Rонкуренции в банке "Уралсиб"

Введение

Тема конкурентоспособности  актуальна на данный момент, т.к. успешность функционирования любой фирмы зависит, в конечном счете, от ее уровня конкурентоспособности. Тем самым приходится признать необходимость  разработки четкой методологии оценки и управления конкурентоспособностью, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук.

Экономический успех (а часто  и выживание) субъекта рыночной экономики  в первую очередь зависит от того, насколько хорошо он изучил законы конкуренции, ее проявления и формы, и насколько он готов к конкурентной борьбе.

Целью дипломного проекта является оценка конкурентоспособности филиала ОАО Банк «УРАЛСИБ» в г. Саратове (в дальнейшем Банк «УРАЛСИБ») и разработка рекомендаций по ее повышению

Для достижения поставленной цели намечается решить следующие задачи:

• Выяснить сущность конкуренции и конкурентоспособности организации;
• Обосновать факторы определяющие конкурентоспособность организации;
• Исследовать методику оценки конкурентоспособности организации;
• Оценить конкурентоспособность филиала ОАО Банк «УРАЛСИБ» в г. Саратове;
• Определить основные направления повышения конкурентоспособности  филиала ОАО Банк «УРАЛСИБ» в г. Саратове;
• Рассчитать экономическую и социальную эффективность рекомендуемых мероприятий.

Объектом исследования является конкурентоспособность филиала  ОАО Банк «УРАЛСИБ» в г. Саратове.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе повышения конкурентоспособности филиала ОАО Банка «УРАЛСИБ» в г. Саратове.

Информационной основой  дипломного проекта послужили труды  зарубежных и российских ученых, отчетные и аналитические материалы филиала  ОАО Банк «УРАЛСИБ».

Современная рыночная экономика представляет собой  сложнейший организм, состоящий из огромного количества разнообразных  производственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаимодействующих  на фоне разветвленной системы правовых норм бизнеса, и объединяемых единым понятием – рынок. Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции.

Значение  стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все организации в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большая организация имеет большие шансы победить в конкурентной борьбе по сравнению с малыми организациями, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом организации.

Практика  бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех организаций, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой уникален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конкурентное   управление – это  в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Структура и логика дипломного проекта определена целью и задачами дипломного проекта.

Проект состоит из введения, трех глав, разделенные на параграфы, заключения, библиографического списка и приложения.

Содержание проекта изложено на 54 страницах, содержит 2 рисунка, 4 таблицы и 3 приложениях.

Глава 1. Теоретические основы исследования конкурентоспособности предприятия.

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия.

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.¹

Конкурентоспособность –  многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать  на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность  товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая  и отраслевая конкурентоспособность  в конечном итоге зависят от способности  конкретных производителей выпускать  конкурентоспособные товары.

Рис.1.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Конкуренция характеризуется  пятью основными силами (рис. 1.1.). В соперничестве за часть рынка  в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители).²

 Подробный анализ и  изучение конкурентных сил в  данной отрасли позволяет компании  ответить на ряд очень важных  вопросов:

• Выявить свои слабые и сильные стороны.
• Вовремя заметить новых участников.
• Определить время появления товаров-заменителей.

В итоге, компания сможет выбрать  оптимальную конкурентную стратегию  и занять выгодное положение в  отрасли (на рынке) с целью получения  максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

Основные типы движущих сил конкуренции:

1. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.

2.   Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.

3.  Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

4.   Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

5.  Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

6.  Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

7.  Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

8.   Динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».

9.   Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.

10. Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

11. Рост детерминации. Означает уменьшение  неопределенности и риска. Новые  отрасли характеризуются большой  неопределенностью сведений о  потенциальных возможностях рынка  (например, объеме, ассортименте и  характере выпускаемой продукции,  ценовой политике, круге покупателей,  потенциальных возможностей конкурентов  и т.д.) Когда фирма прошла первые  этапы входа в отрасль (на  рынок), то неопределенности исчезают  и компании отказываются от  простых стратегий, начиная модифицировать  конкурентные стратегии.

В зависимости  от той или иной структуры рынка, можно выделить разные формы конкуренции. В экономической науке выделяются следующие типы рыночных структур.

-Чистая (совершенная) конкуренция. Это  такое состояние рынка, когда  большое количество фирм производит  аналогичную продукцию, но ни  размер самих фирм, ни другие  причины не позволяет хотя  бы одной из них воздействовать  на рыночную цену.

-Чистая (абсолютная) монополия.  Рынок считается абсолютно монопольным,  если на нем функционирует  единственный производитель продукта, причем этому продукту нет  близких заменителей в других  отраслях. Следовательно, в условиях  чистой монополии границы отрасли  и границы фирмы совпадают.

Монополистическая конкуренция. Данная рыночная структура имеет  сходство с совершенной конкуренцией, за исключением того, что в отрасли  производится подобная, но не идентичная продукция. Дифференциация продукта дает фирме элемент монопольной власти над рынком. Различия в продукте могут и не затрагивать качества товара как такового. Покупатели могут отдавать предпочтение товару из-за более удобного расположения магазина, красивой упаковки и т.п.

-Монопсония. Ситуация на  рынке, когда на нем имеется  только один покупатель. Монопольная  власть покупателя ведет к  тому, что он является создателем  цены.

-Монополия, практикующая  дискриминацию. Обычно под этим  понимается практика компаний, состоящая  в назначении разных цен для  разных покупателей.

-Двусторонняя  монополия. Рынок, на котором  одному покупателю, не имеющему  конкурентов, противостоит один  продавец — монополист.

-Дуополия. Рыночная структура, в которой  действуют только две фирмы.  Частный случай олигополия.

-Олигополия. Ситуация на рынке, при которой  небольшое число крупных фирм  производит основную часть продукции  всей отрасли. На таком рынке  фирмы осознают взаимозависимость  своих продаж, объемов производства, инвестиций и рекламной деятельности.

Перечисленные рыночные структуры  имеют разную степень распространения  на рынке. Принято считать, что «…наиболее распространенными рыночными структурами  являются монополистическая конкуренция  и олигополия. Чистая же монополия  представляет собой крайне редкое явление, особенно в масштабах всей страны. Что же касается совершенной конкуренции, то она на данный момент является скорее научной абстракцией, чем фактическим  состоянием современного рынка».³

 Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантирована?

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачиваются на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров⁴. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения:

1. Конкурентоспособность  включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана  с изделием как таковым и  в значительной мере сводится  к качеству. Другая связана как  с экономикой создания сбыта  и сервиса товара, так и с  экономическими возможностями и  ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.;

2. Покупатель — главный  оценщик товара. А это приводит  к очень важной в рыночных  условиях истине: все элементы  конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории;

3. Как известно, каждый  рынок характеризуется "своим"  покупателем. Поэтому изначально  неправомерна идея о некой  абсолютной, не связанной с конкретным  рынком, конкурентоспособности.⁵

О чем говорит практика? Коль сформирован определенный общий  взгляд на конкурентоспособность, попробуем  обратиться к разбору практического  примера. Возможно, он в чем-то обогатит общее определение, а вкупе со всем тем, что мы уже знаем, позволит составить достаточно полное представление  об обсуждаемом предмете.

В ожесточенной борьбе американских и японских производителей почти  на всех рынках передовых технологий позиции японцев пока выглядят предпочтительнее. За счет чего? Почти единодушный ответ в 70-е годы был таким: цена и качество. Но уже десятилетие назад уровень сбытовой, рекламной и сервисной культуры японских фирм стал привлекать все большее внимание маркетологов всего мира. А сегодня уже говорят и о том, что "философия качества", характерная для японцев, становится лишь составной частью формирующейся ныне их собственной "философии обслуживания". Все это более или менее совпадает с основными позициями, отмечавшимися ранее. Но вот что интересно: ряд американских исследователей и бизнесменов давно и упорно говорят о том, что Япония быстрее сформировала путем умелой пропаганды мнение о высочайшем качестве своих товаров, нежели действительно показывает его на практике.

Даже допуская здесь значительную (и весьма!) долю преувеличения и  уязвленного самолюбия, заметим, что  в целом "имидж страны" дает ощутимую прибавку к конкурентоспособности  ее товаров.

Рыночное хозяйство, а  вслед за ним и его ученые давно  и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара — это все равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

• понимание нужд потребителя и тенденций их развития;
• знание поведения и возможностей конкурентов;
• знание состояния и тенденций развития рынка;
• знание окружающей среды и ее тенденций;
• умение создать такой товар и так довести его до потребителя,
• чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.⁶

Итак, сущность конкуренции определяется за счет конкурентного потенциала организации и ее конкурентов, состояния рынка и потребностей клиентов. Победа в конкурентной борьбе – это лидирующая позиция среди конкурентов и на рынке. Основные направления повышения конкурентоспособности это – повышение качества (товаров, услуг), стимулирование сбыта.

1.2 Факторы определяющие конкурентоспособность  предприятия

Факторы конкурентоспособности организации подразделяются

на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. В данном проекте приведены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации. Конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ.

К внешним  факторам определяющих конкурентоспособность  организации относят:

1. Уровень конкурентоспособности страны;
2. Уровень конкурентоспособности отрасли;
3. Уровень конкурентоспособности региона;
4. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;
5. Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;
6. Открытость общества и рынков;
7. Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, регионов и т. д.;
8. Национальная система стандартизации и сертификации;
9. Государственная поддержка развития человека;
10. Государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
11. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;
12. Уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;
13. Налоговые ставки в стране и регионах;
14. Процентные ставки в стране и регионах;
15. Наличие доступных и дешевых природных ресурсов;
16. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;
17. Климатические условия и географическое положение страны или региона;
18. Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются  и реализуются персоналом, среди  которого особую роль играют руководители.⁷

Внутренние  конкурентные преимущества организации  делятся на шесть групп:

1. структурные, образуемые при проектировании организации;
2. ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
3. технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
4. управленческие;
5. рыночные;
6. эффективности.

Перечень внутренних факторов конкуренции организации:

1. Структурные;
1. Производственная структура организации;
2. Миссия организации;
3. Организационная структура организации;
4. Специализация и концентрация производства;
5. Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;
6. Учет и регулирование производственных процессов;
7. Персонал;
8. Информационная и нормативно-методическая база управления;
9. Сила конкуренции на выходе и входе системы.
2. Ресурсные;
1. Поставщики;
2. Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;
3. Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;
4. Функционально-стоимостной анализ выпускаемой продукции;
5. Оптимизация эффективности использования ресурсов.
3. Технические;
1. Патентованный товар;
2. Патентованная технология;
3. Оборудование;
4. Качество изготовления товара.
4. Управленческие;
1. Менеджеры;
2. Анализ выполнения законов организации;
3. Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок»;
4. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации;
5. Функционирование системы управления качеством в организации;
6. Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем.
5. Рыночные;
1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;
2. Доступ к рынку новых технологий;
3. Лидирующее положение на рынке товаров;
4. Эксклюзивность товара организации;
5. Эксклюзивность каналов распределения;
6. Эксклюзивность рекламы товаров организации;
7. Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания;
8. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.
6. Эффективность функционирования организации;
1. Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);
2. Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурса или капитала);
3. Финансовая устойчивость функционирования организации;
4. Доля экспорта наукоемких товаров.

 Перечисленные  внешние и внутренние факторы конкурентоспособности являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Значение  каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно⁸.

Итак, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

1.3 Методика оценки конкурентоспособности  предприятия

Для оценки конкурентоспособности  фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода и тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы⁹.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента.

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей, SWOT-анализ (рис. 1.2).

                 Рис. 1.2 Схема применения SWOT-анализа

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).
9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
13. Анализ эффективности использования ресурсов.
14. Анализ устойчивости функционирования организации,
15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее  время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого. В развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Предприятия придают большое значение анализу  своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в  конкурентной борьбе и разработке мер  и средств, за счёт которых предприятие  могло бы повысить конкурентоспособность  и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия  пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени  устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и  обеспечивающую предприятию получение  намеченных и стабильных конечных результатов¹⁰.

Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемого им продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

Важное значение имеет анализ издержек обращения, производимый путём отнесения величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Такое  сопоставление делается обычно не только по всей сумме сбытовых расходов, но и по отдельным элементам: сбытовым филиалам, торговым посредникам, по конкретным товарам и рынкам сбыта.