лояльность гостей - основное преимущество сервиса. Обслуживание гостей ресторана - не призвание, ему надо обучать персонал контактной зоны, как и любой другой деятельности. Проводить через ЗУН (знания, умения, навыки) с помощью тренингов и дополнительного посттренингового обучения. Приведу перечень преимуществ, которые приносит ресторану качественный сервис:

      Увеличение доли рынка (если речь идет о сетевых заведениях) и объема продаж;

      Рост прибыли;

      Сокращение бюджета на маркетинг, рекламу, продвижение;

      Уменьшение численности недовольных гостей;

      Позитивный имидж заведения;

      Возможность выделиться на фоне конкурентов;

      Лояльность гостей;

      Возрастание частоты повторных визитов;

      Сохранение постоянных посетителей;

      Приобретение новых посетителей, пришедших по рекомендациям;

      Увеличение гостевой базы;

      Повышение трудовой дисциплины благодаря заинтересованности персонала работой в успешном заведении;

      Материальная стимуляция персонала контактной зоны (хорошие чаевые от довольных гостей);

      Улучшение микроклимата благодаря позитивному настрою каждого конкретного сотрудника;

      Снижение текучки кадров.

Даже если бы речь шла об одном преимуществе - лояльности гостей, то уже можно было бы считать, что владелец заведения вытащил счастливый лотерейный билет. Впрочем, все прочие блага именно из нее - из лояльности - и проистекают. На самом деле, это не что иное, как преграда, не позволяющая конкурирующим кафе и ресторанам размыть вашу гостевую базу. Редкое заведение может надеяться на практически неиссякаемый поток новых клиентов (разве что "Макдональдс", увеличивающий число потребителей прямо пропорционально показателям рождаемости в крупных городах). Большинство предприятий питания такой возможности, увы, не имеют. Так что создание и укрепление постоянной гостевой базы остается единственным по-настоящему ценным (или даже бесценным) действом, которое должны совершать компании индустрии гостеприимства.