Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

СОДЕРЖАНИЕ:

1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УЧЁТА РИСКА В ПРИНЯТИИ
2. УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ       3

1.1 Методы принятия управленческих решений    3

1.2 Методы оценки риска        6

1.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска 7

2. ОЦЕНКА РИСКА И ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ        7

3. СРЕДСТВА РАЗРЕШЕНИЯ РИСКОВ       11

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ     13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УЧЁТА РИСКА В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

1.1 Методы принятия управленческих решений

 

На современном этапе развития менеджмента, как экономической науки, всю методологию принятия управленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное число различных классификаций. К подобному роду классификаций можно отнести три основных, суть которых сводится к следующему.

1) Методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. Основной упор со стороны руководителя, ответственного за принимаемые им решения, здесь делается на его видении и оценке определенной ситуации. У этого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в достаточно легком и свободном понимании менеджером основных положений поставленной пред ним задачи, то есть относительно лёгкое вхождение в суть проблемы. Однако, у этого метода принятия решений плюсов гораздо меньше, чем минусов, в число которых можно отнести и различия в квалифицированности руководителей (опыт и стаж работы); и несопоставимость с мнением большинства, следствием чего может явиться несогласованность в работе коллектива; и высокая степень риска; и зачастую стихийный характер принимаемого решения, и тому подобное.

2) Методы, основанные на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего. Этому методу свойственна строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являться более высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И в-третьих, над разработкой и последующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений.

3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений («Дерево решений» - это математическая, или логико-вероятностная модель, представленная различным количеством (сетью) разнообразных решений, каждое из которых имеет свою степень сложности и риска, необходимый ресурсный потенциал на его реализацию, а также вероятность положительного исхода после его принятия. Проблема выбора же оптимального решения из их общей совокупности заключается в рациональном соотношении вышеперечисленных их характеристик.). Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:

- методы моделирования;

- методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Методы экспертных оценок применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации.

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы исследования операций, методы экспертных оценок.

В заключение необходимо отметить, что процедура выработки управленческих решений, являясь сложным логико-мыслительным процессом, требует в современных условиях формирования нового типа экономического мышления, адекватного новым задачам, стоящим перед хозяйственными кадрами в области интенсивного развития социалистической экономики. Всестороннее совершенствование организации и методов подготовки, принятия и реализации решений является важным участком комплексной рационализации аппарата управления на базе научно-технического прогресса.

 

1.2 Методы оценки риска

 

Поскольку риск является категорией вероятностной, для его оценки используются следующие методы:

- статистические;

- экспертные;

- построение моделей случайных процессов.

Предприятия наиболее часто используют статистический и экспертный методы. При выборе метода оценки рисков учитываются достоинства и недостатки каждого из них. Первый метод оценки требует большого объема статистической информации за длительный период времени. Точность третьего метода зависит от принятых в модели допущений и от количества факторов, которые учитываются моделью. Кроме того, метод построения моделей наиболее трудоемкий.

 

 

 

1.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

 

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

 

2. ОЦЕНКА РИСКА И ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Качество разрабатываемых  решений зависит как от субъективных факторов ЛПР, так и от многих других. Нет единой методики, жестко регламентирующей действия руководителя, и вряд ли она возможна. Однако рекомендации общего плана по организации процесса разработки решений весьма полезны. В частности, широко распространены такие принципы организации разработки решений, как:   

  - принцип иерархии, преследующий цель координации деятельности и усиления централизации, с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям;    

  - использование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. Цель – использование специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем. Члены группы находятся в двойном подчинении: основного руководителя и руководителя межфункциональной группы, который может меняться по ходу работы;   

  - применение формальных правил и процедур, что предполагает создание на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий. В ряде случаев излишняя жесткость замедляет инновационные процессы, проявление гибкости при изменении ситуации;   

  - использование прямых горизонтальных связей при разработке решений без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей. Часто на этой основе принимаются двусторонние решения руководителями одного уровня в рамках существующих правил и планов;   

  - разработка планов, способствующая лучшей координации работ. В них отражаются сроки выполнения этапов работы и необходимые ресурсы;   

  - создание матричных структур – в отличие от целевых групп и прямого двустороннего взаимодействия предполагается создание подразделения, возглавляемого лицом, наделенным правами руководителя функционального подразделения. Такие образования создаются для разработки сложнейших проблем.   

 Перечислим функции, выполняемые руководителем по организации разработки решения:   

  - управление процессом выработки решений;   

  - определение задачи, участие в ее конкретизации и выборе критериев оценки эффективности решения;   

- окончательный выбор из имеющихся вариантов решения и ответственность за него;   

  - организация реализации разработанного решения исполнителями.   

  Разработку сложных решений, требующих использования современных научных методов, например системного анализа, выполняют специалисты – системные аналитики. Очень важно, однако, участие в этой работе и руководителя. Как показывают проведенные исследования, такое участие является важным фактором успеха как на этапе разработки, так и при реализации решений. Это в два раза увеличивает внедряемость результата решений. Чтобы эффективно участвовать в процессе разработки решений, руководителю необходимо знать логику системного подхода, иметь общие представления об используемых методах и средствах.   

  В дополнение к вышеуказанным, кратко изложим функции системных аналитиков и руководителей в процессе выработки решений.   

 Системные  аналитики:   

  - выявляют цели, в том числе посредством количественных методов;   

  - составляют перечень возможных целей и представляют его руководителю;    

  - определяют подходы к решению проблемы;   

  - выявляют и оценивают альтернативы решения проблемы;   

  - устанавливают причинно-следственные связи между факторами;   

  - выявляют тенденции изменений в развитии объектов;   

  - осуществляют выбор альтернатив и критериев оценки;   

  - проводят необходимые расчеты;    

 Руководитель:    

  - рассматривает состав целей (уточняет старые и оценивает новые);   

  - участвует в постановке задачи, выборе способов решения, учитывает объективные и субъективные факторы, влияющие на решение проблем;   

  - дает оценку последствий принятого решения;   

  - рассматривает данные анализа;    

  - контролирует своевременность подготовки решения.   

  Существуют и другие подходы к организации разработки решений, в частности, один из них ориентирован на решение типичных управленческих проблем и основан на ведении своеобразного учета (вручную или с помощью ЭВМ) управленческих проблемных ситуаций и способов их разрешения. С этой целью формируются картотеки:   

1) карточек  проблемных ситуаций (в которых отражается характеристики ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения);   

2) технологических  карт принятия управленческого  решения (в которых указываются  в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору оптимального варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.);   

3) карточка  решения, которая заполняется  на основе данных технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как:   

  - причина возникновения проблемы;    

  - потенциальные последствия непринятия решения;   

  - лицо, ответственное за принятие решения;   

  - подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации;   

  - первичная информационная база для разработки решения;   

  - практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации;   

  - исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.   

  Структурно карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения. Наличие такой картотеки (своеобразного банка данных) позволяет сократить время на выбор оптимального решения, упорядочивает подготовительную работу по его поиску.

 

3. СРЕДСТВА РАЗРЕШЕНИЯ РИСКОВ

 

 

 Средствами разрешения рисков являются:

- избежание риска – простое уклонение от мероприятия, связанного с риском;

- удержание риска – оставление риска за инвестором, то есть на его ответственность;

- передача риска – инвестор передает ответственность за риск кому-то другому, например страховой компании;

- снижение степени риска – уменьшение вероятности и объема потерь.   

 Основные  приемы снижения степени риска:

диверсификация; приобретение дополнительной информации о выборе и результатах; лимитирование; самострахование; страхование.   

 Анализ рисков  можно подразделить на два  взаимно дополняющих друг друга  вида: качественный и количественный.   

 Качественный  анализ может быть сравнительно простым, его главная задача – определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых риск возникает, и т.д., то есть установить потенциальные области риска, после чего идентифицировать все возможные виды рисков.   

 Количественный анализ риска, то есть численное определение размеров отдельных видов рисков и риска проекта (решения) в целом, – проблема более сложная. Все факторы, так или иначе влияющие на рост степени риска в проекте, можно условно разделить на две группы: объективные и субъективные.    

 К объективным  факторам относятся факторы, которые  не зависят непосредственно от самой фирмы: это инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины, наличие режима наибольшего благоприятствования и т.д.   

 К субъективным  факторам относятся факторы, характеризующие  непосредственно данную фирму, – это производственный потенциал, техническое оснащение, организация труда, степень кооперирования связей, выбор типа контрактов с инвестором или заказчиком и т.д. Последний фактор играет важную роль для фирмы, так как от типа контракта зависит степень риска и величина вознаграждения по окончании проекта. При количественном анализе риска могут использоваться различные методы. В настоящее время наиболее распространенными методами являются: статистический; анализ целесообразности затрат; экспертных оценок; аналитический; использование аналогов.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ксенофонова Х.З. Социология управления/Х.З. Ксенофонова. – Москва: КноРус, 2010. – 288 с.;
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения/Б.Г. Литвак. – Белгород: Дело, 2008. – 440 с.;
3. Урбанович А.А. Психология управления/А.А. Урбанович. – Минск: Харвест, 2007. – 640 с.;
4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения/Р.А. Фатхутдинов. – Москва: ИНФРА – М, 2011. – 352 с.;
5. Шарипов Ф.В. Психологические основы менеджмента/Ф.В. Шарипов. – Москва: Владос-Пресс, 2008. – 296 с.