Анализ управления предприятием на примере ООО "АвтоЛидер"

     Содержание

     Введение

1. Основные понятия об управление малым и средним бизнесом

     1.1 Управление социально-экономическими 

     системами (организацией)

     1.2 Роль малого бизнеса для экономики  и особенности

       его развития в Российской  Федерации

     2. Анализ управления предприятием на примере ООО АвтоЛидер

2.1. Организационно-экономическая характеристика

ООО «АвтоЛидер»

     2.2 Управленческое обследование ООО  «АвтоЛидер»

     Заключение

     Список  использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     В последние 10-15 лет малые и средние предприятия стали привлекать к себе все более пристальное внимание как исследователей, ученых-экономистов, так и политиков в различных странах. Все более широкое признание получает способность предприятий малого и среднего бизнеса вносить существенный вклад в решение проблем занятости и повышения конкурентоспособности целых отраслей. В связи с этим усиливается интерес как к изучению малых фирм, особенностей управления малым бизнесом, так и к анализу тенденций изменения состояния данного сектора экономики и формируется потребность в соответствующей информации.

     Отдельные попытки как зарубежных, так и отечественных исследователей выработать единое или обобщенное определение, по-видимому, заранее обречены на провал. В силу многообразия задач, для решения которых может потребоваться формальное определение малого и среднего предприятия, дифференцированности объективных внешних условий всегда будут появляться вариации на эту тему, соответствующие конкретным условиям и специфическим задачам. Цель работы изучить особенности управления малым и средним бизнесом. В настоящей работе проработаны теоретические материалы на вышеуказанную тему В практической части на примере конкретного предприятия рассмотрены вопросы управления, основные сложности возникающие в процессе руководства и принятия решений, проведено управленческое обследование согласно методических указаний.  
 
 
 
 
 
 
 

     1. Основные понятия об управление малым и средним бизнесом 

     1.1 Управление социально-экономическими системами (организацией) 

     Организация (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач [2].

     Миссия  организации – выражение ее философии  и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

     Конечные  состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. 

     Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Организационная структура регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. В рамках организационных структур протекает весь управленческий процесс, а, следовательно, и движение потоков информации, в котором участвуют менеджеры всех уровней.

     Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой  осуществляются ее операции. Внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология, люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие [3].

     Организация как открытая система зависит  от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей, что обуславливает необходимость анализа внешней среды. К внешней среде организации относят поставщиков, конкурентов, покупателей, партнеров по бизнесу, государство и его структуры, культуру, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение.

     Выделяют  внешнюю среду прямого воздействия (поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры по бизнесу, государство и его  структуры) и внешнюю среду косвенного воздействия (культура, мораль, традиции, экономические и политические факторы, международное окружение). 

     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце  концов прекращают свое существование. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Жизненный цикл организаций – определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени.

     Многочисленные  исследования показывают, что организации  в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

     Процесс управления организациями представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации. Следует иметь в виду, что он носит циклический, спиралевидный характер, т.е. процесс менеджмента начинается с момента установления взаимосвязей между субъектом и объектом управления и заканчивается только с их исчезновением.

     В условиях рыночной экономики успешность предприятий зависит от умения выжить, результативности, эффективности и  производительности, конкурентоспособности  организаций, которые определяются уровнем менеджмента. Конкуренция  – ключевое понятие для любых наук, дисциплин, связанных с деятельностью социально-экономических систем. Конкуренция – состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

     В общем и целом необходимость  управления определяется тем, что именно оно определяет успешную деятельность организаций. 

     1.2 Роль малого бизнеса для экономики и особенности его развития в Российской Федерации

     Переход к рыночным отношениям в отечественной  экономике определяет необходимость  организационно-экономических преобразований во всех областях хозяйственной деятельности. Одним из важнейших направлений  экономических реформ, способствующих развитию конкурентной рыночной среды, наполнению потребительского рынка отечественными товарами и услугами, созданию новых рабочих мест, формирование широкого круга собственников является развитие малых форм производства [4].

     Опыт  ведущих стран современного мира со всей очевидностью доказывает необходимость наличия в любой национальной экономике высокоразвитого и эффективного малого предпринимательского сектора. Поэтому возрождение России невозможно осуществить без соответствующего этому развитию данного сектора экономики, так как именно он является тем локомотивом, который буквально тащит за собой экономическое и социальное развитие.

     Развитие  мелкого предпринимательства необходимо потому, что они дают жизнь старым крупномасштабным предприятиям и в  союзе с ними получают значительную выгоду, как для себя, так и для рыночной экономики в целом.

     Понимание роли малого предпринимательства требует  ясного представления о том, какое  место оно занимает в национальной экономике.

     Малый бизнес, или малое предпринимательство, представляет самый многочисленный слой мелких собственников, которые в силу своей массовости в значительной мере определяют социально-экономический и отчасти политический уровень развития страны. По своему социальному положению они принадлежат к большинству населения, одновременно являясь как непосредственными производителями, так и потребителями широкого спектра товаров и услуг. Сектор малого предпринимательства образует самую разветвлённую сеть предприятий, действующих в основном на местных рынках и непосредственно связанных с массовым потребителем товаров и услуг. В совокупности с небольшими размерами малых предприятий, их технологической, производственной и управленческой гибкостью это позволяет чутко и своевременно реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка.

     Сектор  малого предпринимательства является необходимым элементом любой  развитой хозяйствующей системы, без  которого экономика и общество в  целом не могут нормально существовать и развиваться [5].

     Малое предпринимательство как тип предпринимательской деятельности наиболее полно раскрывается через характеристику ее субъекта, то есть предпринимателя. Предприниматель - это субъективный (личностный) фактор воспроизводства, способный на инициативной и инновационной основе, не боясь полной экономической ответственности, идти на риск и особым, рациональным образом соединять другие факторы производства так, чтобы в перспективе появлялся дополнительный доход.

     Вышеуказанные характеристики можно отнести и  к малому предпринимательству. Однако количественные факторы - относительно небольшие масштабы - порождают качественные особенности малого предпринимательства.

     Очевидно, что рисковость, неустойчивость малого предприятия в силу ограниченности ресурсов гораздо выше, чем у средних и крупных предпринимательских структур. То же самое можно сказать о гибкости, восприимчивости к инновациям. Одна из причин здесь - отсутствие в сфере малого предпринимательства громоздких управленческих систем. В случае коммерческого успеха малые фирмы получают относительно более высокий доход (естественно, по сравнению с первоначальными вложениями, которые у них, как правило, невелики).

     Российский  малый бизнес также обладает некоторыми особенностями, отличающими его  от малых предприятий зарубежных стран. Наиболее значимыми из них  являются [6]:

• совмещение в рамках одного малого предприятия нескольких видов деятельности и невозможность в большинстве случаев ориентироваться на однопродуктовую модель развития;
• стремление к максимальной самостоятельности, в то время как значительная часть зарубежных малых предприятий работает на условиях субподряда, франчайзинга и т.п.;
• общий низкий технический уровень и низкая технологическая оснащенность в сочетании со значительным инновационным потенциалом;
• высокий уровень квалификации кадров малого бизнеса в связи с оттоком таких специалистов из государственного сектора экономики;
• высокая степень приспособляемости к сложной экономической обстановке, усугубляемой дезорганизацией в системе государственного управления и нарастающей криминализацией общества;
• неразвитость системы самоорганизации и инфраструктуры поддержки малых предприятий;
• низкий управленческий уровень, недостаток знаний, опыта и культуры рыночных отношений;
• стремление успешно функционирующих малых предприятий выйти за рамки локальных рынков, в том числе и на международные рынки;
• работа в условиях отсутствия полной и достоверной информации о состоянии и конъюнктуре рынка, неразвитость системы информационных, консультационных и обучающих услуг .

     Малый бизнес в России имеет достаточно уязвимое место, которое является главным, на данный момент времени, тормозом его развития – это малая величина индивидуального капитала. Для подавляющего большинства малых предпринимателей основным источником стартового капитала или пополнения средств, уже вложенных в бизнес, является самофинансирование, и лишь в случае достаточно успешного ведения деловых операций появляется возможность использовать банковский кредит, но здесь возникает еще одна сложность – оформление кредита[7].

      2. Анализ управления  предприятием на  примере ООО АвтоЛидер 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «АвтоЛидер» 

     Общество  с ограниченной ответственностью «АвтоЛидер»  создано решением учредителей 10 марта 2006г. для осуществления хозяйственной  и иной коммерческой деятельности на территории Республики Башкортостан и за ее пределами.

     Учредителями  общества являются физические лица,  граждане РФ:

     Среднесписочная численность сотрудников предприятия  составляет 38 человек, в то время  как в 2007 г. на предприятии  ООО  «АвтоЛидер» трудилось всего 5 человек, предприятие относится к субъектам малого предпринимательства.

     Целью создания Общества является реализации товаров, выполнение работ и оказание услуг для удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли. Миссия предприятия лидерство в сфере торговли и технического обслуживания в масштабе г.Уфа.

     С момента образования предприятие  находится в доверительном управлении управляющей компании ООО «Капитал».

     Основными видами деятельности является техническое  обслуживание и ремонт автотранспортных средств.

     Видами  деятельности, согласно устава ООО  «АвтоЛидер»  являются:

1. техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
2. торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
3. торговля автотранспортными средствами и др.;

     Перечень видов деятельности обширен и составлен с учетом дальнейшего развития. Доход предприятию приносит торговля автотранспортными средствами, торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, остальными видами деятельности  организация не занимается.

     Систему управления предприятием схематически можно представить следующим  образом (рис. 1): 

      Управляющая компания ООО «Капитал»

                                             ООО «АвтоЛидер» 

     Рис. 1. Схема организационной структуры ООО «АвтоЛидер» 

     По  итогам работы первых кварталов 2007, 2008, 2009 годов необходимо отметить основные технико-экономические показатели  деятельности предприятия, приведенные  в таблице 1.

     Источником  информации для анализа является бухгалтерские отчеты за 1 квартал 2007, 2008, 2009 годов.

    Таблица 1.

    Анализ  основных экономических показателей

     Проведя анализ основных экономических показателей  по трем сопоставимым периодам – 1 квартал 2007, 2008, 2009 года можно сделать следующие выводы:

     Наблюдается рост выручки в 1 квартале 2008 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в 85,5 раз, в то же время  рост чистой прибыли составляет 97,5 раз – все это свидетельствует  о бурном, интенсивном развитии бизнеса  выход предприятия на более высокий уровень, найдена своя ниша на рынке. Объяснением такого роста является продажа дорогостоящей автомобильной техники КамАЗ. Однако в условиях кризиса за 1 квартал 2009 года прослеживается резкий спад выручки – она составила 16,5% от прошлого года. Чистый убыток от деятельности по итогам 1 квартала 2009 года образовался в сумме 2015 тыс. руб. Все это говорит о необходимости разработки антикризисной внутренней политики предприятия для возможности выживания в сложившейся непростой ситуации. Показатели по численности и заработной плате также отражают ранее описанную картину: в 2008 году наблюдается серьезное расширение штатов – увеличение численности в 7,6 раз, рост выработки 11,2 раза говорит о экономической оправданности увеличения числа сотрудников и возможности без снижения уровня рентабельности повышения заработной платы в 1,43 раза. В 2009 году предприятие вынуждено было сократить штат на 47%, оставив ключевые позиции необходимые для поддержания торгового процесса. Хотя если подходить к анализу теоретически, то при сокращении выручки на 83,5% , необходимо еще сокращение штатов или нахождение новых рынков сбыта для обеспечения роста выручки. 

     2.2 Управленческое обследование  ООО «АвтоЛидер» 

     С целью практического изучения функционирования системы менеджмента и ее диагностики в ООО «АвтоЛидер» проведем управленческое обследование, ответив на вопросы из методических указаний.

     А. Обследование общего руководства

     1) Характер мышления руководителя  предприятия

     Генеральный директор предприятия несмотря на свой молодой возраст уже имеет достаточный стаж руководящей работы. Поэтому он сочетает в себе достоинства демократичного стиля управления , но в то же время обладает твердостью и жесткостью при необходимости принятия глобальных решений. Его основная цель развитие фирмы, завоевание рынка, расширение сферы деятельности, таким образом ориентирует фирму на будущее. Поэтому значительную часть своего времени он тратит на приобретение новых связей, установление контактов с внешними контрагентами. Внутрифирменное руководство он делегировал трем своим непосредственным заместителям. Они осуществляют решение задач и проблем в пределах своей компетенции и руководят соответствующими службами. Так же напрямую, как отдельное звено генеральному директору подчиняется главный бухгалтер. 

     2) Полномочия

     Генеральный директор наделен всеми правами  в сфере руководства компанией. Он может единолично решать финансовые, организационные и прочие вопросы, возникающие в процессе деятельности предприятия. Однако он не склонен к авторитарному режиму правления. В основном при принятии решений вначале выслушивается мнение специалиста, а затем руководитель делает окончательные выводы. Решения о реорганизации, капиталовложениях и других кардинальных изменениях принимают учредители фирмы.

     3) Культура

     Вцелом персонал фирмы достаточно молодой. Средний возраст сотрудников составляет 38 лет. В связи с этим отношение к переменам в фирме всегда положительное. Руководство готово иногда принимать рискованные неординарные решения, которые могут привести к изменению в кризисной ситуации. Корпоративная культура ориентирована на задачу. Больше всего цениться умение решать проблемы и задачи, в первую очередь те, которые возникают неожиданно.

     4) Методы решения проблем фирмы

     В основном , учитывая изменчивость экономической ситуации и нестабильность Российского рынка руководству фирмы приходится придерживаться метода создания новых альтернатив в масштабе всей фирмы. Методом проб и ошибок находятся эффективные пути решения проблем.

     5) Процесс управления

     Так как фирма находиться в стадии роста и развития, то в основном ориентируются на показатели будущего. При этом для сравнения и выявления роста используют показатели прошлых лет.

     6) Информация используемая для  управления

     Основной  информацией являются данные бухгалтерского и управленческого учета, а также информация полученная из внешних источников : интернет, СМИ и.т.д.

     7) Организационная структура : тип  структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность

     Организационную структуру ООО «АвтоЛидер» можно  отнести к линейной структуре.

     Теоретически  данной структуре управления присущи  следующие недостатки:

     1.высокие  требования к руководителю;

     2. отсутствие структурных подразделений  по планированию и подготовке  решений;

      3. перегрузка информацией руководителя  предприятия;

      4. концентрация власти в управляющей верхушке.

     Однако  при существенных недостатках линейной организационной структуры для  ООО «АвтоЛидер» организация  системы управления именно по линейному  принципу позволяет предприятию  достигать поставленных задач.

     8) Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

     На  предприятии для каждого ИТР  разработаны должностные инструкции, которые определяют круг обязанностей и сферу ответственности каждого  исполнителя.

     9) Технические средства, облегчающие принятие решений, вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и.т.п.

     В ООО «АвтоЛидер» используемые учетные  документы и регистры  разработаны  программистами массовых стандартных  пакетов, т.е. без учета особенностей и потребностей управленческого учета. В то же время используемый для оперативного учета программный пакет «1С: Рарус Автотранспорт», например ведение складского учета, выписка документов реализации, учет выработки автосервиса, может послужить информационной базой для управленческого учета. Используя широкий перечень стандартных отчетов, входящих в эту программу, а также большой набор настроек и возможности платформы по созданию произвольных отчетов, даже без специальных знаний и навыков программирования пользователь может создать отчетность, частично удовлетворяющую потребностям управленческого учета.

     10) Стиль: навыки лидерства, основанные  на политике /традициях/, вдохновении  /предпринимательство/, личном обаянии.

     Стиль управления демократический. Руководитель полагается на убеждение, что людям в целом свойственно стремиться к принятию на себя ответственности, но лишь в том случае, когда условия работы их удовлетворяют. Авторитет руководителя поддерживается за счет его личных качеств и способности к предпринимательству.

     11) Возможности действовать, личная  работоспособность, манера работать

     Руководитель  своей инициативой и энергией продвигает деятельность фирмы. При  этом он не вынуждает персонал работать 24 часа в сутки, просто подбирает  команду, которая готова эффективно решать задачи в течении рабочего времени.