Анализ и прогнозирование товарных ресурсов

Контрольная работа

Вариант 4.

Содержание:

Вопрос 1. Сценарное планирование. Стратегические беседы, цель, требование к организации.

Вопрос 2. Характеристика нормативного и расчетно-аналитического методов планирования.

Вопрос 3. Анализ и прогнозирование товарных ресурсов.

Список использованной литературы

Вопрос 1. Сценарное планирование. Стратегические беседы, цель, требование к организации.

Одним из основных способов долгосрочного  планирования , активно используемых последние три десятилетия большинством западных компаний, является  сценарное   планирование . Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент  сценарного   планирования  -  сценарный  анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде. Рассмотрим это понятие более подробно.

Четыре уровня неопределённости [1]

даже в самых неопределённых бизнес - условиях существует большое количество стратегически важной информации

• Выделить основные тенденции

• Анализ фактов (пока неизвестных)

• Определение уровня остаточной неопределённости

УРОВЕНЬ 1: Достаточно ясное будущее

УРОВЕНЬ 2: Альтернативное будущее

УРОВЕНЬ 3: Диапазон будущих событий

УРОВЕНЬ 4: Абсолютная неизвестность

Привязка стратегического анализа к четырём уровням неопределённости

• Опыт показывает, что около 50% всех стратегических проблем находиться на 2-ом и 3- ем уровне неопределённости

• Около 30% на первом

• И где то около 20% на четвёртом

• При этом в основном руководители и собственники компаний обычно предполагают, что все стратегические проблемы находятся или на первом или на четвёртом уровне неопределённости

• Для определения будущего при 1-ом уровне неопределённости менеджеры должны использовать стандартный набор стратегических инструментов:

– Исследования рынка

– Анализ издержек и отраслей конкурентов

– Анализ процесса создания потребительских ценностей

– Модель пяти сил М.Портера

• Ситуация второго уровня неопределённости.

– Во-первых менеджеры должны разработать набор дискретных сценариев, основанных на понимании того, что (чего мы пока не знаем) может повлиять на будущее.

• В ситуациях второго уровня очень важно не только определить различные возможные будущие события, но и продумать возможные пути развития отрасли при достижении этих альтернатив.

• Анализ на 3-ем уровне неопределённости очень похож на 2-ой, но есть несколько основных правил: [2]

– Желательно разрабатывать небольшое количество альтернативных сценариев, так как использование более пяти сценариев затрудняет принятие решений;

– Необходимо избегать разработки «пустых» сценариев, которые не имеют уникальных предложений для процесса принятия стратегического решения; необходимо убедиться, что каждый сценарий предлагает уникальную картину структуры, типа поведения и структуры отрасли.

– Желательно разработать набор сценариев, которые в сумме охватывают возможный диапазон будущих результатов, но не обязательно весь диапазон

• Хотя на 4-ом уровне неопределённости ситуационный анализ ещё в большей степени становиться качественным (а не количественным), очень важно избегать использовать только свои инстинкты.

• Вместо этого менеджеры должны постоянно систематизировать то, что они знают, и то, что они могут узнать.

Опыт показывает, что около 50% всех стратегических проблем находиться на 2-ом и 3-ем уровне неопределённости

•  Около 30% на первом

•  И где то около 20% на четвёртом

При этом в основном руководители и собственники компаний обычно предполагают, что все стратегические проблемы находятся или на первом или на четвёртом уровне неопределённости

Для определения будущего при 1-ом уровне неопределённости менеджеры должны использовать стандартный набор стратегических инструментов:

•                           Исследования рынка

•                           Анализ издержек и отраслей конкурентов

•                           Анализ процесса создания потребительских ценностей

•                           Модель пяти сил М.Портера

Ситуация второго уровня неопределённости.

Во-первых менеджеры должны разработать набор дискретных сценариев, основанных на понимании того, что (чего мы пока не знаем) может повлиять на будущее.

В ситуациях второго уровня очень важно не только определить различные возможные будущие события, но и продумать возможные пути развития отрасли при достижении этих альтернатив.

Каждый сценарий может потребовать различной оценочной модели – основные отраслевые структуры и типы поведения часто будут отличаться в зависимости от происходящего сценария.

Поэтому – получение информации, которая поможет установить относительные вероятности альтернативных будущих событий, должно стать приоритетной работой менеджера.

После определения подходящей модели оценки для каждого возможного события и их вероятностей может использоваться классическая модель анализа решений для оценки рисков и возможных уровней доходности, присущих альтернативным сценариям. Этот процесс может определить потенциальных победителей и проигравших, и помочь численно выразить вероятности выигрышей компании. Такой анализ является ключевым при создании прецедента стратегического изменения.

В ситуациях второго уровня очень важно не только определить различные возможные будущие события, но и продумать возможные пути развития отрасли при достижении этих альтернатив.

Анализ на 3-ем  уровне неопределённости очень похож на 2-ой, но есть несколько основных правил:

–                         Желательно разрабатывать небольшое количество альтернативных сценариев, так как использование более пяти сценариев затрудняет принятие решений

–                         Необходимо избегать разработки «пустых» сценариев, которые не имеют уникальных предложений для процесса принятия стратегического решения; необходимо убедиться, что каждый сценарий предлагает уникальную картину структуры, типа поведения и структуры отрасли.

–                         Желательно разработать набор сценариев, которые в сумме охватывают возможный диапазон будущих результатов, но не обязательно весь диапазон

что рынок движется по тому или другому сценарию.

Сценарии, которые описывают экстремальные точки диапазона возможных событий, обычно легко разработать, но они редко дают конкретное руководство для текущих стратегических решений.

Так как, на третьем уровне больше нет дискретных сценариев, решения о том, какие возможные события должны быть наиболее полно описаны в альтернативных стратегиях, является настоящим искусством.

Так как на третьем уровне невозможно определить полный набор сценариев и относительных вероятностей, невозможно и подсчитать и ожидаемую экономическую эффективность различных стратегий.

Тем не менее, становление диапазона сценариев должно дать возможность менеджерам оценить, насколько устойчивы их стратегии, определить возможных победителей и проигравших, а также грубо оценить риск реализации стратегии.

Хотя на 4-ом уровне неопределённости ситуационный анализ ещё в большей степени становиться качественным (а не количественным), очень важно избегать использовать только свои инстинкты.

Вместо этого менеджеры должны постоянно систематизировать то, что они знают, и то, что они могут узнать.

Даже если невозможно разработать стоящий набор возможных событий в ситуациях четвёртого уровня, менеджеры всё равно могут обрисовать потенциальную стратегическую перспективу. Обычно они могут идентифицировать несколько переменных, которые будут определять развитие рынка в ближайшем будущем.

Менеджеры также могут определить схемы, которые описывают возможные пути развития рынка путём изучения других рынков, кластеров и отраслей в целом.

В конце концов, менеджеры должны быть способны определить, во что они должны верить, чтобы обосновать эффективность своих инвестиций: ранние индикаторы рынков и аналогии похожих рынков.

Существует три стратегических положения, которые компания может выбрать в условиях неопределённости:

–                         Создание будущего

–                         Адаптация к будущему

–                         Закрепление права на игру

Существует три типа действий, которые могут использоваться для реализации стратегии:

–                         Большие ставки (проекты)

–                         Опционы

–                         Беспроигрышные действия

Каждая хорошая стратегия требует выбора стратегической позиции:

–                         Создавать будущее: играть ведущую роль в определении того, как будет работать отрасль. Формирование стандартов. Создание спроса.

–                         Адаптироваться к будущему: выиграть с помощью скорости, проворства и гибкости при обнаружении и захвате новых возможностей на существующих рынках

–                         Оставить право на игру: инвестировать достаточное количество ресурсов, чтобы остаться в игре, но избегать преждевременных решений

Создатели будущего пытаются направить свои отрасли к новой структуре, которую они желают видеть в будущем. Их стратегии подразумевают создание новых возможностей на рынке – либо путём «встряски» относительно устойчивых отраслей первого уровня, либо путём контролирования развития рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределённости.

Адаптеры принимают сегодняшнюю структуру отрасли и её будущую эволюцию без изменений. Они реагируют на предоставляемые рынком возможности.  В среде с низкой неопределённостью «адаптеры» используют стратегическое позиционирование в существующей отрасли («где и как конкурировать»). При более высоких уровнях неопределённости их стратегии определяются возможностью распознать и быстро ореагировать н изменение рынка.

Например: все перепродавцы услуг (продукции, сервиса) являются адаптерами, так как они предлагают товары и услуги, предлагаемые основными игроками. Они рассчитывают на цену и эффективность, а не на инновации, как источник конкурентного преимущества.

Закрепление права на игру – особая форма адаптации. Это положение применимо только к уровням со второго к четвёртому. Оно включает в себя невозвратные инвестиции для завоевания привилегированного положения через лучшую осведомлённость, структуру издержек или взаимоотношения между покупателями и поставщиками. Это позволяет компании, не создавая стратегии, ждать до тех пор, пока среда не станет более определённой.

Пример   - создание альянсов, консорциумов.

Портфель действий

•  Большие ставки – направленные стратегии, которые приводят к большим положительным результатам в благоприятных ситуациях, и к большим потерям в неблагоприятных

•  Опционы – решения, которые приводят к большим положительным результатам, и к небольшим потерям в неблагоприятных

•  Беспроигрышные действия – стратегические решения, которые окупаются при любом раскладе

Большие ставки – масштабные действия, такие как крупные капитальные вложения или поглощения, которые имеют высокую рентабельность при одном раскладе – и крупные потери при другом.

Опционы – придуманы для обеспечения высокой доходности в наилучших сценариях и минимизация убытков в наихудших. Большинство опционов требуют первоначальной инвестиции, но в результате позволяют компаниям или продолжить инвестирование, либо прекратить его, когда разъясняется ситуация на рынке.

Пример опциона – проведение пилотных исследований перед представлением на рынок нового продукта, участие в СП при входе на новый рынок.

Беспроигрышные действия – это такие действия, которые окупаются при любом раскладе. Менеджеры часто концентрируются на беспроигрышных действиях (уменьшение издержек, увеличение конкурентной интеллектуальности…), так как интуитивно понимают, что беспроигрышные действия являются важнейшим элементом любой стратегии.

Выбор стратегической позиции и портфеля действий может показаться простой задачей. На практике всё зависит от уровня неопределённости, с которой сталкивается конкретный менеджер и компания.

Таким образом эта четырёхуровневая модель может помочь в практическом определении выбора стратегического положения и действий.

Ядром традиционного подхода к стратегии является предположение, что применяя набор мощных аналитических инструментов, руководители могут достаточно точно спрогнозировать будущее любого бизнеса, что позволит им правильно выбрать направление стратегического развития. В относительно стабильных условиях это работает эффективно. Но такой подход начинает разваливаться, когда среда становиться настолько неопределённой, что никакое количество качественного анализа не может помочь им спрогнозировать будущее.

Уровни неопределенности, с которыми сталкиваются менеджеры сегодня, настолько высоки, что они должны начать думать по новому при разработке стратегии. Описанный подход может помочь руководителям избежать опасного мнения о двустороннем характере неопределённости. С одной стороны, это руководство, которое может помочь решить проблему выбора аналитических инструментов для процесса принятия решений на различных уровнях неопределённости. С другой стороны, эта модель- способ решения многих управленческих проблем, которые предлагают более полное и детальное понимание неопределённости, с которой сталкиваются менеджеры при разработке и внедрении своих стратегий.

Вопрос 2. Характеристика нормативного и расчетно-аналитического методов планирования.

Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет. Планирование финансовых показателей, и в частности, затрат предприятия осуществляется посредством определенных методов [16]. Методы планирования - это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании затрат предприятия могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование, бюджетирование.

Нормативный метод. Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает: федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйствующего субъекта. Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идет о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др. Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятия, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др. Нормативы хозяйствующего субъекта – это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для управления производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. [3]

Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Построение системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:

- прогрессивность – отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда;

- обоснованность – разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;

- комплексность – комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;

- гибкость, динамичность – систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства;

- сопоставимость – обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования;

- автоматичность – компьютеризация - формирование, обновление и использование нормативной базы.

Расчетно-аналитический метод. Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рисунок 1.).

Рисунок 1. – Схема расчетно-аналитического метода планирования

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т. п.

Балансовый метод. Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др.

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

Он+П=Р+Ок, где

Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П - поступление средств в финансовый фонд. руб.;

Р - расходование средств финансового фонда, руб.;

Ок - остаток средств фонда на конец планового периода, руб.

Вопрос 3. Анализ и прогнозирование товарных ресурсов.

Анализ   товарных   ресурсов  обычно начинают с составления товарного баланса и изучения его показателей (в целом по оптовому предприятию и в разрезе товарных групп и товаров). В проходную часть товарного баланса включают не только запасы товаров на складах оптового предприятия и в пути на начало года, но и начальные остатки товаров отгруженных, если моментом оптовой реализации явл. поступление платежей за поставленные покупателям товары. В расходную часть товарного баланса входит помимо оптового товарооборота внутренний отпуск товаров розничным торговым и промышленным предприятиям, прочее выбытие товаров и конечные остатки товаров на складах, в пути и товаров отгруженных.

Проводя изучение  товарных   ресурсов , особое внимание уделяют  анализу  поступления товаров. При этом необходимо не только дать объективную оценку выполнения плана и динамики поступления товаров, но и выявить пути, возможности и резервы увеличения их завоза от местных поставщиков, особенно закупаемых на льготных условиях, улучшения товароснабжения. Изучение источников поступления товаров проводят по всем товарным группам и товарам и в ассортиментном разрезе.

Важным вопросом анализа явл. изучение качества поступивших товаров. Предупреждение завоза товаров низкого качества – одна из основных задач оптовой торговли. Используя данные отчётов по контрольной проверке качества поступивших товаров и текущего учёта, следует выяснить, как осуществляется проверка качества поступивших товаров (по отдельным поставщикам и в ассортиментном разрезе). В частности, устанавливают, сколько товаров проверено в абсолютном размере и в процентах ко всем поступившим товарам, сколько из них переведено в пониженные сорта, в брак, возвращено поставщикам и сколько предъявлено претензий за нарушение качества товаров.

Анализ текущих товарных запасов на оптовом предприятии проводится примерно так же, как и в розничной торговле. Товарные запасы в днях в оптовой торговле рассчитывают только по отношению к складской реализации товаров. Если же отдельно изучают товары, находящиеся в пути, и товары отгруженные, то при расчёте их в днях оборота относят сумму товарных запасов ко всему оптовому товарообороту с участием в расчётах. По товарам, находящимся в пути, выясняют, не превышены ли установленные сроки документооборота. Для оценки фактических текущих товарных запасов могут определяться удельные товарные запасы (отношением их абсолютной величины на конец года или квартала к объёму складской реализации товаров за изучаемый период).

Методика анализа товарооборачиваемости на оптовых предприятиях примерно такая же как и в розничной торговле. В частности, определяют, на сколько ускорилась или замедлилась оборачиваемость товаров в днях и в количестве оборотов, сколько высвобождено или дополнительно вложено средств за счёт изменения товарооборачиваемости, а главное, какие имеются возможности и резервы ускорения времени обращения товаров, оптимизация товарных запасов.

Оптовые предприятия создают сезонные запасы товаров. Проводя их анализ, прежде всего изучают выполнения планов по накоплению сезонных товаров, своевременность и полноту их кредитования (сезонные товарные запасы нередко кредитуются на льготных условиях). Далее устанавливают своевременность вовлечения сезонных товарных запасов в товарооборот.

Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов и материально-технической базы оптового предприятия проводят в увязке с изучением выполнения плана и динамики складской реализации товаров. Методика их анализа в основном такая же, как и в розничной торговле.

Завершается  анализ  обобщением выявленных возможностей и резервов (особенно прогнозных) роста оптового товарооборота, оптимизации товародвижения, улучшения использования  товарных , трудовых и финансовых  ресурсов , материально-технической базы торговли, повышения качества обслуживания покупателей.

Список использованной литературы

1.      Ансофф. Стратегический менеджмент". – М.: Экономика, 1999.

2.      А.Фурсов.  Практика управления неопределённостью подразделений, 2004

3.      Кис ван дер Хейден. «Сценарии: искусство стратегического диалога», 2003

4.      Пол Хоемакер. «Планирование сценариев: новый инструмент стратегического мышления», 2005

5.      Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М., 1998.

6.      Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 1990.

2

[1] Пол Хоемакер. «Планирование сценариев: новый инструмент стратегического мышления», 2005

[2] Кис ван дер Хейден. «Сценарии: искусство стратегического диалога», 2003

[3] Ансофф. Стратегический менеджмент". – М.: Экономика, 1999.