Анализ управления труда

     Содержание

     Задание 1

     Введение

     1.Обработка  результатов эксперимента. Требования.

     2.Этапы  обработки результатов эксперимента

     Заключение

     Задание 2

     Введение

       ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

       Этапы развития систем мотивации 

     ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ТРУДА В ОАО

     «УМПО»

     2.1 Организационно – экономическая характеристика цеха «39» 

2. Система оплаты и стимулирования труда инженерно –

      технических работников (ИТР) на ОАО «УМПО»

3. Исследование удовлетворенности системой стимулирования труда ИТР цеха «39»

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ  ДЛЯ

ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА  ИТР  ЦЕХА «39»

3.1 Основные  направления повышения мотивации  управленческого персонала

3.2 Предложения  по изменению системы оплаты  труда ИТР

     цеха  «39»

       Заключение

     Задание 3

     Определения

         Список использованной литературы 
 
 
 
 
 

     Задание 2

ВВЕДЕНИЕ 

     Мотивация сотрудников занимает одно из центральных  мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации  по существу является главной задачей  руководства персоналом.

     Самым первым и наиболее распространенным приемом мотивации к труду  был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и  пряника». Этот метод использовался  для достижения желаемых результатов  и просуществовал довольно долго. Постепенно он трансформировался в систему  административных и экономических  санкций и стимулов.

     С повышением роли человеческого фактора  появились психологические методы мотивации. В основе этих методов  лежит утверждение, что важны  не только материальные стимулы, но и  такие нематериальные мотивы, как  самоуважение, признание со стороны  окружающих, моральное удовлетворение работой, гордость своей фирмой и  др.

     Главной целью работы является анализ состояния  мотивации на конкретном предприятии (в конкретном цехе) и рекомендации по усовершенствованию.

     Для реализации данной цели в работе решены следующие задачи:

     1)  дана теоретическая характеристика  сущности и видам мотивации;

     2) проанализировано ее состояние  в ОАО «УМПО» (цех «39») и выявлены  недостатки;

     3) по результатам анализа предложены  направления, в которых целесообразно  действовать цеху, чтобы усилить  мотивацию.

     Предметом исследования в данной задаче является мотивация, как побуждение работника  эффективно работать на организацию  для того, чтобы удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

     Объектом  исследования является ОАО «УМПО» в  частности цех «39».

     Исходной  информацией для выполнения контрольной  работы явились: нормативно – правовые акты, специальная литература по теме исследования, а также данные социологического опроса ИТР, проведенный в 2010году Сектором социологии ОАО «УМПО» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

  Этапы развития  систем мотивации 

     Изучая  историю менеджмента можно выявить  эволюцию систем мотивации с начала ХХ в. по настоящее время. Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов.

     На  первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию  человека на обязательные условия труда  и его результаты, соизмеряя с  ними размеры оплаты .

     На  втором этапе человек труда познается  как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система  стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

     На  третьем этапе система мотивации  в управлении ставится в зависимость  от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля  управления, применяемого руководителем.

     На  четвертом этапе система мотивации  изучает воздействие положительных  и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

     На  пятом этапе формируется и  осуществляется новая философия  мотивации, суть которой сводится к  развитую самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

     На  шестом этапе апробируется новая  концепция мотивации, которая указывает  работнику пути достижения своих  целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

     На  седьмом этапе система мотивации  ориентируется на достижение групповых  целей и задач на основе делегирования  полномочий малым коллективам. Размеры  стимулирования определяются результативностью  работы этих групп (японский опыт).

     На  восьмом этапе в основу системы  мотивации закладываются факторы  социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

     В фирмах США и Японии успешно применяются  следующие принципы:

     - участие в принятии решений  на всех уровнях управления;

     - выращивание корпоративной сильной  культуры;

     - максимальное делегирование полномочий;

     - выработка новых подходов кадровой  политики.

     К сожалению, отдельные ученые – экономисты, политологи, социологи и др. –  эффективность систем мотивации  пытаются отождествить с идеологией и соответствующим экономическим  строем (социализм, коммунизм, капитализм), убеждая окружающий мир или население  отдельно взятой страны в преимуществе того или иного политического  строя.

     Опыт  зарубежных стран в области мотивации  труда.

     В практике американских фирм «Форд», «Дженерал  Моторс» и других используются различные  методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда. 
 

     ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ТРУДА В ОАО

     «УМПО» 

     2.1 Организационно – экономическая характеристика цеха «39» 

     Предприятие - Открытое акционерное общество «Уфимское  Моторостроительное Производственное Объединение» - ОАО УМПО.

     Год  создания:  1925

     Адрес:  г. Уфа,  ул. Ферина  -  2.

     Телефон:  (347)238-33-60

     Сайт  www.umpo.ru

     E - mail:  [email protected]

     Крупнейшее  предприятие в России. Численность  работающих на  предприятии в 2011 году – примерно 16 тысяч человек.

     Предприятие ориентировано на выпуск сложной  продукции: авиационные двигатели, узлы вертолетной техники, газоперекачивающие станции и энергетические установки, производство мотоблоков.  Основной заказчик - Министерство Обороны России. Также через  него производится поставка авиационной техники за границу: в Индию, Китай, Южную Корею. ТНП - по всей территории  России (доля данной продукции небольшая в общем  объеме производства).

     Кооперация - завод «Салют» (Москва), НПО «Люлька  – Сатурн» (Москва),  Рыбинский  завод авиационных двигателей. Основная доля прибыли - от продажи авиационной техники за границу.

     Организационная структура цеха «39».

     Начальником механо - сборочного цеха «39» второй площадки ОАО «УМПО»  является Хабибуллин Венир Зеферович.

     В цехе работают  273 человека из них: 1 начальник цеха, 3 заместителя начальника цеха, 7 начальников отделов и  пять производственных участков. Рассмотрим количество работников в каждом отделе.

     Организационная структура управления это - целостная  совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и  горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации являются непременным условием эффективного развития организаций.

     В цехе «39» пять производственных участков на каждом участке имеется по  старшему мастеру, мастеру, плановику, распределителю работ  и  по 3 наладчика. То есть вместе со старшим мастером всего 30 человек.

     В бюро труда и заработной платы (БТиЗ) работает: ведущий инженер по нормированию, экономист и 2 оператора. Всего 4 человека. Экономист цеха подчиняется только начальнику цеха, и в подчинении у него ни кого нет.

     К начальнику планового диспетчерское  бюро (ПДБ) относятся - инженер ПДБ, 2  диспетчера. Всего в бюро работают 3  человека.

     В техническом бюро цеха (ТБЦ) работают:  ведущий инженер ТБЦ,  на двух  участках по 4  технолога, а на трех участках по 3  технолога,  инженер  по нормированию, архивариус. Всего  в ТБЦ работают 24 человека.

     У механика (ремонтно-механичечкий участок) в подчинении: 1 мастер электриков, 4 электрика, 5 слесарей-механиков, 6 слесарей – инструментальщи-

ков и 3 сантехника всего 24 человека. 
 
 
 
 
 
 

     Организационная структура цеха «39» 
 

НАЧАЛЬНИК ЦЕХА

 

 
 
 

 

Зам. начальника цеха по производству

Зам. начальника цеха по производству

 

Зам. начальника цеха по технической части

 

Бюро экономики, организации труда и заработной платы

Производственно-диспетчерское бюро

Ремонтно-механический участок

Технологическое бюро

 
 
 
 

Бюро инструментального хозяйства, РЕМПРИ

Бюро технического контроля

Хозяйственная служба

 
 
 

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ  УЧАСТКИ 

№3 механо-сборочный

№1 механо-сборочный

№7 механический (станков с ЧПУ и ГПК)

№5 механо-сборочный

№2 механичес-кий

 
 
 
 
 
 
 
 

4. Система оплаты и стимулирования труда инженерно –

      технических работников (ИТР) на ОАО «УМПО» 

     Мотивационная деятельность предприятия как ОАО  «УМПО» представлена недостаточно сильно, так как само предприятие очень  большое. Самым главным мотивационным  звеном в цехе в частности цех  «39» является начальник цеха, который  отражает и направляет все мотивационные  процессы. Также в цехе используются административные методы управления в  форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

     Помимо  формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели цеха на основе человеческих отношений  в коллективе. Также в коллективах  сложилась неформальная межличностная  система симпатий и антипатий, которое  оказывает непосредственное влияние  на мотивацию работников, а руководители отделов выступают субъектами этой подсистемы.

     Существующая  работа премирования является одним  из весомых мотивирующих фактором для  работников цеха «39» ОАО «УМПО». Что касается должностных окладов  руководителей и специалистов в  цехе «39» ОАО «УМПО», то здесь  присутствует окладная система оплаты труда согласно штатному расписанию.

     В  цехе «39» ОАО «УМПО» существуют профессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника, а также надбавки за качественное отношение к труду. Эти надбавки увеличивают базовую часть  заработной платы, тем самым несут стимулирующий  характер, но в тоже время начисление этих надбавок зачастую не отражает вклад  каждого работника в общее  дело предприятия, что в конечном итоге может привести к конфликтной  ситуации в цехе. Что касается премирования работников премиальная часть начисляется на должностной оклад или тариф работника.

     Оплата  труда ИТР осуществляется на основе положения «об оплате труда руководителей, специалистов и служащих объединения». Настоящее положение введено  в целях повышения зависимости  оплаты труда от его эффективности  и качества, в выполнении запланированных  объемов производства и заданной номенклатуре изделия. Ответственность (дисциплинарную и материальную) за организацию учета выполнения производственных заданий и качество работ, а также  обоснованность начисления оплаты труда  несут руководители структурных  подразделений и работники, уполномоченные ими на выполнение этих работ. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производственных цехов  основного производства объединения  состоят из трех частей:

1. установленного должностного оклада работника:

      величина  оклада = базовая величина * коэффициент  должностного оклада.

     Базовая величина в 2011 году составляет 2179 руб. 07 коп. Коэффициент должностного оклада: от 1,0 до 8,0.

     Оклад выплачивается полностью при  условии полной отработки бюджета  рабочего времени текущего месяца. Если бюджет отработан не полностью, то величина оплаты пересчитывается  пропорционально отработанному  времени.

     Должностной оклад устанавливается в зависимости  от квалификации работника согласно действующей в объединении схеме  коэффициентов,  определяющих уровень  должностных окладов руководителей, специалистов и служащих объединения, относительно утвержденной тарифной ставки и в соответствии со штатным расписанием  подразделения и с учетом сложности  цехов.

2. дополнительной оплаты за выполнения плана по товарной продукции.

      Дополнительная  оплата за выполнение плана по товарной продукции выплачивается в размере  до 40% от должностного оклада работника  с учетом фактически отработанного  времени при условии выполнения плана по выпуску товарной продукции  и установленных показателей  качества. Начисляется по итогам работы за отчетный месяц по предварительным  итогам работы и корректируется по окончательным данным в месяц, следующим  за отчетным. Начисление дополнительной оплаты за выполнение плана по выпуску товарной продукции производится в соответствии с таблицей 2.1.

     Таблица 2.1

     Дополнительная  оплата за выполнение плана по выпуску товарной продукции

Фактическое выполнение плана по выпуску товарной продукции в процентах	Доплата за выполнение плана по выпуску товарной продукции  в процентах к должностному окладу
100  и более	40
С 99 до100	35
С 98 до 99	30
С 97 до 98	25
С 96 до 97	20
С 95 до 96	15
менее 95	0

      Дополнительная  оплата за выполнение плана по выпуску  товарной продукции дополнительно корректируется на фактические показатели качества: труда (К_т) и продукции (К₃).

      3)  дополнительная оплата за выполнение  номенклатурного плана.

      Начисление  дополнительной оплаты за выполнение номенклатурного плана производится в соответствии с таблицей 2.2. 

     Таблица 2.2

     Дополнительная  оплата за выполнение номенклатурного плана 
 

Фактический уровень сдачи номенклатурных позиций, в процентах к плановому	Доплата за выполнение номенклатурного плана в процентах  к должностному окладу
100	80
С 99 до100	60
С 98 до 99	50
С 97 до 98	40
С 96 до 97	30
С 95 до 96	20
менее 95	0

 

     Указанный размер дополнительной оплаты уменьшается  пропорционально снижению объемов  товарной продукции к предыдущему  месяцу.

     При снижении объемов производства, выплата  дополнительной оплаты производится из расчета 120% к должностному окладу всем руководителям, специалистам и служащим цеха (в том числе начальникам  цехов, их заместителям, начальникам  участков, старшим мастерам, мастерам).

     Сумма затрат, связанных с изготовлением  сверхплановой продукции компенсируется за счет дополнительной оплаты и вознаграждения руководителей, специалистов и служащих подразделений.

     Пример: мастер производственного участка  имеет коэффициент должностного оклада 4,1; отработал за текущий месяц - 120 часов; бюджет рабочего времени в месяце - 176 часов. Тогда:

     окладная  часть зарплаты = (базовая величина * коэффициент должностного оклада * отработанные часы)/фонд рабочего времени за месяц -

     (2179,07*4,1*120)/176 =6091,49руб.

     Вознаграждение  к должностному окладу- 120 %:

     6091,49*1,2=7309,78 руб.

     Общая зарплата:

     6091,49+ 7309,78 =13401,27 руб.

     Дополнительные  формы мотивации работников в  ОАО «УМПО»

     Помимо  заработной платы на предприятии  есть несколько форм мотивации это - социальный пакет, бесплатное питание, оплата больничных листов и ученических  отпусков, также материальная помощь. Но этого недостаточно, так как  не все сотрудники могут воспользоваться, например соц. пакетом потому что  очень большое количество работников, или например ученическим отпуском потому что человек уже отучился и ему это незачем. Что же касается материальной, помощи ее может получить только член профсоюза.

     Исходя  из вышесказанного, можно сделать  следующий вывод - требуются усилия и ресурсы для усовершенствования существующей системы стимулирования. А отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда; неэффективное решение руководителем  служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем, вызывает не только у рядового работника, но и у специалистов чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, неуверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения. Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются на данный момент (т.е. в связи с увеличением  объемов производства, выполнение плана).

     В течение 20011 года цеху сложно выполнять  ежемесячный план без работы сверхурочно  и в выходные, дни это связанно с увеличением объема производства, но не только, в последнее время  сотрудники технического бюро ПДБ и других не справляются со своими обязанностями не потому что не успевают, а потому что недовольны организацией труда, психологической атмосферой в отделах и бюро, а также недовольны своим материальным вознаграждением, в цехе так и в отдельных коллективах цеха наблюдается психологическая напряженность, и люди вместо того чтобы работать, большую часть рабочего времени затрачивают на преодоление психологических преград. В свою очередь такая ситуация сложилась не за один день; -  ей предшествовали некоторые причины:

     -   во - первых - давление со стороны руководства;

     - во - вторых - не согласованность  указаний непосредственного руководителя  и начальника;

     -   в - третьих - неудовлетворенность  своей заработной платой.

2.3 Исследование удовлетворенности  системой стимулирования  труда

ИТР цеха «39» 

     Проведенное в цехе «39» исследование имело  три задачи:

     -  исследовать уровень удовлетворенности  ИТР цеха существующей системой  стимулирования;

     -  оценить качество удовлетворения  потребностей;

     -  выявить факторы влияния на  степень удовлетворенности ИТР.

     Исследование  проводилось путем анкетирования. Анкета дана в приложении А.

     Объектом  исследования является ИТР цеха «39». Были опрошены 57 специалистов отделов  цеха.

     Результаты  социологического исследования приведены  по состоянию на 01.01.2011 г., по результатам  исследования были рассчитаны средние  показатели, которые приведены ниже в таблицах.

     К показателям, характеризующим действующие  на предприятии системы стимулирования по следующим направлениям: удовлетворенность  услугами, оценка профессии, отношение к работе, требования к работе. Оценка удовлетворенности услугами проводилась по пятибалльной шкале.

     Количественная  обработка показала (Таблица 2.3)

     Таблица 2.3

     Результаты  оценок респондентов (баллы) 

Наименование  стимула	Важность	Удовлетворен  ность	Сравнение
1	2	3	4
Оплата  труда
Основная  зарплата	4,60	2,23	- 2,37
Система премирования	4,41	2,35	- 2,06
Социальные  выплаты	4,21	4,54	- 1,67
Питание
Помещения	3,60	3,16	- 0,44
Ассортимент	3,61	2,89	- 0,72
Дополнительные  услуги	3,49	2,82	- 0,67
Качество  блюд	3,80	2,98	- 0,82
Медицинское обслуживание
Зубной  врач	4,04	3,51	- 0,53
Профилактика	4,08	3,43	- 0,65
Помощь	4,10	3,69	- 0,41
Прививки	3,98	3,30	- 0,68
Информация	3,98	3,11	- 0,86
Организация обслуживания
Довольны  ли Вы ремонтом	3,61	2,74	- 0,87
Организация культуры
Праздники для всех	3,98	2,82	- 1,16
Чистота в помещениях	4,23	3,46	- 0,77