ХАРЬКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

     “НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ”

     Факультет “Бизнес-управление” 
 

     кафедра экономики предприятия 
 
 
 
 
 
 

     ДИПЛОМНАЯ РА БОТА

     на  тему: УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере ООО «Пегас Туристик Украина») 
 
 

     Выполнена студенткой V курса,

     группы  БУ – 51 Яковенко Д.П.

     Научный руководитель

     к.э.н., доц.. Тимохова Г.Б. 
 
 
 

     Харьков, 2008 

      АННОТАЦИЯ 

     Дипломная работа: 117 с, 15 табл., 9 рис., 8 приложений, 74 источника.

     Объект исследования – система управления конкурентными позициями на примере ООО «Пегас Туристик Украина».

     Цель  работы - исследование и оценка системы управления конкурентными позициями и процессом продвижения услуг предприятия, а также разработка направлений по их совершенствованию в условиях рынка.

     Метод исследования - наблюдение, анализ, абстрагирование, дедукция.

     Раскрыто  организационно-экономическое содержание понятий: «конкурентная стратегия», «конкурентоспособность», «бренд», «брендинг», «туристический продукт». Проведен анализ теоретических основ конкурентоспособности, рассмотрены ее современные системы и стратегии, а также критерии их выбора. Обозначены особенности организации управления конкурентными позициями на предприятии ООО «Пегас Туристик Украина», разработаны направления по совершенствованию данной деятельности.

     конкурентная  стратегия, конкурентоспособность, бренд, брендинг, туристический  продукт 

      АНОТАЦІЯ 

     Дипломна  робота: 117 с., 15 табл., 9 мал., 8 додатків, 74 джерела.

     Об'єкт  дослідження - управління конкурентними  позиціями на прикладі ТОВ «Пегас Турістик Україна».

     Ціль  роботи - дослідження й оцінка системи управління конкурентними позиціями та процесом просування послуг підприємства, а також розробка напрямків по їхньому вдосконалюванню в умовах ринку.

     Метод дослідження - спостереження, аналіз, абстрагування, дедукція.

     Розкрито  організаційно-економічний зміст  понять: «конкурентна стратегія», «конкурентоспроможність», «бренд», «брендинг», «туристичний продукт». Проведено аналіз теоретичних основ  конкурентоспроможності, розглянуті її сучасні системи й стратегії, а також критерії їхнього вибору. Визначені особливості організації управління конкурентними позиціями на підприємстві ТОВ «Пегас Турістик Україна», розроблені напрямки по вдосконалюванню даної діяльності.

     КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГІЯ, КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ, Бреннд, БРЕНДИНГ, ТУРИСТИЧНИЙ ПРОДУКТ 

      ANNOTATION 

     Degree work: 117р, 15 tab., 9 pics, 8 appendix, 74 sources.

     The object of research is the management of competitive positions by the example of «Pegas Touristik Ukraine», LTD.

     The purpose of work is to research and evaluate the system of management of competitive positions and services advertising process, as well as to develop certain line of improvement of the competitiveness in the conditions of the market.

     The method of the research is the economic analysis, monitoring, abstracting, deduction.

     Organizational-economic content of such concepts as «competitive strategy», «competitiveness», «brand», «branding», «tourist’s product» has been discovered. Theoretical foundations and modern strategies of competitiveness, it’s choice criteria have been analyzed. The characteristics of the management of competitive positions at «Pegas Touristik Ukraine», LTD are designated; particular directions of improvement are developed.

     COMPETITIVE STRATERY, COMPETITIVENESS, BRAND, BRANDING, TOURIST’S PRODUCT. 

      СОДЕРЖАНИЕ 

Введение

1. Экономико – правовые аспекты управления конкурентными позициями предприятиями

РАЗДЕЛ 2

2.1. Характеристика рынка туристических услуг, предприятия. Внешняя и внутренняя среда туристического предприятия

2.2 Финансовый анализ деятельности предприятия

2.3. Анализ внутренней и внешней среды предприятия по критерию конкурентоспособности

2.4 Анализ охраны труда на предприятии

РАЗДЕЛ 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1.Оценка конкурентоспособности услуг туристического оператора «Пегас Туристик Украина»

3.2 Выбор направления оптимизации конкурентных позиций ООО «Пегас Туристик Украина»

3.3 Оценка уровня риска предложенных мероприятий

ВЫВОДЫ

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

      ВВЕДЕНИЕ

     Конкуренция существует тогда, когда есть противостояние, столкновение интересов. Поэтому конкуренция присуща рынку, на котором встречаются обособленные товаропроизводители, сталкиваются их интересы, связанные с продажей товаров или оказанием услуг одним и тем же потребителям. В настоящее время повышается число участников конкурентной борьбы, таким образом, она становится все более динамичной и острой.

     В условиях научно-технической революции  конкурентная борьба между фирмами  за сверхприбыль принимает разнообразные  формы. На изменение форм и методов оказывают влияние, как макроэкономические факторы, так и действия самих фирм, например совершенствование политики борьбы за рынки сбыта. Межфирменное соперничество развивается, прежде всего, по двум основным направлениям: межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции. Общее для них – географическая сфера деятельности фирмы (глобальная или региональная), а также использование легальных и не легальных методов конкуренции с целью получения сверхприбыли.

     Присутствие и размер нематериальных активов в составе активов предприятия является важным показателем экономической мощности предприятия. Украинские компании страдают от отсутствия нематериальных активов в составе всех активов. В то время как ведущие компании мира на 17% зависят от нематериальных активов, одним из составляющих которых является бренд. Большинство специалистов все больше склоняются к тому, что основным фактором успеха большинства предприятий есть верность потребителей, другими словами их лояльность. Данное понятие не так давно появилось в Украине, но уже завоевало интерес многих. Высшая степень лояльности (преданности) потребителей - это почти фанатичное почитание бренда.

     Сегодня на всех рынках в Украине ведутся  так называемые „войны брендов”. Более того, товарные бренды одного корпоративного портфеля тоже конкурируют между собой. Однако эта конкуренция оказывает содействие увеличению рыночной доли предприятия, объемов продажи, созданию конкурентных преимуществ, укреплению общего имиджа фирмы.

     Актуальность  проблемы управления брендами, формирование стратегий брендов позволили сформировать цель дипломной работы, которая состоит в исследовании и оценке системы управления конкурентными позициями и процессом продвижения услуг предприятия, а также разработке направлений по их совершенствованию в условиях рынка.

     Для достижения цели дипломной работы были поставлены следующие задачи:

• исследование системы лояльности и удовлетворенности потребителя;
• охарактеризовать правовые аспекты регулирования деятельности туристического предприятия;
• анализ процесса управления торговой маркой, выделение отличий в процессе управления брендом для разных товаров;
• исследовать основные тенденций на рынке туристических услуг в Украине;
• проанализировать состояние конкурентной среды на рынке туристических услуг в Украине;
• предложить мероприятия по оптимизации конкурентных позиций предприятия - туристического оператора.

     В качестве объекта исследования определено предприятие ООО «Пегас Туристик Украина». В качестве эмпирической базы исследования были использованы внутренние документы предприятия ООО «Пегас Туристик Украина», а также результаты проведенного автором анализа системы управления конкурентными позициями данного предприятия

     Методологической  основой исследования явились теоретические  работы отечественных и зарубежных экономистов по данной проблеме. При разработке теоретических вопросов использовались законодательные акты, принятые Верховной Радой Украины, нормативные материалы Кабинета Министров Украины, Национального Банка Украины.

     туристические услуги риск

      РАЗДЕЛ 1. Экономико – правовые аспекты управления конкурентными позициями предприятия

     1.1 Исследование теоретических  подходов к формированию  конкурентной стратегии предприятия 

     Конкурентная  борьба — естественное состояние  для всех участников рынка. Первые подходы к пониманию принципов конкуренции и конкурентной борьбы были найдены еще Адамом Смитом. Окончательно теория конкуренции сформировалась в 20-х годах прошлого века благодаря работам таких крупных экономистов как Дж.Б.Кларк — «Распределение богатства», Ф.Найт — «Риск, неопределенность и прибыль» и ряда других. Однако понимание необходимости стратегии как обязательного условия для достижения успеха пришло на сорок лет позже.

     Стратегия конкуренции компании включает в  себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке.

     Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке.

     Первой  успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала  так называемая бостонская матрица (рис. 1.1), или иначе матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Эта матрица была задумана как достаточно простой и элегантный инструмент анализа.

     Обычно  из-за нехватки финансовых ресурсов предприятия не могут заниматься вопросами повышения конкурентоспособности всех производимых ими товаров. Поэтому предприятия должны концентрировать ресурсы на производстве наиболее значимых из них. При этом «значимость» может определяться прибыльностью продаж, темпами роста продаж на перспективном рынке и т. д. Бостонская матрица (рис 1.1) строится в виде прямоугольника, левая сторона которого - шкала годовых темпов роста продаж на конкретном рынке (в %), а нижняя сторона - ось, показывающая долю в продажах по отношению к главному конкуренту. Обычно шкала темпов роста продаж строится от 0 до 30%.

     Граница между высокими и низкими темпами  роста объема продаж принимается  на уровне 10%. Шкала доли продаж строится от 10 до 0,1 в логарифмическом масштабе. Ее средина соответствует точке 1, которая обозначает рыночную долю крупнейшего конкурента. 

     Рис 1.1 Матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы 

     После построения бостонской матрицы на ней  отмечаются позиции всех товаров предприятия, продающихся на данном рынке, в виде кругов. Товары, попавшие в левый верхний квадрант матрицы, - «Звезды» - характеризуются высокими темпами роста объема продаж и наибольшей долей рынка. Эти товары прибыльны (эффект масштаба позволяет снижать издержки), однако для удержания позиции на быстрорастущем рынке необходимы значительные инвестиции. Поэтому чистый денежный результат от их производства и реализации может быть невысок.

     Товары  в левом нижнем квадранте («Дойные  коровы») характеризуются тем, что продаются на рынках с низкими темпами роста, а доля их в продажах больше, чем у конкурентов. Для них характерны низкие издержки (эффект масштаба) и относительно низкие инвестиции. Приносят высокую прибыль.

     Товары  в правом верхнем квадранте («Знаки вопроса», «Дикие кошки» или «Трудные дети») продаются на рынках с высокими темпами роста, но доля их меньше, чем у конкурентов. Требуют крупных инвестиций, а прибыльность невысока. Поэтому чистый приток денежных средств невелик либо отрицателен.

     Товары, попавшие в правый нижний квадрант («Собаки»), наращивают объемы продаж медленнее, чем в среднем на рынке, а доля их продаж ниже, чем у основного конкурента. Поддержание их производства требует больших инвестиций и часто убыточно.

     Построение  бостонской матрицы дает возможность выбрать те товары, повышением конкурентоспособности которых следует заниматься в первую очередь.

     Методика  бостонской группы пользовалась большой  популярностью и успела попасть  во все учебники. В последствие  компании General Electric и McKinzie разработали свою версию матрицы (рис. 1.2) — более подробную и позволяющую детализировать разрабатываемую стратегию.

     Для построения данной матрицы экспертным путем оценивается привлекательность  рынка и конкурентная позиция  предприятия.

     Факторы оценки привлекательности рынка: размер рынка; темп роста рынка; интенсивность конкуренции; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования. 

     Рис 1.2 Матрица Мак-Кинзи 

     Для каждого фактора определяется уровень его влияния на возможности предприятия достичь успеха на данном рынке (высокий, средний, низкий) и уровень значимости (весомость) фактора (сумма весомостей равна 1). Рассчитывается обобщающий показатель привлекательности рынка как среднеарифметическая взвешенная и определяется уровень привлекательности рынка.

     Однако  практический опыт вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного  применения бостонская матрица требовала  чрезвычайно точного позиционирования продукта на рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала массы нюансов рыночной ситуации. Необходимо было искать новые подходы к проблеме.

     Автором такого нового подхода стал американец М.Портер, издавший в 1980-х годах ряд  книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал пять основных конкурентных сил:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

     И три основных стратегии конкурентной борьбы:

1. Минимизация издержек.
2. Дифференциация.
3. Концентрация (фокусирование).

     Кроме того, М.Портер сформулировал принципиально  новый подход к пониманию объекта  конкурентной борьбы. Если до него компания или бизнес рассматривались как единое целое, то Портер ввел понятие цепочки формирования ценностей для потребителей. Фактически это синоним для бизнес-процесса.

     Такой инструментарий позволил свести разработку стратегии компании, или даже государства, к выполнению понятных и очевидных процедур — как в стандартном финансовом анализе.

     Побудительным мотивом иметь самые низкие в  отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа  чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж.

     Чтобы обладать преимуществом в области  издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных  издержек производства. Существует два  основных способа завоевания конкурентного  преимущества в этой области:

• целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
• пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

     Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с  низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам и т.д. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

     Фирма, претендующая на роль производителя  с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат. Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства.

     Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит  защиту от действия пяти сил конкуренции:

• относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
• относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
• относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
• относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, устанавливая входные барьеры.
• относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

     Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

     Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

     1. Ценовая конкуренция среди продавцов  - главная сила конкуренции.

     2. Производимый в отрасли продукт  - стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).

     3. Очень мало возможностей дифференциации  продукции и покупателей мало  волнует различие торговых марок.

     4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.

     5. Покупателям практически ничего  не стоит переключиться от  одного продавца к другому;  это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.

     6. Покупатели, в основном, крупные  и обладают значительной покупательной  способностью.

     Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может  привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, делая любое преимущество в этой области недолговечным.

     Стратегии дифференциации уместны в тех  случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. Затем компания дифференцирует свою продукцию согласно одному или, может быть, нескольким признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

     Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

• устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

     Дифференциация  сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить  дополнительные затраты, связанные  с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

     Способы дифференциации продукции фирмы  от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества (Др. Пеппер), супер сервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс), поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно), супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении), престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов), надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек), полный набор услуг (Меррил Линч), полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла), имидж и репутация.

     Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей к производимой продукции  выступают потенциальной основой  дифференциации. Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации могут возникать на любом участке последовательной технологической цепи производства.

     Дифференциация  выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к  торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

     1. возводит входные барьеры в  виде привязанности покупателей  к уникальной продукции, которые  новичкам очень трудно преодолеть,

     2. ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них,

     3. ставит фирму в более выгодную  позицию при отражении атак  со стороны производителей товаров-заменителей,  так как покупатели преданы марке фирмы.

     В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень  рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую  позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен  на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции. Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на: