Административные методы менеджмента

Содержание.

1. Административные  методы менеджмента, их сущность, преимущество и недостатки.

Способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовой коллектив и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

Административные  методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п.

Прежде всего, следует  отметить, что административные методы сегодня утратили роль главного рычага управления производством и заняли подчиненное, обеспечивающее положение  по отношению к вышедшим на передний план методам экономическим. И дело тут не в количественном перераспределении, а в коренном изменении глубоких основ управления: теперь управление должно базироваться не на силовом  давлении, а на естественном и поэтому  добровольном стремлении работающих наиболее полно удовлетворить свои жизненные  потребности и интересы.

Существуют, однако, управленческие задачи, с которыми только посредством экономических методов справиться невозможно. Для решения этих задач и сегодня сохраняются организационно-распорядительные или, административные методы управления.

К административным методам можно отнести:

1.  Регламентирование.

2.  Нормирование.

3.  Инструктирование.

4.  Распорядительные воздействия.

Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием, а именно:

1.  Положений общеорганизационного порядка, например Положения о данном предприятии.

2.  Структуры (организации) управления предприятием.

3.  Штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей) по управлению предприятием.

4.  Положений, определяющих внутренний порядок работы, а также статус, задачи и полномочия различных звеньев управления, например Положения об органах линейного, функционального и целевого управления.

Нормирование деятельности предприятия. Оно заключается в разработке и реализации норм, т. е. правил, и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении.

Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношения  между различными технико-экономическими показателями и т. д.

Инструктирование. Сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера - наиболее мягкая форма административного воздействия.

Распорядительное  воздействие. Это форма повседневной организации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер. Каждый руководитель (линейный, функциональный) применительно к занимаемой должности имеет свой "набор" таких воздействий и свою процедуру их реализации.

Объективной основой использования  этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через них реализуется одна из важнейших функций управления — функция организации, задача административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

- согласительные (консультация, компромисс);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания  и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Административные методы отличаются от других четкой адресностью директив, обязательностью выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю.

Выделяют следующие способы  административного воздействия:

1) Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность  работников выражается в их обязанности  возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в  трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с  возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.

2) Дисциплинарная  ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в  случае, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Условия, необходимые для  привлечения работника к дисциплинарной ответственности:

- неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей;

- противоправные действия или бездействие работника;

- нарушение правовых норм по вине работника.

Дисциплинарные взыскания  налагаются руководителем предприятия  и другими должностными лицами, которым  делегированы в установленном законом  порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания  могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За провинности в сфере  трудовых правоотношений могут применяться  наказания, которые по своему статусу  не являются дисциплинарными взысканиями  и которые могут применяться  одновременно с дисциплинарными  взысканиями. К ним относятся: лишение  провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

3) Административная  ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.

Разновидности административного  взыскания:

- штрафы;

- предупреждения;

- административный арест;

- исправительные работы;

- конфискация или возмездное изъятие предметов

Административные  или организационно-распорядительные методы управления имеют особенности:

a)  Оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязанности выполнения любого административного акта;

b)  Носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование;

c)  Требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнение;

d)  Требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.

Главными  преимуществами административных методов  управления выступают:

- строгая дисциплина  производственного и управленческого  персонала;

- обеспечение выбранной  технологии производства и управления.

Недостатки:

- они не способствуют  развитию творческого начала  личности;

- приводят к концентрации  власти;

- требуют обязательного  оформления всех принимаемых  решений, что отрицательно влияет  на время их реализации.

2. Процессуальные теории  мотивации: их сущность, основные положения, преимущества и недостатки, область применения.

Содержательные теории мотивации  базируются на потребностях и связанных  с ними факторах, определяющих поведение  людей. Процессуальные теории рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется то, как человек  распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования  потребностей, но считают, что поведение  людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

- модель Портера-Лоулера.

Теория  ожиданий часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Эта теория давно известна как на метод "кнута и пряника".

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события. Большинство  людей ожидают, например, что окончание  колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду  теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда  — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении  затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством; рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении  результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов. Продолжая  приведенные выше примеры, отметим, что менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, также как  и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между  достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация  трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания —  это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность  — это предполагаемая степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей  потребности и пожелания в  отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения  мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки  результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей  формулой (она показана и на рис. 2.1.). Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.

Рис. 2.1. Модель мотивации по Вруму.

Применимость  теории ожидания в практике управления.

Менеджерам, которые стремятся  усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для  этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации  должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой  фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство  фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с  женами на Гавайи на две недели. Руководство  было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать  на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации  менеджер должен установить твердое  соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

«Взаимоотношения начальников  и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его  ожидания не слишком велики, то и  производительность, скорее всего, будет  низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать  ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже  признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники  сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного  вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики  этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

Теория  справедливости. Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Стейси Адамсу.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Применимость  теории справедливости в практике управления.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать  несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников  в тайне, то (как это следует  из теории ожидания) организация рискует  потерять положительное мотивационное  воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Теория подкрепления. Она добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкрепленного научения. Б. Ф. Скиннера, известного психолога-бихевиориста , считают "отцом теории подкрепленного научения ".

Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.

Когда руководитель создает  благоприятную обстановку, которая  способствует повторению определенного  поведения, он применяет позитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и  самоуважении, руководитель может включить их в арсенал средств позитивного  подкрепления, используя, например, искреннюю  похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что  их усилия оцениваются начальством, продолжают хорошо работать из-за чувства  удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.

Если высококвалифицированный  работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать  продвижение на более высокую  и ответственную Должность в  случае улучшения им производственных показателей. В данной ситуации менеджер прибегает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в  стремлении работника покинуть неприятную ему должность и перейти на новую.

Научение наказанием —  такой тип модификации поведения, который большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а  менеджеры — применять. Распространенные наказания — лишение премии, перевод  на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что если работник заранее будет  знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.

Ирвин Л. Голдстейн высказал предположение, что наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелательного поведения в будущем. Если индивид поставил цель — отомстить ненавистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановится перед малым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полакомиться еще раз, если недавно обжегся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т.е. человек, уже отсидевший и в прошлом не единожды подвергавшийся негативным поощрениям, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии добыть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили Голдстейна признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.

Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда  не осталось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения  оказывают на большинство сотрудников  более продолжительный эффект.

Рис. 2.2. Модель Портера-Лоулера.

Модель  Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 2.2., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 2.2. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между  результативностью и внешним  вознаграждением означает, что может  существовать связь между результативностью  какого-либо сотрудника и выдаваемыми  ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.