Теоретические и методические аспекты формирования стратегии развития организации

ВВЕДЕНИЕ

Тенденции развития современных рыночных отношений ставят новые задачи перед  экономическими службами торговых предприятий. В настоящее время важно грамотно определить стратегические ориентиры  и пути развития организации. Рост скорости изменения внешней среды, ее усложнение обусловили необходимость широкого использования стратегического подхода в управлении промышленным предприятием.

Управление развитием проявляется  в различных формах. Основной формой является формирование стратегии развития. Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

В самом общем виде стратегия  может быть определена как эффективная  деловая концепция, дополненная  набором реальных действий, который  способен привести эту деловую концепцию  к достижению реального конкурентного  преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление развитием  организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

Значительный вклад в развитие теории стратегического управления внесли зарубежные ученые: Ф. Абраме, И. Ансофф, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, А Стрикленд. Вопросы стратегического развития и управления освещены в трудах известных российских ученых, таких как О.С. Виханский, М.И. Круглов, С.А. Попов, Н.Н. Тренев и др. Основы формирования стратегии развития организаций исследовались В.Ф. Ермаковым, Е.В. Исаенко, О.И. Клименко, В.И. Тепловым, А.К. Семеновым, и др.

Как правило, разрабатываются следующие  функциональные стратегии развития организаций:

• финансовые, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и расходования финансовых ресурсов;
• управления персоналом, направленные на эффективное использование фактора производства «труд» во всех его проявлениях;
• инновационные и инвестиционные, проявляющиеся в активизации деятельности организации;
• производственные — стратегии эффективного использования факторов производства «труд», «собственность» и «капитал»;
• маркетинговые, которые определяют что производить, где это будет продано и на каких условиях.

Цель проекта состоит в исследовании теоретических и  методических основ формирования стратегии развития организации и разработка стратегии развития ООО «Импульс» для повышения эффективности его деятельности.

Поставленная цель определила необходимость  решения следующих задач:

1. Исследование понятия и сущности стратегии развития организации, а также методики формирования стратегии как перспективы развития организации;
2. Рассмотрение факторов и системы оценки эффективности стратегии развития;
3. Характеристика организационной структуры управления ООО «Импульс»;
4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Импульс»;
5. Оценка стратегического потенциала развития организации;
6. Исследование допустимых стратегий развития промышленных организаций и формирование стратегии развития ООО «Импульс».

Предметом исследования являются методические и практические вопросы формирования и реализации стратегий организации. Объектом исследования служит финансово-хозяйственная деятельность ООО «Импульс». В работе использованы методы статистического, факторного и финансового анализа, инструменты SWOТ - анализа, методические рекомендации по разработке финансовой, инновационной и инвестиционной, производственной стратегии развития предприятий в условиях конкуренции.

Теоретической и методической основой  для написания проекта послужили работы отечественных и зарубежных экономистов по теме исследования, публикации периодических изданий. Информационной основой являются данные финансовой отчетности ООО «Импульс» за 2010 – 2012 гг.

1.Теоретические и  методические аспекты формирования  стратегии развития организации

1. Понятие и сущность стратегии развития организации

В теории и практики существует два противоположных взгляда на понимание стратегии [3, с. 17].

При первом понимании стратегию  можно охарактеризовать как «конкретный  долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели», а выработку  стратегии «как нахождение цели и  составление долгосрочного плана». Данное понимание основывается на предположении, что все изменения предсказуемы, происходящие процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

При втором понимании под  стратегией подразумевают «долгосрочное  количественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящих организацию к ее целям». В данном случае исключается детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменения ситуации. В последнем случае стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде.

А. Чандлер, автор в области  стратегического планирования, в своих работах пишет, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [10, с. 15].

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии.

Поставленный учеными Гарвардской  группы под руководством К. Эндрюса  и Р. Кринстенсена вопрос «Какие направления  хозяйственной деятельности необходимо развивать?», существенно дополняет  и развивает определение стратегии А. Чандлера. Здесь речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства.

Данный вопрос рассматривается  в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности занимается организация, но не должна заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности организация не занимается, но должна заниматься?» [4, с. 18].

Известный специалист в области  стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [1, с. 154].

По И. Ансоффу, существует четыре различные  групповые стратегии:

- правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;

- правила,  по которым складываются отношения  фирмы с ее внешней средой (какие  виды продукции и какие технологии  разрабатывать, куда сбывать и т.д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

- правила,  по которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри организации.  Эти правила называют организационной концепцией;

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных  особенностей стратегии [2, с. 27].

1. Процесс  выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием.  Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная  стратегия должна быть использована  для разработки стратегических  проектов методом поиска. Роль  стратегии в поиске состоит  в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость  в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий  выведет организацию на желаемое развитие.

4. В  ходе формулирования стратегий  нельзя предвидеть все возможности,  которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий.  Поэтому приходится пользоваться  достаточно обобщенной, неполной  и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При  появлении более точной информации  может быть поставлена под  сомнение обоснованность первичной  стратегии. Следовательно, необходима  обратная связь, позволяющая обеспечить  своевременное переформулирование  стратегии.

Наиболее обобщенное определение стратегии дано Г. Минцбергом. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и отвлекающий маневр (ploy) [43, с. 217].

Согласно  Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией [43, с. 228].

Таким образом, в стратегии формулируется  мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций) - партнеров. Как отмечает Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности [43, с. 398].

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения [73, с. 93].

Наконец, стратегия есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия — это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии  выступать в качестве системной  характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. отмечают, что стратегия - это четкий способ оценки целей и направлений  развития корпоративного предприятия, детальный комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение ее целей [41, с.118]. Авторы Зайцев Л.Г. и Соколова М.И. стратегию характеризуют как средство создания, реализации и поддержания конкурентных преимуществ, комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных преимуществ [14, с. 41].

Градов А.П. определил понятие  стратегии следующим образом:  «Стратегия – основа для важнейших  управленческих решений,  набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы» [13, с. 188].

Фатхутдинов Р.А. отмечает, что стратегия  – это достижение оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности  товаров и организации в целом, программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности [73, с.290].

По определению В. Д. Маркова  и С. А. Кузнецова, стратегия –  это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели [38, с.17]. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.

Предметом формирования стратегии  может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

2. Порядок формирования стратегии развития организации.

Цель формирования стратегии –  указать организации курс развития в существующих условиях.

Основной принцип развития организации - переход из исходного состояния, в котором фирма находится  в настоящий момент, в новое  состояние - отображен на рис. 1.

Рис.1. Принцип развития организации

При управлении развитием следующие  элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся  из исходного состояния в требуемое (в табл.1) [2, с. 116].

Таблица 1

Перечень элементов и функций, требующих управления в процессе развития

Развитие организации является постоянным и непрерывным процессом. В общем виде процесс управления развитием организации представлен  на рис.2  в виде последовательности определенных шагов.

Наличие многочисленных определений стратегии, например, особый маневр с целью перехитрить соперника, способ реализации миссии, принцип поведения, следование некой модели поведения, план, предварительное прогнозирование, позиция, перспектива и другие, существование множества публикаций на данную тему указывают на необходимость формирования стратегии для управления организацией.

Рис.2.  Процесс развития организации

Анализ существующих подходов к  формированию стратегии позволяет  выделить характерные особенности формирования перспективы развития организации:

1. Стремлени к устойчивости и  постоянству побуждает организацию  к разработке и реализации  стратегий, поэтому стратегия,  как понятие, связано не с  изменениями, а со стабильностью.

2. Точное определенеие стратегии является утратой гибкости.

3. Процесс сознательных размышлений  о своей силе или слабости  может быть ошибочным, так как  любое изменение несет новый  опыт, определенный риск и обучение, приобретение опыта и изменение  поведения.

4. Построение структуры организации  не является следствием стратегических  фантазий, не следует за стратегией, а может осуществляться вместе  с разработкой стратегии.

5.Разделение процессов формулирования  и осуществления стратегии в  изменчивой и сложной внешней среде бессмысленно.

6. Существование разных школ  является следствием наличия  множества факторов, определяющих  развитие организации, являющихся  реакциями на требования внешней  среды. К ним относятся: интуитивное  предвидение и мыслительный процесс;  анализ и программирование, индивидуальное познание и социальные взаимодействия, сотрудничество, конфликт властных коалиций и переговоры, желание стабильности и неизбежность трансформации, изменений.

Рис. 3. Модель проектирования стратегии

Как следует из приведенного рис.3, в самом общем виде процесс  формирования стратегии (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала.

Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны  ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Контур стратегического планирования

В основе контура стратегического  планирования лежат следующие постулаты.

1. Процесс стратегического планирования  представляет собой последовательность  трех этапов: анализ, целеполагание  и выбор.

2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу.

Это означает, что все структурные  подразделения имеют свои собственные  стратегии развития, «поглощаемые»  стратегией развития предприятия в  целом и скоординированные между  собой.

3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана. Более того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован.

На  рис. 4 дана принципиальная схема контура стратегического планирования.

Как видно из приведенной схемы, процесс  формирования стратегического плана  развития предприятия начинается с  этапа анализа. По своей сути последний  является этапом предплановых исследований, на

Рис. 4.  Контур стратегического  планирования

котором системно анализируются факторы  внешней, деловой окружающей среды  и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития. Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализации разрабатываемого плана. Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на этапе выбора. Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом.

Принципы проектирования стратегии

1. Формулирование стратегии должно  быть контролируемым, осознанным  процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не  интуитивно и не в результате  внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основывать ся не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии» .

2. Ответственность за процесс  формирования стратегии должна  быть возложена на топ-менеджера  организации. Исполнительный же  директор является своеобразным  «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического  плана должна быть достаточно  простой и информативной. Можно  утверждать, что это достаточно  традиционное требование к любому  процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальными,  т. е. единственными в своем  роде, и являться результатом  процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны  отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса  стратегического планирования должна  иметь завершенный характер. Процесс  формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы (рис.3) понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучше го варианта стратегии.

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным,  членораздельным языком, должна  облегчить деятельность предприятия,  и в силу этого дает возможность  ее понимания и восприятия работниками предприятия.

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко  сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы  организационной структуры предприятия  должны обладать необходимыми 

Таблица 2

Этапы формирования стратегии развития организации