Совершенствования кадровой политики на примере компании ООО «КСТ - 369»

Содержание

Введение

Туристский бизнес представляет собой вид экономической деятельности, состоящий из ряда многоаспектных процессов производства туристического продукта, направленного на удовлетворение интересов потребителя. В течение многих лет туризм является фундаментальной основой экономики многих стран.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия.

Под системой понимают такую целостную и упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов в отдельности. В данном случае сама система может выступать элементом системы более высокого порядка. Например, система управления персоналом состоит из отдельных элементов - направлений кадровой работы. В то же время управление персоналом является элементом системы управления организацией. Для максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, необходима согласованная работа одновременно по ряду направлений.

Выделяют следующие наиболее важные направления:

1) формирование кадровой политики,

2) кадровое планирование,

3) комплектование штата и адаптация  новых сотрудников,

4) обучение и развитие сотрудников,

5) оценка и контроль рабочих  результатов,

6) активизация потенциала человеческих  ресурсов,

7) кадровое делопроизводство.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Существенным фактором развития предприятий в условиях рыночной экономики является формирование эффективной кадровой политики предприятия.

В последнее время появилось достаточно много учебной и специальной литературы по вопросам управления персоналом в организации. В данном направлении можно назвать работы таких ученых, как Богданов К.Ю., Веснин В.Р., Дорошева М.В.,  Дятлов В.А., Иванова С.В., Кабушкин Н.И., Кибанов А.Я., Краснова В., Литвинцева Н.Л., Магура М.Н., Маслов Е.В., Пихало В. Т., Поляков В., Пугачев В.П., Тарасов В.К., Шкатула В.Н., Шекшня С.В., Чурина А., Шмелев А.Г. и других.

Отдельную информацию можно получить в специализированных журналах и газетах по управлению персоналом, таких как «Управление персоналом», «Рекрутинг», «Персонал микс», а также на сайтах «Кадровое дело», «Работа с персоналом»  и ряда других.

Целью дипломной работы является изучение теоретических аспектов и разработка практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на примере компании  ООО «КСТ - 369».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические аспекты набора персонала в современных условиях;
2. исследовать особенности и виды кадровой политики;
3. рассмотреть влияние кадровой политики на эффективность деятельности организации;
4. предоставить краткую характеристику предприятия ООО «КСТ-369» и анализ основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия развития за 2010-2012 гг.
5. выявить особенности построения организационной структуры управления организации в целом.
6. провести анализ системы управления персоналом на предприятии.
7. провести анализ кадрового состава предприятия ООО «КСТ-369»за 2010-2012 гг.
8. провести анализ деятельности кадровой службы ООО «КСТ-369» по совершенствованию системы формирования и реализации кадровой политики в современных условиях.
9. выявить недостатки и разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики на предприятии ООО «КСТ-369»

Объектом исследования является персонал ООО «КСТ - 369».

Предметом исследования являются социально-трудовые отношения, которые складываются в процессе формирования кадровой политики.

Для этого в работе на примере компании ООО «КСТ - 369», работающей в сфере туристического бизнеса рассмотрим особенности формирования кадровой политики.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования предлагаемых рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятиях сферы туризма.

1. Теоретическая часть

1.1 Основные виды и формы  кадровой политики

Сотрудники – это главная производительная сила организации, от разумного использования которой во многом зависят результаты производственно-финансовой деятельности. Квалификация сотрудников, постоянное обучение и деловые навыки влияют на высокую эффективность производства.

Высокий спрос на квалифицированных специалистах является причиной острой конкуренции между работодателями.  Но недостаточным является привлечение специалистов, необходимо, чтобы организация могда их удержать.

Рациональная кадровая  политика организации не только позволяет создавать благоприятные условия труда, но и предоставляет возможность карьерного роста для сотрудников, необходимую степень уверенности персонала в будущем.

Кадровая политика определяет правила, принципы и формы, методы и критерии для персонала, строгое соблюдение которых заключается в следующем: создание и упорядочивание требований, которые указывают, какое образование и уровень профессиональной подготовки необходимо кандидату для выполнения конкретной работы; определяет отношение к инвестициям в персонал; учит распространять, сознательно влиять на использование рабочей силы; позволяет стабилизировать группу (по крайней мере, большую часть); определяет отношение к развитию, обучению, внутренней ротации.

При разработке кадровой политики необходимо учитывать внутренние ресурсы и интересы всех категорий сотрудников и социальных групп, человеческие, организационные и экологические факторы, она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика цель позволяет обеспечить оптимальный баланс между обновлением и сохранением качественного и количественного состава персонала, их соответствия потребностям развития организации в соответствии с требованиями законодательства, состоянием на рынке труда.

В отношении персонала используют разнообразные стратегии. Выбор стратегии определяется отношением руководства к управлению персоналом и характеристиками ситуации в организации. Важную роль в выборе кадровой политики играют этапы жизненного цикла организации, тип конкуренции и общая стратегия развития организации, рынок, на котором организация в первую очередь продает свои продукты и услуги, тип занятости, уровень технологии и ряд других факторов.

В период формирования кадровой политики неформальные мероприятия кадровой политики складываются в систему управления персоналом, в частности, разрабатываются корпоративные принципы.

На стадии интенсивного роста кадровая политика главным образом направлена  на привлечение новых сотрудников и оптимизации организационной структуры. В этот период используются более прогрессивные и более изощренные методы набора и отбора, развивается система обучения и развития персонала, улучшаются процессы управления, разрабатываются эффективные системы вознаграждения.

Целью кадровой политики на данном этапе – создание высокой степени приверженности сотрудников  ценностям компании и формирование стабильных трудовых отношений.

На фазе перехода к стабильности происходит перестройка организационной структуры. Работник считается самым важным ресурсом, осуществляются мероприятия по профессиональному развитию навыков. Прием новых сотрудников ограничен,  формируются более сложные требования к кандидатам. Система оплаты становятся более сложной, применяются современные методы оценки работы. Происходят развитие корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

В период кризиса особое внимание уделяется рационализации, диагностике и оптимизации кадрового потенциала, сокращению численности. Принятие долгосрочных решений на данной стадии практически не используются либо ограничены используемыми ресурсами (финансовыми и временными). Мероприятия в рамках кадровой политики направлены реорганизационные процессы, управление конфликтами, которые в данный период только обостряются.

В организациях выделяют два варианта кадровой политики. Во-первых - способ реализации стратегии управления персоналом, который определяется уровнем осознания руководителями тех правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, а также степенью непосредственного влияния управленческого аппарата на сложившуюся в организации кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику. Во-вторых - на какой (внутренний или внешний) персонал ориентируется руководство при заполнении вакансий, какова степень открытости организации к внешней среде при формировании штата. По этому основанию кадровую политику делят на открытую и закрытую.

Пассивная кадровая политика в рамках организации: в организации отсутствует четкая программа деятельности, нет стратегии развития персонала, нет механизма управления стимулированием и поощрением, нет стремления к анализу и к совершенствованию. Роль руководителей  с точки зрения экстренного реагирования на конфликтные ситуации снижается, они не пытаясь понять причины проблемы, пытаются разрешить их любыми средствами, чтобы предотвратить возникновения подобных случаев в будущем.

При активной кадровой политике существует прогнозная оценка ситуации и ее развития, руководство имеет рычаги воздействия на ситуацию. Происходит непрерывный мониторинг ситуации в антикризисной программе, сотрудниками программы развития регулируются в соответствии с внешней средой и внутренними параметрами. В зависимости от того, что является основой для прогнозирования выделяют два вида кадровой политики: рациональную, когда руководство имеет как эффективную «диагностику», так и обоснованный прогноз развития ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды и располагает средствами для влияния на нее, и авантюристическую, когда несмотря на отсутствие средств прогнозирования, разрабатываются  кадровые мероприятия, ориентированные на достижение запланированных целей.

Реактивная кадровая политика включает систему мер по контролю признаков сложившейся кризисной ситуации, а также по локализации кризиса (установление его причин и определение мер противодействия). Реактивная политика характерна для организаций, переживающих трудные времена, когда все средства направляются на локализацию и устранение конфликтов в коллективе, «латание кадровых дыр».

Превентивная кадровая политика занимает промежуточное положение между активной и реактивной. Она характеризуется тем, что у руководства предприятия имеется в наличии прогноз развития ситуации, но отсутствуют финансовые средства влияния на нее.

При открытой кадровой политике организация ориентирована на максимальное привлечение нового персонала, прозрачна для потенциальных сотрудников, в этом случае любой специалист соответствующей квалификации принимается на работу. На вакантные места как низшего , так и высшего уровня, рассматриваются кандидаты извне, что затрудняет возможность карьерного роста для существующих сотрудников. Данный тип кадровой политики типичен для организаций, активно завоевывающих рынок, нацеленных на быстрый рост и стремительный выход на первые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, «прикрепление» их к организации. В рамках такой кадровой политики происходи формирование традиций, норм, корпоративного духа у сотрудников. Для закрытой политики типичен прием новичков в основном на низовые должности, а должности высокого уровня замещаются из числа сотрудников организации. В данном случае требуются высокие затраты на переобучение специалистов, активизацию их творческих способностей. Закрытая кадровая политика существует в условиях нехватки рабочей силы, например, в узконаправленных организациях, в условиях дефицита необходимых специалистов.

1.2. Влияние кадровой политики  на финансово-экономическую деятельность  предприятия

Все чаще существенным критерием финансового успеха организации становится кадровая политика, которая способствует привлечению и удержанию квалифицированных сотрудников. В современных условиях для людей имеет значение не только достойный уровень вознаграждения за труд, но и ощущение принадлежности к динамично развивающейся, этичной, социально ответственной организации, имеющей хорошую репутацию на рынке.

Кадровая политика - это свод правил и принципов конкретной организации в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации ее миссии. Оттого, насколько точен и выверен данный документ, в значительной степени зависит качество принимаемых решений по персоналу.1

В настоящее отсутствует единый подход к оценке эффективности управления фирмой не существует. Т.к. на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (организации) часто провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. В этом случае оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния организации.2

Под «эффективностью системы управления персоналом» понимают результат его функционирования, обеспечивающий организации в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление персоналом.3

Главной задачей анализа эффективности в организации является выявление эффекта, который показывает, в какой степени система управления персоналом способствует достижению основных целей организации. 4

Процесс формирования кадровой политики включает несколько этапов. Сначала определяются цели и задачи работы с персоналом в соответствии со стратегией организации. Далее выделяются наиболее важные для достижения целей направления кадровой работы. Затем выбирают основные формы и методы управления персоналом, разрабатывают инструменты кадрового планирования. После этого составляется план кадровых мероприятий, проводится оценка финансовых ресурсов для реализации каждого из них. Заключительным этапом формирования кадровой политики является назначение ответственных исполнителей, установка сроков проведения, а также разработка критериев оценки запланированных мероприятий.

Определенная, четко выраженная и понятная стратегия развития организации помогает выделить задачи, которые нужно решать в рамках кадровой политики, обозначить основные направления работы с персоналом, поддерживать и развивать  ценности, работающие на организационную стратегию.

Основными направлениями кадровой политики являются наем и отбор сотрудников, адаптация и продвижение персонала, обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников, мотивация, социальное обеспечение.

Задача политики найма и отбора - набор сотрудников, соответствующих требованиям организации в полной мере. Для этого необходимо не только определить, какой персонал нужен для выполнения той или иной работы, где его искать, каким требованиям должен отвечать кандидат, разработать методики отбора, но и сформировать положительный имидж организации как работодателя для поддержания постоянного интереса к ней со стороны соискателей. Только избыток желающих получить работу, позволит подобрать наиболее подходящего кандидата.

Политика адаптации позволяет сотруднику быстрее войти в должность, освоить свои обязанности, стандарты поведения, сократить количество возможных ошибок, а компании - сформировать свой позитивный образ и в короткий промежуток времени выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Политика профессионально-карьерного продвижения и ротации персонала позволяет сотруднику расширять свои профессиональные знания, расти и развиваться, а также дает возможность организации сократить расходы на подбор персонала и снизить текучесть квалифицированных кадров.

Эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудника позволяет оценить степень его профессиональной подготовки, определить квалификационный уровень и установить соответствие занимаемой должности, стимулирует рост квалификации и ответственности за результаты работы, развитие инициативы и деловой активности.

Важнейшей задачей кадровых служб является формирование такого мотивационного механизма, который будет побуждать людей к эффективному труду. Выделяют моральную и материальную мотивации. Материальная мотивация имеет место, когда кроме фиксированных ежемесячных выплат сотрудник получает дополнительное вознаграждение (премию) за достижение определенных результатов. Если за невыполнение целевых показателей работник лишается части премии, речь идет о негативной мотивации. При позитивной мотивации, наоборот, предлагается дополнительное вознаграждение за выполнение особо важных заданий, большого объема работ, проявленную инициативу, активность и т.п. К инструментам нематериальной мотивации относятся дополнительные компенсации и преимущества для работника, так называемый социальный пакет (не включаются социальные гарантии и компенсации, установленные трудовым и иным законодательством). Вариантов нематериального стимулирования достаточно много, и с учетом пожеланий сотрудников, специфики деятельности, качественного и количественного состава персонала, финансовых возможностей организации можно выбрать именно те, которые вызовут у сотрудников желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации.

Конкретное содержание кадровой политики определяется рамками, заданными стратегией, которую руководство вырабатывает в соответствии с заявленной миссией организации. В данном случае как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций управление людьми становится одной из наиболее значимых стратегических функций управления.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном отношении результата использования производственного фактора «труд» к масштабам его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда персонала и затрат на персонал (экономичность труда).

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

• соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
• компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развития предприятия.5

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна удовлетворять определенным требованиям. Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегическими и тактическими целями организации. Во-вторых, разработку кадровой политики необходимо проводить путем обсуждения и консультаций на разных уровнях организации, учитывать в данном случае существующие возможности и менталитет людей, на которых она направлена и которые участвуют в ее реализации. В-третьих, кадровая политика должна охватывать основные направления работы с персоналом, содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации. Отдельные элементы кадровой политики должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга. В-четвертых, кадровая политика должна быть современной, то есть ее формы, методы нужно корректировать в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации, но при этом основные принципы в отношении персонала должны оставаться неизменными. В-пятых, кадровые мероприятия должны быть экономически обоснованными, при их разработке и проведении необходимо исходить из реальных финансовых ресурсов организации. Они должны быть нацелены на увеличение возможностей предприятия, проводиться с учетом изменяющихся требований технологии и рынка.

Таким образом, исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом должен быть учет как экономических аспектов (например, затрат), так и социальных (например, справедливой оплаты труда, удовлетворительных условий труда и т.п.).

1.3. Основные направления  совершенствования кадровой политики  с учётом передового отечественного  и зарубежного опыта

Термин «управление персоналом» (personnel management) пришел в отечественную теорию и практику управления из западных источников. В советские времена такого понятия не было, а для описания деятельности руководителей и управленческих служб, направленной на работника, использовался термин «кадры»: работа с кадрами, правление кадрами и т.п. Эта разность терминологии представляется неслучайной и отражает различия в подходах к работникам, свойственные развитым странам западной Европы и сначала Советскому Союзу, а затем и России.

Понятие «personnel» этимологически связано с понятием «person» (человек, личность) и потому заключает в себе оттенок индивидуальности, личностности, субъектности работника. И это отношение к работнику как к личности, к собственнику своей рабочей силы и активному субъекту трудовой деятельности явно просматривается как в теоретических работах по управлению персоналом, так и в позициях тех западноевропейских менеджеров, с практикой работы которых автору довелось познакомиться по литературным данным и при личных контактах.

В советских условиях работник рассматривался не как собственник, а лишь как носитель рабочей силы, одного из видов ресурсов, которые (наряду с материалами, энергией, техникой и т.д.) были вовлечены в процессы экономической деятельности.

В настоящее время широко распространилось в практике управления российских бизнес-организаций под названием «управление человеческими ресурсами» (human resource management). Не случайно директор по персоналу занимает в управленческой иерархии большинства крупных западноевропейских компаний вторую или третью позицию: ведь в его ведении находится самый эффективный (в смысле соотношения затраты / результат) ресурс – работник.

Выделяют несколько типовых моделей организации работы с персоналом в российских и иностранных фирмах. Условно их можно обозначить так:

Так называемый «советский» отдел кадров. Эта структура занимается исключительно делопроизводством, оргвопросами по приему и увольнению персонала, выполняет другие вспомогательные функции.

«Переходная» модель. В компании нет отдела по работе с персоналом, различные функции управления персоналом распределены между другими сотрудниками организации - юристконсультом, секретарем, исполнительным и генеральным директорами.

«Продвинутая» модель. Отдел по работе с персоналом существует, внутри него присутствует функциональное разделение труда - одни сотрудники занимаются делопроизводством, другие - подбором персонала, третьи - обучением, четвертые - юридическими вопросами и так далее. Однако при принятии важных стратегических решений по кадровым вопросам голос этого отдела не является решающим, его место в общей оргструктуре организации постоянно меняется.

«Перспективная» модель. Отдел по работе с персоналом представляет собой классический HR-департамент (Human Resourсe) в западной компании. Руководитель отдела является одним из топ-менеджеров организации, входит в совет директоров и разрабатывает кадровую политику.

Необходимо отметить, что управление персоналом, впрочем, как и любое управление, имеет свои определенные цели, и «основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание».6

Кадровая политика имеет проблемы, проявляющиеся чаще всего из-за недостаточного понимания высшим менеджментом потребностей персонала, из-за некачественного управления кадровым потенциалом.

Проблемы кадровой политики, как и этапы кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы:

1.     Проблемы планирования персонала.

2.     Проблемы организации персонала.

3.     Проблемы мотивации или управления персоналом.

4.     Проблемы контроля персонала.

Основные причины возникновения проблем кадровой политики:7

1.     Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики;

2.     Поглощение, слияние организации;

3.     Переход на дистанционную работу, создание Интернет-групп, или виртуальных команд;

4.     Внедрение новой гибкой системы оплаты труда;

5.     Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности;

6.     Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий;

7.     Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации;

8.     Некачественное информирование персонала;

9.     Некачественная структура персонала организации;

10.  Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность;

11.  Смена начальства и т.п.

Следует заметить, что если проблемы проявляются на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный ком и к этапу контроллинга могут нести самые противоречивые результаты. Поэтому решение проблем нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь ниже к этапу контроля, обеспечивая тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала.

Несомненно, прежде принятия и реализации плана по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также все сколько-нибудь существенно влияющие здесь факторы и оценить их.

Этапы модификации кадровой политики в целом схожи с этапами самого кадрового менеджмента:

1.   Планирование новой кадровой политики, основанное на собранной информации о существующих причинах и иных условиях существования и появления проблемы;

2.   Организация процесса внедрения новой кадровой политики, или модификации уже существующей, в соответствии с главной целью данной деятельности – снижение влияния проблемы или полное её исчезновение;