Разработка новых подходов к процессу оптимизации на современном предприятии

Содержание

Введение

Глава 1. Оптимизация затрат как объект исследования

1.1. Роль и место оптимизации затрат в управленческом учете

1.2. Необходимость изучения понятия оптимизации затрат в рамках ведения бизнеса

1.3. Проблемы внедрения процесса оптимизации

Глава 2. Система показателей эффективности процесса оптимизации на современном предприятии

2.1 Показатели эффективности управления

2.2 Показатели эффективности бюджетного процесса

2.3 Показатели эффективности ведения бизнеса

Глава 3. Разработка новых подходов к процессу оптимизации на современном предприятии

3.1. Делегирование полномочий и стимулирование мотивации персонала – как эффективные способы сокращения затрат

3.1.1. Сущность оптимизации организационной структуры

3.1.2. Мотивация – как способ оптимизации затрат и повышения эффективности деятельности компании

3.2. Разработка автоматизированной системы учета затрат, как метода оптимизации затрат

3.3. Использование аутсорсинга, как метода оптимизации затрат на примере ООО «СпецТрансСервис»

Заключение

Список литературы

Введение

Преобразования российской экономики, ориентированные на формирование рыночного механизма поставили перед наукой и практикой управления предприятием новые задачи, требующие интенсивного и практического решения.

Большинство российских предприятий сегодня осуществляют свою производственную и коммерческую деятельность крайне неэффективно. Отсутствие на предприятии служб и подразделений, занимающихся разработкой стратегических планов деятельности хозяйственного субъекта на основе изменений тенденций внешней среды; сохранение принципов деятельности отделов снабжения и сбыта, адаптированных к условиям командно-административной экономики; отсутствие квалифицированных кадров, способных моделировать поведение предприятия в современных условиях хозяйствования сказались на конкурентоспособности отечественных предприятий. В условиях нестабильного формирования российской экономики и устойчивого спада производства руководству предприятий  приходится решать проблему эффективности деятельности при невозможности, либо недостаточности обновления производственных фондов. Этим и объясняется актуальность выбранной темы.

Для повышения эффективной деятельности предприятий необходимы модели оптимизации затрат, обеспечивающие принятие экономически обоснованных решений, повышающих финансовую результативность и формирующих основу эффективной работы. Применение способов оптимизации позволяет определить производственные возможности организации, обеспечить максимальное использование ресурсов, повысить экономические результаты производственно-хозяйственной деятельности, усилить устойчивость хозяйственного субъекта. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Оптимизация затрат является одним из факторов, уменьшающих риски получения убытков.

Целью дипломной работы является изучение методов оптимизации основных показателей деятельности с целью повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а так же изучение оптимизации, как выбора альтернативы, позволяющей по выбранному критерию получить наилучший результат.

Основными задачами дипломной работы выступают изучение понятия «оптимизация» в целях повышения эффективности бизнеса, влияние показателей бюджетного процесса на результативность деятельности, изучение понятия «управления затратами» на примере производственных предприятий, анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия с целью оптимизации финансового состояния и повышения прибыли.

В качестве предмета исследования рассматривается система ключевых показателей деятельности предприятия, способы и методы их оптимизации.

В работе так же проанализированы и систематизированы пути и способы совершенствования оптимизации затрат, а также выделены основные подходы к оптимизации затрат. Рассмотрены такие принципы оптимизации затрат как связь системы оптимизации с общими стратегическими целями компании, системный подход к оптимизации затрат, единство методов, практикуемых на разных уровнях оптимизации затрат, оптимизация затрат на всех стадиях производства продукции, недопущение излишних затрат, совершенствование информационного обеспечения в компании, повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Основными для компании являются: системность, связь со стратегией развития, что обеспечивает гибкость, оперативность и эффективность оптимизации затрат.

Глава 1. Оптимизация затрат как объект исследования

1.1. Роль и место оптимизации затрат в управленческом учете

На современном этапе развития конкурентных отношений, когда предприятия применяют современные технологии, более экономичное и производительное оборудование, совершенствуют организацию управления предприятиями, получение прибыли посредством увеличения цен становится проблематичным. На первый план выходят неценовые факторы завоевания рынка, в частности, посредством улучшения качества производимой продукции, развития гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставления дополнительных услуг. Управление затратами в целях формирования их оптимальной структуры, а также снижения их величины (при условии сохранения качества выпускаемой продукции) позволяет снизить цены на продукцию, что при прочих равных условиях дает предприятию возможность сохранить или даже укрепить свои позиции на рынке.

Организация эффективного управления затратами в целях их оптимизации, повышения конкурентоспособности продукции и в конечном счете получения прибыли и обеспечения устойчивого финансового состояния является приоритетным направлением в деятельности предприятий. Управление затратами – неотъемлемая часть краткосрочной политики предприятия, направленной на обеспечение текущей деятельности необходимыми ресурсами и бесперебойности осуществления производственно-хозяйственной деятельности.

Эффективное управление затратами позволит определить состав и структуру затрат и степень их влияния на прибыль предприятия, улучшить планирование затрат, выявить непроизводительные расходы и возможные пути снижения затрат. Управление затратами в целях их оптимизации является одним из главных направлений управленческого учета.

В вопросах оптимизации затрат имеют важное значение правильность отнесения затрат на себестоимость, выбор экономически обоснованных коэффициентов распределения и расчет полной себестоимости отдельных видов продукции.

Внедрение системы управления затратами в целях их оптимизации связано со значительными проблемами, одной из которых является информационная. На многих предприятиях передача информации об израсходовании материалов, сырья, топлива и т.п. осуществляется несвоевременно, в неполном размере.

Разработка и внедрение системы управления затратами начинаются с построения оптимальной организационной структуры, в которой распределены функции сбора информации о расходах, учета, контроля за осуществлением, анализа и планирования затрат, а также построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных о затратах. Выбор группировок затрат определяется управленческими задачами, однако необходимо учесть, что построение системы управления затратами должно основываться на принципе экономической эффективности и определения степени детализации затрат.

Иными словами, эффект от внедрения данной системы должен значительно превышать затраты на его разработку и внедрение. Кроме того, применение различных классификаций в практической деятельности предприятий зачастую происходит в условиях формирования разрозненных управленческих задач, а не в единой системе управления предприятием.

Управление затратами эффективно только на основе комплексного и системного подхода к решению проблемы. Применение различных группировок в процессе планирования, учета и анализа затрат позволяет решать различные задачи управления затратами, в частности определять наилучшие направления вложения средств, снижать непроизводительные затраты, формировать показатели себестоимости, выявлять возможные резервы снижения затрат, устанавливать минимально необходимый размер производства, уменьшать рыночные цены.

В условиях рыночной экономики основной задачей деятельности любой коммерческой организации является рост прибыли. Для этого необходима оперативная, достоверная и полная информация обо всех существующих затратах для того, чтобы вовремя выявить непродуктивные затраты, источники их возникновения, определить отклонения от заданных нормативов и выработать мероприятия по рациональному использованию ресурсов. Данная информация в рамках управленческого учета позволит сформировать варианты оптимизации затрат, относительно какого-либо критерия. Владение данными показателей о составе затрат позволит принимать наиболее оптимальные управленческие решения, как текущие так и на перспективу.

Управленческая отчетность предназначена для руководителей организации всех уровней управления и дает им возможность быть в курсе всех процессов и изменений, происходящих на предприятии.

С помощью детализации полученной информации в рамках управленческого учета возможно не только оптимизировать затраты, относительно какого-либо критерия (например, снизить затраты на приобретения сырья в текстильной промышленности за счет добавления в натуральные ткани синтетических волокон), но и принимать оптимальные решения в области совершенствования системы производства, найма квалифицированных кадров, поиска новых хозяйственных связей, повышения конкурентоспособности продукции и т.п.

Для успешной организации управленческого учета в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать места возникновения затрат, центры ответственности и носители затрат, благодаря чему процесс оптимизации удастся организовать на всех стадиях производства.

Необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет. На предприятиях возможны четыре варианта его организации.

При первом варианте управленческий учет полностью выделяется из финансового посредством ведения специальных отражающих, зеркальных счетов. Данный вариант организации управленческого учета принят во Франции, Бельгии и в некоторых африканских и латиноамериканских государствах. Для учета затрат и результатов используются синтетические счета и субсчета первого порядка, а также аналитические счета. При первом варианте специальный счет, связывающий финансовый учет с управленческим ведется в управленческой бухгалтерии, а при втором варианте – в финансовой.

При втором варианте управленческий учет по отношению к финансовому становится автономным, и в нем используются три класса счетов. Счета управленческого учета ведутся параллельно со счетами финансового учета, а взаимосвязь между ними осуществляется при помощи системы распределительных счетов. Второй вариант организации управленческого учета распространен в США, Канаде, Германии и во многом совпадает с первым вариантом. Здесь учет затрат в разрезе элементов ведется в финансовой бухгалтерии, а в разрезе статей калькуляции – в управленческой.

При третьем варианте управленческий учет не ведется, а учет затрат по их носителям для исчисления себестоимости продукции осуществляется оперативным путем, т.е. вне системы бухгалтерского учета. Этот вариант предполагает синтетический учет затрат по укрупненным статьям в единой финансовой и управленческой бухгалтерии на основе учета затрат в разрезе экономических элементов. Данный вариант использовался в основном в Германии, Венгрии, Бельгии, однако он не оправдал себя, и в настоящее время применяется довольно редко.

При четвертом варианте управленческий учет отсутствует, а учет производственных затрат осуществляется в системе финансового учета. Четвертый вариант организации управленческого учета основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учета производственных затрат и калькулирования себестоимости продукции в общую бухгалтерию. Этот вариант возник на этапе становления промышленного учета и прекратил свое существование с возникновением аналитического управленческого учета.

Следует отметить, что данный вариант организации учета затрат и калькулирования себестоимости продукции до сих пор действует на отечественных предприятиях, хотя и в более усовершенствованном виде.

В настоящее время наиболее распространенными в зарубежной практике системы учета затрат являются:

1) система учета полных затрат;

2) система учета переменных затрат;

3) система учета нормативных затрат;

4) система учета затрат по методу АВС;

5) система учета затрат по местам возникновения затрат;

6) система организации производства и учета JIT.

Согласно системе учета полных затрат (Absorption-costing) все прямые производственные затраты и все косвенные включаются в себестоимость продукции. Прямые расходы относятся на конкретный вид продукции экономически обоснованным способом, а общая сумма косвенных затрат распределяется по видам продукции пропорционально выбранным коэффициентам распределения. Чем больше затрат в структуре расходов предприятия являются прямыми, тем более точной оказывается величина себестоимости конкретных видов продукции.

В российской практике применение данной системы довольно распространено, так как позволяет сформировать полную себестоимость отдельных видов продукции, а так же себестоимость незавершенного производства и остатков готовой продукции на складе, вычислить рентабельность отдельных видов продукции. Преимущества данной системы состоят в  применении в целях финансового учета и составления внешней отчетности, а также для расчета цены за единицу продукции.

Наиболее эффективно применение системы на предприятиях малых и средних размеров или производящих один или несколько видов продуктов.

Недостатки существующих систем учета затрат обусловили появление системы ABC (Activity Based Costing), получившей широкое распространение в западных компаниях различных отраслей. Предприятие здесь понимается как набор взаимосвязанных операций, в процессе которых потребляются различные ресурсы. Под видом деятельности понимают все функции, выполняемые для того, чтобы продукт был представлен покупателю. Соответственно продукт принимает на себя все затраты на все виды деятельности.

Система учета затрат по местам их возникновения (центрам ответственности) зависит от организационной структуры предприятия. Место возникновения затрат – организационная единица предприятия (бригада, цех, участок), выполняющая конкретные функции, для осуществления которых необходимы определенные ресурсы. Распределение затрат происходит пропорционально выбранным базам распределения. Эта система позволяет оценить затраты каждого подразделения, выявить резервы снижения затрат, оперативно корректировать затраты в случае изменения технологии, влияния внешних факторов.

Система Just-in-time (т.е. точно в срок) была разработана в Японии в компании Toyota в середине 1970 гг. Система основывается на производстве продукции небольшими партиями и отказе от производства продукции крупными партиями. На предприятии практически отсутствуют материально-производственные запасы, снабжение структурных подразделений производится «под заказ». Цель данной системы – снижение лишних затрат в структуре себестоимости, снижение затрат на содержание, хранение и перевозку, эффективное использование производственных мощностей предприятия. Большая часть затрат становится прямыми

Наибольший эффект от применения системы достигается, если предприятия расположены вблизи от своих поставщиков.

Оптимизации затрат можно достичь в результате использования одной из предложенных систем учета затрат. Однако выбор той или иной системы обусловлен спецификой производства, его масштабами, величиной накладных расходов в общей сумме производственных затрат и пр.

Система учета полных затрат эффективно применяется на малых и средних предприятиях, производящих один или несколько видов продуктов.

Метод  переменных затрат предназначен для расчета минимальной цены единицы продукции. Если его использовать для проведения политики снижения цен, то часть постоянных затрат не будет покрыта маржинальным доходом и предприятие попадет в зону убытков.

Внедрение системы «стандарт-кост» невозможно на предприятиях с непостоянной номенклатурой выпускаемой продукции или нестабильной технологией производства.

Основным недостатком, связанным с внедрением системы учета затрат по центрам ответственности, является его ресурсоемкость, так как требуется постановка интегрированных информационных систем.

Таким образом, применение систем учета затрат в рамках управленческого учета способно создать условия, при которых будет достигнута минимизация того или иного вида затрат. Данные системы позволят эффективно использовать ресурсы организации и повысить ее инвестиционную привлекательность.

Использование той или иной системы затрат позволит выявить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск.

Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, пользуясь данными управленческого учета, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы предприятия.

1.2. Необходимость изучения понятия оптимизации затрат в рамках ведения бизнеса

В настоящее время теория оптимизации, успешному применению которой способствует современная вычислительная техника, вносит заметный вклад в ускорение научно-технического прогресса. Практически во всех сферах инженерной деятельности возникают задачи оптимизационного характера. Это, например, задачи оптимизации наиболее эффективного режима работы различных технических систем, задачи оптимизации производства, дающего наибольшую возможную прибыль при заданных ограниченных ресурсах и др.

Постановка каждой задачи оптимизации включает два объекта: множество допустимых решений и целевую функцию, которую следует минимизировать или максимизировать на указанном множестве.

Постановка задачи оптимизации содержит множество допустимых решений (вариантов, планов) и заключается в выборе среди элементов множества такого решения, которое было бы с определенной точки зрения наиболее оптимальным, предпочтительным или лучшим. Поиск «оптимума» и называется оптимизацией.

Оптимизацию можно определить и как процесс приведения системы в наилучшее состояние, что означает процесс перевода изучаемой системы в искомое оптимальное состояние.

Удобно считать, что выбор решения производит некоторое лицо, принимающее решение, которое преследует вполне определенные цели. В зависимости от конкретной ситуации в роли лица, принимающего решение, может выступать как отдельный человек (инженер, научный сотрудник), так и целый коллектив (группа специалистов, занятая решением одной задачи).

Каждое возможное решение характеризуется определенной степенью достижения цели при наилучших (обычно минимальных или максимальных) значениях показателей за минимальный промежуток времени, с наибольшим экономическим эффектом и с максимальной точностью.

В соответствии с этим у лица, принимающего решение, имеется свое представление о достоинствах и недостатках решения, на основании которого одно решение предпочитается другому. Понятие оптимального решения связано с предпочтениями лица, принимающего решение. Эти предпочтения на практике выражаются в различной форме, и их математическая формализация может составить сложную задачу,  поскольку лицо принимающее решение не может четко и ясно сформулировать их.

Цель теории принятия решений состоит в разработке методов, которые помогли бы наиболее полно и точно выразить свои предпочтения в рамках соответствующей математической модели и, в конечном счете, обоснованно выбрать оптимальное решение.

 Человек, принимая какие-либо решения всегда хотел бы, чтобы они были правильными, оптимальными, так как от него зависит результат того или иного начинания или мероприятия. Из множества вариантов необходимо выбрать именно тот, на осуществление которого будет израсходовано наименьшее количество ресурсов и которое приведет к наилучшему результату.

Такая же ситуация возникает и на пути становления и развития бизнеса. Оптимизация как выбор наилучшего варианта позволит принять наиболее оптимальное решение в отношении выбора специфики производства, его масштабов, ассортимента выпускаемой продукции, поставщиков сырья и материалов, способов расчетов и т.д. Часто возникают ситуации, в которых неверно принятое решение может привести к убыткам и даже банкротству экономического субъекта. Поэтому процесс оптимизации показателей деятельности предприятия является самым главным в его существовании и развитии.

За последние десять лет специалистами по управлению было предложено множество теорий и концепций по повышению эффективности деятельности предприятия. К ним относится бюджетирование, система управления качеством, система сбалансированных показателей, информационные системы на базе стандартов MRP и ERP и пр. Сегодня, проведя экспресс-оптимизацию финансово-экономической деятельности предприятия, руководители все чаще обращают внимание на резервы, заложенные в производстве. В связи в этим выделяют два подхода к оптимизации – управленческий и технологический.

Управленческий подход рассматривает оптимизацию производства, в первую очередь, с точки зрения управления затратами и только в случае необходимости затрагивает модернизацию производства. Это означает, что если предприятию потребуются какие-либо технологические новации, решение о них должно приниматься только после выстраивания системы управления производством и определения узких мест, требующих технологических усовершенствований. Обновление технологий – процесс дорогостоящий, требует детальной проработки и понимания того, какой эффект он окажет.

В настоящее время российским компаниям предложено две методологии оптимизации производства в целях снижения затрат: Бережливое производство (Lean Manufacturing) и Программа тотальной оптимизации производства. Обе концепции построены на разных принципах, но направлены на повышение эффективности производственных процессов на предприятии с позиции управления и только потом технологии.

Основная идея бережливого производства в том, что каждую операцию над материалом, полуфабрикатом или деталью необходимо рассматривать с двух сторон, – «какую ценность создает операция для конечного потребителя» и «как минимизировать то, что не создает ценности, т.е. потери». Оценивая, какие качества продукции важны для клиента, предприятие стремиться искоренить процессы, операции, которые не создают конечной ценности, т.е. являются потерями. Для производства определяют семь видов потерь:

1. перепроизводство товаров, когда товар произведен, а спрос на него еще не возник;

2. хранение материалов, деталей, полуфабрикатов между производственными стадиями;

3. ненужная транспортировка материалов (например, из-за неоптимального расположения оборудования, цехов);

4. лишние этапы обработки, возникающие из-за недостатка оборудования или ошибок в проектировании;

5. наличие излишних запасов;

6. ненужное перемещение людей, например, в поисках инструмента, материалов и т.д.;

7. производство дефектов, брака.

Во избежание потерь предлагается несколько подходов.

Методология описания потока создания ценности – при описании производственных процессов в первую очередь исследуется, сколько времени материал реально подвергается обработке на станках и сколько времени он находится в запасах – на складе материалов или в ожидании следующей стадии обработки. Часто на предприятии, ориентированном на массовое производство, цех или линия выпускает детали большими партиями, и потом эти детали ожидают обработки в следующем цехе. В итоге суммарное время обработки конкретного изделия будет намного меньше, чем время его хранения между технологическими операциями. С финансовой точки зрения это является замораживанием оборотных средств, а с точки зрения клиента – увеличением срока прохождения заказа. Один из путей избежать межцеховых запасов – внедрение «вытягивающей» системы производства.

Вытягивание (Pull) – каскадная система производства, при которой цех или участок производства ничего не производит до тех пор, пока цех-потребитель, находящийся дальше по технологической цепочке, не сообщит о своей потребности в комплектующих. Один из способов организации «вытягивания» – система «Канбан» – заявка внутреннему поставщику (карточка), которая используется для информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать производство определенной детали. Если есть риск сбоя производства по причине поломки оборудования или из-за производства брака, то рационально создавать промежуточный страховой запас. Для снижения страхового запаса необходимо уменьшать количество брака (Система управления качеством) и стремиться к минимизации времени простоя оборудования из-за его неисправности (Система всеобщего ухода за оборудованием). Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance) – набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось. Очевидно, что полностью устранить запасы материалов на складах снабжения невозможно, хотя бы потому, что при «вытягивании» производства по системе «Канбан» необходимо иметь на складах некоторый запас материалов, позволяющий своевременно приступить к производству по поступившей заявке. Но, поскольку излишние запасы – это потери, то необходимо постоянно стремиться к их уменьшению, например, внедрять систему поставок «Точно в срок» (Just-in-time), когда поставщик привозит материалы и комплектующие именно к тому моменту, когда они нужны в производстве. Также возможно переходить с больших партий закупок на более мелкие, но частые, что даст возможность снизить общий размер запасов в конкретный момент.

Переход на «вытягивание» влечет за собой перестройку технологической цепочки таким образом, чтобы цех или отдельный станок производил детали или полуфабрикаты небольшими партиями. На первый взгляд для предприятия, ориентированного на массовое производство, это кажется нереальным, но современные подходы к организации производства и примеры западных компаний показывают реалистичность реформирования. Например, прессово-раскройные цеха можно заменить лазерным раскроем и гибочными комплексами. Если конструкция изделия не позволяет этого сделать, то можно рассмотреть технологию быстрой замены штампов (Single Minute Exchange of Dies), т.е. смены производственного оборудования в минимальные сроки. Таким образом, производственная единица становится более гибкой и может быстро реагировать на заказы со стороны цеха-заказчика.

С точки зрения организации отдельного рабочего места Бережливое производство рассматривает несколько подходов, например, визуальный контроль – размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может оценить состояние рабочего места или участка.

Внедрение данной системы – это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятием, реализацией своих идей, карьерным ростом и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.

Любое внедрение принципов Бережливого производства начинается с обучения персонала, постоянного улучшения деятельности предприятия в целях увеличения ценности для клиента (например, путем улучшения качества) и уменьшения потерь (например, снижения запасов). Бережливое производство в первую очередь предполагает вовлечение в процесс оптимизации персонала, поиск внутренних резервов оптимизации производства и только затем технологические новации.

Применение программы Бережливого производства является одним из способов оптимизации основных показателей деятельности предприятия, так как способствует повышению производительности труда и оборудования, сокращению времени производственного цикла, уменьшению затрат на сырье и товарно-материальных запасов.

Следующей методологией оптимизации производства является программа тотальной оптимизации – проекта, направленного на повышение эффективности производства «снизу-вверх», когда на предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения «снизу», минуя административный аппарат. Направлениями программы являются сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества, утилизация отходов, устранение «узких мест» в производстве.