Управление конфликтами на примере ОАО «Аврора», автоцентр «Ниссан»

Комитет общего и профессионального образования  Ленинградской области

Автономное  образовательное учреждение высшего профессионального

образования

Ленинградский государственный университет имени  А.С.Пушкина

Факультет экономики и инвестиций 
 
 

Управление конфликтами

на  примере  ОАО «Аврора», автоцентр «Ниссан»

  ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Студентки:

Специальность: 080507.65

менеджмент  организации

Заочная форма обучения

Научный руководитель:

к.т.н., доц. Цыплакова Елена Германовна 
 
 

Зав. кафедрой

__________ проф. Зайцев Г.Г.

«__»______________2012г. 
 
 
 

Санкт-Петербург

2012

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «АВРОРА»

2.1 Общие характеристики  ОАО «АВРОРА»

   Общество с ограниченной ответственностью «Аврора Авто» создано в соответствие с ФЗ и Гражданским кодексом РФ в 2000 году и входит в состав автомобильного холдинга «Major». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании  Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

   Место нахождения Общества: г. Санкт-Петербург, ул. Салова д. 56.

   Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации.

   Миссия  компании – максимальное удовлетворение потребностей клиентов. Только стабильная, надежная компания, в которой работают первоклассные специалисты, может сделать приобретение автомобиля быстрым необременительным и приятным, что позволит клиентам в полной мере насладиться радостью покупки.

   Основными принципами работы компании являются:

• Абсолютная честность и прозрачность сделки
• Личная ответственность
• Безусловное выполнение всех договорных обязательств
• Максимальная отдача каждому клиенту
• Внимание к мелочам
• Постоянное совершенствование услуг
• Постоянный рост качества обслуживания и профессионализма наших сотрудников.

   Общество  вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом  деятельности Общества являются:

• диагностика, техническое обслуживание и ремонт автомобилей;
• купля-продажа автомобилей и запасных частей;
• комиссионная торговля подержанными автомобилями;
• осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России;
• перевозка темных нефтепродуктов;
• продажа темных светлых нефтепродуктов;
• обеспечение АЗС нефтепродуктами.

   ООО «Аврора Авто» является официальным дилером японской фирмы Nissan. Это одна из наиболее динамично развивающихся компаний на автомобильном рынке Санкт-Петербурга, о чем свидетельствует растущее число клиентов, большинство из которых становится постоянными. На сегодняшний день предприятие представляет жителям Санкт-Петербурга наивысшие стандарты Nissan. Теперь все, кто отдает свое предпочтение японскому качеству и многолетним традициям автомобилестроения, получают доступ и к новейшим технологиями в сферах продаж автомобилей, сервисного обслуживания, кредитования, страхования и лизинга.

   В автосалоне Nissan представлен полный модельный ряд автомобилей Nissan. Квалифицированные сотрудники готовы оказать помощь в выборе необходимой комплектации и цвета. Даже самый взыскательный покупатель находит в компании «Аврора Авто» индивидуальный подход. Сотрудники отдела продаж автомобилей по желанию клиента организуют Test-drive.

   В специализированном сервисном центре гарантирован полный комплекс гарантийных  и послегарантийных услуг, диагностические  и восстановительные работы любой  сложности, кузовной ремонт.

   На  складе компании в наличии широкий  выбор оригинальных запасных частей. Опытные продавцы – консультанты, прошедшие специальное обучение, подберут запчасти, необходимые для ремонта автомобиля.

   Сотрудники  компании, профессионалы своего дела, учтиво и быстро ответят на любые вопросы.

   На  сегодняшний день в ООО «Аврора» работает около 250 сотрудников, постоянно повышающих свою квалификацию, благодаря специально организованным тренингам.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ  ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В  ОАО «АВРОРА»

3.1. Повышение эффективности управления конфликтами в ОАО «АВРОРА»

   Именно  психологические барьеры встали на пути успешного управления ОАО «Аврора», поражая текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и снижения результатов работы сотрудников.

          Было проведено исследование стиля управления, организационной культуры и психологического климата и коммуникационных связей ОАО «Аврора».

   На  основе полученных сведений удалось  разработать рекомендации для ОАО «Аврора» совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на две основные группы:

     - организационные,

     - социально-психологические;

     Рассмотрим  организационные рекомендации, связанные  с построением организации и  налаживанием ее работы.

     Для работников функциональных групп ОАО «Аврора», занятых работой над конкретными проектами, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

     В ОАО «Аврора» организован и слаженно функционирует маркетинговый отдел. В целях совершенствования системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

   - не следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

         - внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

   Помимо  премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

   Согласно  теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют  с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

   С учетом сложившейся организационной  культуры и стиля руководства  наиболее действенными и приемлемыми  для стимулирования работников ОАО «Аврора» являются следующие организационно-административные методы:

     - осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

     - дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

   В целях совершенствования системы  стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

     - социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

     - социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;

     - социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;

     - моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

     - гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

     С учетом специфики производства  (автомобильные перевозки) для успешного функционирования ОАО «Аврора» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

   Следующий способ совершенствования системы  управления персоналом знаком многим, однако большинство руководителей  пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель – подчиненный». Для ОАО «Аврора» с матричной структурой управления этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.

   Создание  и поддержание в оптимальном  состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

   Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в ОАО «Аврора», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

3.2. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства ОАО «Аврора» в системе «руководитель-подчиненный».

   Выявлено  не только слабое внимание к подчиненным, но также нужно предложить руководству организации пройти дополнительное обучение, либо семинары тренинги для получения практических навыков в управлении конфликтами, т.к. большинство возникающих конфликтов можно было разрешить или предупредить на начальном этапе их возникновения.

   Такие мероприятия обычно проводятся в  рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных  работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

   Разработка  программ управления персоналом предусматривает:

   - наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

   - совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

      Общение с персоналом может осуществляться через беседы один на один, через специальную доску объявлений, с помощью ящика для жалоб и предложений. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, которые могут повлиять на производительность. Желательно выявлять эти трудности как можно раньше. Работники должны чувствовать, что им помогут, посоветуют, подбодрят, что они не просто пришли на работу, а это - их второй дом. Все это в совокупности помогает трудиться с наибольшей отдачей.

        Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

      Налаженная  мотивация работников и обратная связь обеспечат хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

        Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа, - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи

      Внешние мотивы создаются организацией. Это  заработная плата, продвижение, похвалы  и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно «не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и «небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей». Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.

      С точки зрения мотивации  деятельность сотрудников в компании, потребности и мотивы могут быть распределены в три группы :

        Базисная группа:

• потребность в безопасности (для некоторых она может выступать в форме потребности в стабильности);
• потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);
• аффилитивные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);
• потребность в принятии (у взрослых людей – со стороны значимых людей);

Средняя (основная группа):

• потребность в физическом и эмоциональном комфорте;
• потребность в общении;
• потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;
• потребность в идентичности и в связи с этим – потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;
• мотивация достижений («я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится»);
• потребность в риске;
• ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

Высшая  группа:

• потребность в творчестве;
• потребность в самореализации и личностном росте;
• экзистенциональные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмыслении существования и собственной деятельности).

      В реальной жизни это не четко разделенные  классы. Рассмотрим, какие элементы стимулирования присутствуют в ОАО «Аврора».

3.3 Анализ существующих методов стимулирования в ОАО «Аврора»

      Система морального и материального стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества.

      Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и  факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. 

     Рассмотрим  моральную мотивацию и стимулирование персонала в ОАО «Аврора». По данным экспертов, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

      При разработке программы по стимулирования сотрудников, руководство ОАО «Аврора» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов. 

Таблица 3.1 дает общее представление о  системе стимулирования персонала. 

      Таблица 3.1 – Система стимулирования персонала 

      Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату повышения качества изготовления изделий, соответственно будет рост объемов продаж.

      Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые  им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены  руководством.

      В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

      В-четвертых, положительный результат сравнения  своего поощрения и поощрения  коллег.

      Соответственно  работники будут работать «спустя  рукава» в той мере, в которой  они испытывают неуверенность в  возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

      Немалую роль играет и оценка степени личного  контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

      На  основании этих исследований руководство  пришло к выводу, что:

1. Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными сотрудниками, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.
2. Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.

      Для менеджеров отдела кадров очень важно понимать, почему сотрудники ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

      Директор  ОАО «Аврора» и менеджер отдела кадров пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:

• требовалось использование самых разнообразных навыков
• работа приносила удовлетворение
• обеспечивала возможности непрерывного обучения.

      Одним из важных пунктов в мотивации  сотрудников является стабильность компании. Во время кризиса  2009г. в ОАО «Аврора» никого не уволили: сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

      Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.

      Обучение  сотрудников традиционно ведется  по направлениям, необходимым компании.

      Большое внимание уделяется корпоративным  мероприятиям, мы считаем, что это  прекрасная возможность неформально  пообщаться с коллегами. Корпоративные  праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

      В фирме ОАО «Аврора» есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

      В организации ОАО «Аврора» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

      На  предприятии применяются «ритуалы поощрения». "Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией  чьего-то достижения или определенного  стиля поведения, вписывающегося в  рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем".

      Элементы  корпоративной культуры ОАО «Аврора»:

• Администрация имеет свой «офисный стиль»;
• Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.;
• День образования компании - праздник с выездом за город.
• За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.
• Все общаются на "ты" и по имени (это установка)

      В отличие от других мотиваторов (материального  неденежного, социального, профессионально-денежного, морального, трудового и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения иерархии потребностей.

      Заработная  плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата у нас на фирме выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к фирме, растет их уверенность в своем положении и они ценят это.

      Заработная  плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает  стимулирующего воздействия. Поэтому  каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.

      На  предприятии помимо заработной платы  используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы  предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании.

      В общем виде система материального  стимулирования и оплаты труда в ОАО «Аврора» выглядит следующим образом:

     Одним из наиболее эффективных факторов материального  стимулирования на нашем предприятии  рассматривается отпуск, как обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и  родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение насколько  отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально. В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела начальника заранее.