Совершенствование системы бюджетирования для повышения эффективности управления предприятием

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности  работы предприятия в значительной мере определяется организованностью  системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация  численности аппарата управления, его  функций; внедрение автоматизированных систем управления.

Исследование  темы «Бюджетирование, как инструмент эффективного управления предприятием» является на сегодняшний день актуальным. Так как затрагивает информацию о формировании прогнозируемой величины, будущих финансовых операций на предприятии. Знание общих принципов планирования и контроля для предприятий является основой правильного анализа прошлой финансовой и нефинансовой информации. Важность правильности расчета сметных (планируемых) затрат служит основанием для подтверждения обоснованности суммы расходов.

Тенденция децентрализации  управления, которая наблюдается  на Российских предприятиях, объясняется  стремлением предпринимателей расширить  рыночное пространство своего бизнеса, усилением ответственности руководителей подразделений предприятия за порученный участок работ, оптимизацией принятия управленческих решений и повышением результативности работы предприятия в целом.

Процесс децентрализации, т.е. разделения предприятия на сегменты связано со структурированием бизнеса, когда выделяются сегменты (подразделения) для организации планирования и контроля. В практике встречаются разные варианты реструктуризации организации (с использованием элементов реорганизации и без них).

Применение  того или иного варианта реформирования организации создает особый механизм взаимодействия между подразделениями и головными структурами, приводит к разным налоговым последствиям, что существенное влияние на финансовую эффективность проведенных мероприятий. Существенно повышает экономическую эффективность использование финансовых инструментов. Одним из таких инструментов является бюджетирование.

Бюджет представляет собой количественное выражение  плана, средство контроля его выполнения и метод регулирования.

При этом важно  соблюдать принципы:

• целесогласование – процесс разработки бюджетов должен начинаться «сверху вниз» на основе принятой стратегии развития, затем в процессе принятия согласовывается «снизу вверх»;
• приоритетность – в каждом ЦФО (центре финансовой ответственности) должны быть выделены свои приоритеты, с учётом которых вырабатывается система воздействия на эффективность;
• причинность – каждому ЦФО планируется и устанавливается ответственность только за те величины, на которые она может влиять;
• самоокупаемость (самофинансирование) – предусматривает передачу прав на получение части доходов и ответственность за его исполнение;
• материальная ответственность и заинтересованность – устанавливаются гибкие бюджеты с учётом мотивации за его исполнение;
• постоянство целей – установление базовых величин, которые не изменяются на протяжении установленного промежутка времени.

Целью данной работы является разработка практических предложений по организации бюджетирования в качестве инструмента управления финансами в рамках осуществления проектной деятельности на предприятии.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить основные финансовые инструменты управления предприятием, исследовать роль и место бюджетирования в системе управления предприятием;
2. Проанализировать системы бюджетирования, применяемые на предприятиях, выявить основные показатели, характеризующие результаты деятельности предприятия;
3. Разработать мероприятия по внедрению бюджетированияв в рамках осуществления проектной деятельности;

Объектом исследования ОАО «НПК «Уралвагонзавод»

Предметом исследования является процесс бюджетирования на предприятии.

В работе использовались научные труды российских и зарубежных ученых, а также практические разработки специалистов в сфере финансов, управленческого учета и других экономических наук, периодические научно-практические издания по исследуемой проблеме.

В ходе работы над работой  использовались такие методы как  структурный, системный, сравнительный  и статистический анализы, методы экспертных оценок, классификации, а также общенаучные методы познания.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, нормативные и методические документы по бухгалтерскому учету, данные бухгалтерской, статистической и внутренней отчетности отечественных инновационных предприятий.

Эмпирическая база исследования получена на основе проведенной диагностики, анализа и оценки организации бюджетирования на предприятии.

1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1. Инструменты управления предприятием

Управлением называется процесс достижения целей в управляемой  системе. При этом подразумевается  наличие субъекта управления и объекта  управления.

Субъект управления – это источник управленческого  воздействия. Им может быть человек, либо механизм управления.

Объект управления – это «адресат» управленческого  воздействия. Им может быть человек, механизм, организация.

Управление  представляет собой циклический  процесс, который включает 4 этапа:

• постановка цели
• планирование
• контроль за исполнением
• оценка

Любое управление не обходится без принятия управленческих решений, и постановка цели является самым важным из них. Управление предприятием - это частный случай управления, которое включает:

• антикризисное управление
• управление активами
• управление рисками
• управление финансами
• стратегическое управление
• управление персоналом.

Особенностью современной  экономики является направленность ее на обеспечение рационального  ведения хозяйства на уровне предприятия в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоление малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорение перехода к интенсивному характеру развития производства. Предприятие в современных условиях поставлено в сложные условия хозяйствования. С одной стороны, несовершенство законодательства, высокие налоги, разрыв производственных связей, как с поставщиками, так и с покупателями дестабилизировали положение на рынке. С другой – устаревание оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт, замену и модернизацию.

Эффективность управления предприятием в целом  зависит от хода выполнения каждого  этапа:

• Планирование - при котором производится прогноз результатов работы и выработка стратегии действия.
• Определение правил и условий работы - чем будет обеспечено (гарантировано) выполнение плана; кто, какие работы и в каком объеме будет выполнять.
• Выполнение работы - при этом исполнители должны точно понимать, каких результатов от них ожидают, и быть заинтересованными в высоком качестве.
• Контроль - завершающий этап, оценка объема и качества фактических результатов работ с запланированными.
• Корректировка - если на этапе контроля выявлены отклонения, производится корректировка прежде, чем выполненные работы или услуги будут предоставлены/оказаны клиентам.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного  приспособления к ней системы  управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия.

Речь идет, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием достижений научно-технической революции. Все это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом прогрессе.

Прежде, чем  рассмотреть основные инструменты управления предприятием рассмотрим наиболее эффективные инструменты менеджмента в мире.

Международная консалтинговая компания Bain & Company в  на основании мнений руководителей  из разных отраслей и стран определила десятку самых полезных инструментов управления (Таблица 1).

Таблица 1 –  Наиболее эффективные инструменты  и методы менеджмента в мире

Источник: Bain&Compani http://www.ebrc.ru/library

При этом список далеко не исчерпывающий: это только первая десятка. Оптимальный же набор инструментов менеджмента для конкретной организации зависит от положения на рынке, внутреннего состояния и выбранной стратегии. Кроме того, реальные пути эффективности любой системы управления кроются не в ее отдельных элементах, пусть даже самых прогрессивных, а определяются согласованной и целенаправленной их взаимозависимостью. Наиболее эффективным инструментом обеспечения этой взаимосвязи, является контроллинг.

Контроллинг как инструмент управленческого процесса находится на пересечении планирования, учета, информационного обеспечения, контроля, анализа и координации и занимает особое место в управлении: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их. При этом он не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования, обеспечивающим обратную связь в контуре управления с применением большого количества современных инструментов.

Множество определений, которые дают специалисты системе  контроллинга, свидетельствует, в том  числе, и о ширине охватываемых ею вопросов. По мнению доктора экономических наук, профессора Б.И.Герасимова, концепцию контроллинга на предприятии графически можно представить в виде пирамиды, вершиной которой является система целей, а в основании лежит система контроллинга. Гранями этой пирамиды являются различные факторы, определяющие требования к организации системы управления. Одни из них типичны для всех хозяйствующих субъектов, другие предусматривают учет специфики предприятия.

Построение полноценной  системы контроллинга на современном предприятии – это дело новое, непростое и достаточно индивидуальное. А вот отдельные инструменты этой системы уже прочно вошли в жизнь современного российского предприятия. Далее рассмотрим такое понятие, как финансовое планирование, которое является одним инструментов управления предприятием.

Финансовое  планирование является составной частью внутрифирменного планирования и финансового механизма управления. Последний представляет собой систему действий финансовых рычагов, выражающуюся в организации, планировании и стимулировании использования финансовых ресурсов, и структурно состоит из пяти взаимосвязанных элементов: финансовый метод, финансовый рычаг, правовое, нормативное и информационное обеспечение.

Под планированием, как правило, понимается процесс разработки и принятие целевых установок в количественном и качественном выражении, определение путей их наиболее эффективного достижения. Финансовое планирование призвано соизмерять намечаемые затраты для осуществления деятельности с реальными возможностями, достигая материально-финансовой сбалансированности; увязывать все экономические показатели работы предприятия, основные разделы внутрифирменного плана. Оно оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направлений использования финансовых средств, тем самым способствуя рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов. По сути, это управление процессами создания, распределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах.

Использование финансового планирования на российских предприятиях ограничивается действием  ряда факторов: высокой степенью неопределенности на российском рынке, связанной с глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни; незначительной долей предприятий, располагающих финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок; отсутствием эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

В этих условиях эффективное финансовое планирование доступно лишь крупным компаниям, обладающим значительными средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, способных вести широкомасштабную плановую работу.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов. Вначале анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Западные компании используют для этого, как правило, внутренний баланс, включающий наиболее достоверную информацию (внешний баланс, обычно составляемый для публикации, содержит заниженные данные по прибыли). Затем составляются: прогнозы баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств, осуществляется прогнозирование последствий текущих решений. Далее уточняются и конкретизируются прогнозные финансовые документы посредством составления текущих финансовых планов, т. е. обосновывается выбранный вариант из ряда возможных решений. На последнем этапе осуществляется оперативное планирование (см. рис. 1).

Рис. 1 – Процесс финансового планирования

Главная цель финансового  планирования - определение возможных  объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе планирования финансовых показателей, целесообразных направлений их расходования в плановом периоде.

Эффективность финансового планирования зависит от ряда условий. Прежде всего, финансовые планы должны быть составлены на основе точных прогнозов динамики определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации либо полученной на основе использования аппарата математической статистики, результатов моделирования, экспертных оценок и т. д. Важны также выбор оптимального варианта финансового плана на основе получения альтернатив и контроль за реализацией финансового плана в жизнь, детализация долгосрочных планов в текущих.

Основными задачами финансового планирования на предприятии являются:

• разработка и определения выгодных проектов развития производства
• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами;
• определение направлений эффективных вложений капитала, оценка его использования;
• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли;
• рационализация отношений с бюджетами, банками, страховыми компаниями и организациями;
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

В основе финансового  планирования лежат такие технологические принципы: как приобретение текущих активов (оборотных средств), которое осуществляется за счет краткосрочных источников, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования; постоянная потребность в рабочем капитале в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств, превышающая сумму его краткосрочных задолженностей (определенная часть оборотных средств должна финансироваться из долгосрочных источников, что снижает риск появления дефицита оборотных средств); избыток денежных средств. В случае, когда он превышает некоторое пороговое значение, можно прибегнуть к покупным высоколиквидным ценным бумагам.

Важен не только конечный результат финансового  планирования (финансовый план), но и сам процесс его разработки, в ходе которого финансовый менеджер рассматривает совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений, изучает угрозы компании, разрабатывает стратегии их устранения.

Финансовое  планирование подразделяется на перспективное, текущее (годовое) и оперативное. Перспективное, охватывающее период до трех лет (может меняться в зависимости от экономической стабильности, возможностей прогнозирования), определяет важнейшие показатели, пропорции, темпы расширенного воспроизводства. Оно включает разработку финансовой стратегии и прогнозирование финансовой деятельности.

Другим инструментом управления предприятием является система управленческого учета.

На сегодняшний  день не существует однозначного определения  управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда, для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения. Некоторые рассматривают его как систему управления прибылью предприятия через управление затратами.

Управленческий  учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ.

Управленческий учет – это система:

• планирования расходных и доходных показателей;
• привлечения финансовых средств;
• распределения поступивших средств в соответствии с планом;
• учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;
• формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;
• контрольных мероприятий за всеми этими процессами.

На основании  вышеизложенного, можно вывести  следующее определение:

Управленческий учет – это система планирования, финансирования, расходования и контроля за этими процессами с помощью инструментов учета и отчетности.

Главной целью  управленческого учета является обеспечение руководителей и  менеджеров необходимой информацией  для принятия решений и эффективного управления предприятием.

Основные задачи управленческого учета, решаемые в  рамках поставленной цели:

• планирование;
• определение затрат и контроль;
• принятие решений.

Планирование – процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием – самое детализированное планирование.

Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости  продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.

Предметом управленческого  учета является управленческая информация. Традиционно информация управленческого учета носила финансовый характер, то есть она представлялась в долларах, рублях, иенах или других денежных единицах. Однако в последнее время область управленческого учета была существенно расширена дополнением операционной и физической (нефинансовой) информацией, такой как качество продукции, показатели продолжительности процесса, и субъективными оценками, как например удовлетворенность клиентов, творческий потенциал сотрудников и эксплуатационные качества нового продукта.

Информация управленческого учета – финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных подразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации.

Итак, информация управленческого учета может быть:

• "количественной" (то есть связанной с цифрами, как, например, документация по товарным запасам, управленческие отчеты и т.д.);
• "качественной" (то есть информация нефинансового характера, которая дополняет картину, привлекая внимание руководства к соответствующим проблемам, не имеющим денежного выражения).

Нередко качественные факторы игнорируются руководителями. Это происходит, когда данные, подготовленные в качестве вспомогательного материала  для принятия решения, указывают  непосредственно на одно решение. Подобная практика не эффективна, так как качественные аспекты решений являются такими же важными, как и количественные, и самые квалифицированные решения могут быть приняты только при учете всей имеющейся в распоряжении информации.

Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям:

1. Краткость – информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего;
2. Точность – пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков. Информация должна быть свободна от любых подтасовок; 
3. Оперативность – информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима;
4. Сопоставимость – информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям;
5. Целесообразность  – информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена;
6. Рентабельность – подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования;
7. Нетенденциозность – информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она была непредвзятой;
8. Адресность – информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность.

На практике получаемая информация не всегда соответствует  вышеизложенным требованиям. В результате возникает множество противоречий и ошибок при принятии управленческих решений. Одну из основных проблем можно описать следующим образом: как учитывать факторы, информация по которым поступила с опозданием?  Решение этой проблемы может быть следующим:

• Информация, пришедшая с опозданием, фиксируется в бухгалтерском учете по дате ее возникновения (когда произошло событие, по дате документа);
• В управленческом учете информация фиксируется на дату ее поступления (когда информация была получена).

Это позволит решить обе задачи: проводить анализ финансовой деятельности (на основе бухгалтерского учета) и оперативно принимать решения (на основе управленческого учета). Нужно четко понимать, что управленческий учет направлен, прежде всего, на текущее  управление, а правильно поставленный бухгалтерский учет позволяет проводить анализ деятельности в полном объеме.

Нередко руководители получают  информацию, которая требует дополнительной обработки. Как следствие решения, принимаемые на основе данной информации, оказываются неточными либо принимаются с опозданием и теряют свою актуальность.  Информация может быть обработана до попадания к руководителю, при этом используются  определенные формы предоставления информации. Точность и краткость получаемой информации позволяет принимать решения оперативно и, как следствие, увеличивает скорость рабочих процессов. При этом важным моментом является квалификация руководителя. Поскольку система не может заменить личного опыта и суждения. 

Спрос на информацию управленческого учета различен на каждом иерархическом уровне организации. На операционном уровне, где сырье или купленные детали и узлы преобразовываются в готовую продукцию и где обслуживаются клиенты, информация нужна преимущественно для контроля за операциями и для их совершенствования. Эта информация подробная и часто повторяющаяся; измеряется чаще всего натуральными, а не финансовыми показателями, и по природе своей скорее производственно-техническая, чем экономическая. 

По мере движения к более высоким уровням организации видно, что менеджеры среднего звена осуществляют мониторинг работ и принимают решения, касающиеся финансовых и материальных ресурсов, продукции, услуг и клиентов. Они  могут получать информацию управленческого учета значительно реже, а сама информация будет более агрегирована и представлена в финансовых показателях. Менеджеры используют эту информацию как инструмент оперативной диагностики; она может предупредить их о существовании таких аспектов повседневной деятельности, которые отличаются от ожидаемых. Информация может использоваться также для совершенствования планирования и принятия более удачных решений.

Руководители, принадлежащие к высшим эшелонам организационного управления, получают итоговую информацию управленческого  учета о хозяйственных операциях и событиях, происходивших на уровне отдельного сотрудника, клиента и подразделения. Они используют эту информацию для обоснования решений, имеющих долгосрочные последствия для организации (принятие стратегических решений).