Антикризисное управление. 45

2

Содержание

Введение

Основная часть

1. Причины возникновения кризиса
2. Проблематика антикризисного управления
3. Сущность антикризисного управления
4. Система антикризисного управления персоналом предприятия
5. Антикризисное управление
6. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса
7. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

Заключение

Список литературы

3

Введение

   Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Кризисные периоды проходят все компании, как  российские, так и зарубежные. Но если у западного бизнеса накоплен богатый опыт преодоления проблем, связанных с кризисом, то у нас  такого опыта пока мало. Правда, в  российских компаниях организуются меры по антикризисному управлению, но только по линии финансового менеджмента.

Однако, известно, что социальные и психологические  проблемы влияют на появление в компании кризисных симптомов не меньше, чем  экономические и организационные  проблемы, а, в некоторых случаях, и больше.

Рассмотрим  данную актуальную на сегодняшний день тему в данной работе. 

4

      1. Причины возникновения  кризиса

   Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация - вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот  момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число  фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке непросто. Многие организации  разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система  мер поддержки малого бизнеса, которая  заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке  организации проще пройти этап количественного  и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций  в развитии.

Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику, и способность  добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму  к развалу. Моральное устаревание  используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа  банкротств. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны  с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе  распределения ресурсов и оптимизацию  хозяйственной деятельности.

Ранее благополучные предприятия оказываются  в кризисном состоянии из-за: изменения  рыночных условий; давления конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельности проверяющих  или контролирующих государственных  органов; введения новых законов  или других нормативных актов, изменений  в политической ситуации, вызванные  перераспределением власти; стихийных  бедствий и т.д. . Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Рассмотрим  некоторые причины, препятствующие выполнению стратегических целей организации:

- падение  величины спроса на товары  фирмы, снижение покупательной  способности населения, рост величины  спроса на товары фирм-конкурентов.  

5

- ухудшение  параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых  и материальных ресурсов, рост  цен на сырье, материалы и  оборудование, рост стоимости лицензий  на использование изобретений  и открытий.

- ужесточение  конкурентной борьбы на фоне  снижения конкурентного статуса  организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны. 

- неблагоприятные  изменения деятельности государственных  и властных структур: повышение  налоговых ставок и введение  новых налогов, неблагоприятное  изменение валютного курса рубля,  таможенных пошлин, изменчивое гражданское  и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями  цен. 

- случайные  явления: расположение фирмы в  регионе, подверженном стихийным  бедствиям; нестабильность внешней  политики иностранных государств-партнеров  по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические  прорывы, реализованные конкурентами.

- ухудшение  технических ресурсов фирмы: износ  средств технологического оснащения  (СТО), использование морально устаревших  СТО; применение материалов и  полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность  продукции; использование устаревших  систем преобразования, передачи  и контроля потребления энергии,  вызывающее потери.

- ослабление  кадрового потенциала: работники  ориентированы на применение  командно-административных методов,  выполнение традиционных видов  работ, обусловленных стабильной  технологией; обеспечению технической,  социальной и экологической безопасности  не придается первостепенного  значения.

- финансовая  политика характеризуется систематическим  привлечением заемных средств,  происходит падение курса собственных  акций фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6

2. Проблематика антикризисного  управления

Как уже  указывалось, опасность кризиса  существует всегда: в управлении всегда есть риск цикличного развития социально-экономической  системы, изменения соотношения  управляемых и неуправляемых  процессов. Управление социально-экономической  системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность  кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных  последствий кризиса и использования  его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении  кризисов, пониманием истоков и природы  кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет  искать и находить пути выхода из критических  ситуаций, концентрировать усилия на решении 

наиболее  сложных проблем, использовать накопленный  опыт преодоления кризисов, приспосабливаться  к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических  систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к  ним. Наиболее опасными являются неожиданные  кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности  преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных  механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и  совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена  также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию  человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений  об изменении технологии. Так, атомная  энергетика - это область деятельности с повышенной опасностью кризисных  ситуаций. И здесь главное в  антикризисном управлении - необходимость  повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение  технических проблем также начинается с управления.

Еще одной  важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность  или неспособность организации  выжить, является желание и ориентированность  работников на изменения.

Ситуация 1. Работники организации не хотят  работать в новых условиях, но оснащены инструментально.  

7

Ситуация  характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную  деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные  на изменения. Понимая свою высокую  подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза  на изменения внешней ситуации, при  которой их продукция оказывается  ненужной.

Задача  управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы  повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать  к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в  этих условиях лежит в плоскости  “принуждение -- конфликт подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят  работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо  рассматривается как кризисная  в узком смысле. Персонал организации  уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению  к руководителю сотрудники такой  организации пытаются осуществить  манипуляцию, т. е. включить его в  собственную игру, заручиться его  поддержкой в борьбе с “агрессивным”  окружением (сначала внешним, а потом  и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для  такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами  для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка  такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации -- противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят  работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.  

8

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников  подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя -- ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят  работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация  оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

9

3. Сущность антикризисного  управления

Управление  осуществляется в социально-экономической  системе, которая представляет собой  объект управления. Одной из характеристик  управления является его предмет. В  обобщенном представлении предметом  управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит  из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно так выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность  крайнего его проявления, наступления  кризиса. Факторы кризиса могут  быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации  в полосу кризисного развития. Игнорирование  этого положения имеет отрицательные  последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных  ситуаций.

Суть  антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- кризисы  можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы  в определенной мере можно  ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам  можно и необходимо готовиться;

- кризисы  можно смягчать;

- управление  в условиях кризиса требует  особых подходов, специальных 

знаний, опыта и искусства;

- кризисные  процессы могут быть до определенного  предела 

управляемыми;

- управление  процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы  и минимизировать их последствия. 

Кризисы различны, и управление ими также  может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах  управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме  управления. Не все средства воздействия  дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

- гибкость  и адаптивность, которые чаще  всего присущи матричным системам  управления;

- склонность  к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация  управления, поиск наиболее приемлемых  типологических признаков эффективного  управления в сложных ситуациях;

- снижение  централизма для обеспечения  своевременного ситуационного реагирования  на возникающие проблемы; 

10

- усиление  интеграционных процессов, позволяющих  концентрировать усилия и более  эффективно использовать потенциал  компетенции. 

Антикризисное управление имеет особенности и  в плане его технологий:

- мобильность  и динамичность в использовании  ресурсов, проведении изменений  и преобразований, реализации инновационных  программ;

- осуществление  программно-целевых подходов в  технологиях разработки и реализации  управленческих решений;

- повышенная  чувствительность к фактору времени  в процессах управления, осуществлению  своевременных действий по динамике  ситуаций;

- усиление  внимания к предварительным и  последующим оценкам управленческих  решений и выбору альтернатив  поведения и деятельности;

- использование  антикризисного критерия качества  управленческих решений при их  разработке и реализации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

11

4. Система антикризисного  управления персоналом  предприятия

Известно, что деятельность предприятия в  условиях кризиса существенно отличается от его стабильного функционирования. Персоналу кризисного предприятия  приходится решать нестандартные задачи, что требует от работников мобилизации  собственного потенциала, повышенного  психологического напряжения. Кризисные  ситуации изменяют поведение персонала  и оказывают негативное воздействие  на эффективность его деятельности. Следовательно, антикризисное управление должно в значительной мере отличается от традиционного управления и носить системный характер.

Рассмотрим  систему антикризисного управления персоналом предприятия, состоящую  из четырех основных частей - объекта  управления, субъекта управления, концепции  антикризисного управления персоналом и функциональной подсистемы (рис.1).

Объект  управления - персонал предприятия - составная  часть трудового коллектива, штатный  состав, который выполняет различные  производственные, хозяйственные, управленческие функции. Субъект управления - это  трехуровневая подсистема, включающая адаптивных антикризисных руководителей  с юридическим правом принятия решений, специалистов функциональных подразделений  и коллектив технических исполнителей. Концепция антикризисного управления персоналом предприятия базируется на выборе принципов антикризисного управления персоналом и включает в  себя как один из основных системных  элементов антикризисную кадровую политику, которая должна ориентировать  на решение следующих задач: формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, снижение социально-психологической  напряженности в коллективе. Реализация концепции антикризисного управления персоналом возлагается на функциональную подсистему, элементы которой представлены на рис.2.

Эффективное функционирование системы управления персоналом в условиях кризиса зависит  от успешности преодоления информационного  и психологического барьеров и барьера  власти, возникновение которых обусловлено  отсутствием на большинстве российских предприятий практического опыта  антикризисного управления. Для обеспечения  результативных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление  о вероятном состоянии среды, в которой окажется предприятие  в будущем. Однако, сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенденций,

12

ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние  условия, что и создает так  называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа внешней среды  можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить  на предприятие. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды предприятия  может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным  реакциям на внешние изменения в  условиях деятельности предприятия.

Психологический барьер возникает вследствие того, что большинство управленцев  работают эффективно, когда прогнозная информация согласуется с их прошлым  опытом. Прогноз, противоречащий их опыту, они обычно считают необоснованным и игнорируют его в своих действиях, что является ошибкой. Процессы антикризисного управления связаны с высоким  уровнем неопределенности и незначительности контроля за ситуацией. В этом случае интуиция ценится выше формальной логики и опыта, а эффективными являются нестандартные действия.

Своевременная реализация антикризисных мероприятий  вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Соответственно возникают угрозы статусу  отдельных служб и руководителей. При этом руководители и службы, положение которых может пострадать в результате воздействия кризисных  факторов, стремятся преуменьшить влияние  этих факторов на деятельность организации. Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда  они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в  полной уверенности, что действуют  на благо предприятия. Барьер власти порождается непониманием объективности  кризисных тенденций, неготовностью  руководителей к пересмотру самой  стратегии управления.

Наличие указанных барьеров при работе с  персоналом в условиях кризиса могут  привести к негативным последствиям, например, породить неверие в устойчивость предприятия, что вызовет текучесть  и потерю кадрового потенциала, создать  проблему сопротивления персонала  изменениям и реорганизации, необходимым  для разрешения кризисной ситуации, ухудшить социально-психологический  климат в коллективе.

Работа  по преодолению указанных барьеров и негативных последствий должна проводиться в рамках всей системы  антикризисного управления персоналом предприятия. Остановимся на одной  из важнейших составляющих этой работы, имеющей превентивный характер и  опирающейся в большой степени  на психологический фактор, а именно на

13

формировании готовности персонала к действиям в условиях кризиса. Проводимая заблаговременно в рамках функциональной подсистемы (рис. 2), эта работа смягчает воздействие будущего кризиса и заранее готовит фундамент послекризисного роста.

Решение проблемы формирования готовности персонала  к действию в условиях кризисной  ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния персонала, при  котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работника. Готовность к  действию - это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный элементы. К факторам готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться. Формула готовности: «Должен - хочу - могу».

В формировании готовности персонала важнейшими являются две взаимосвязанные стороны: формирование профессиональных навыков, знаний и  опыта деятельности (готовность персонала  к действиям в кризисных ситуациях  имеет порой большее значение, чем профессиональный опыт вообще) и формирование психологической  готовности. Уровень психологической  подготовки персонала к деятельности в кризисных условиях - один из важнейших  факторов, влияющих на надежность социально-трудовой сферы предприятия в целом. Растерянность  и проявление страха, особенно в  самом начале развития кризисной  ситуации, могут привести к непоправимым последствиям. В первую очередь это  должны иметь в виду руководители, которые обязаны демонстрировать  личное самообладание, выдержку и дисциплину. Неверие руководителя в свои силы и возможности персонала может  парализовать волю последнего к сопротивлению  дестабилизирующим факторам.

Работу  по формированию готовности персонала  в условиях кризисной ситуации целесообразно  начать с комплексного психодиагностического  обследования персонала, включающего  изучение личностно-поведенческих  стереотипов работников, диагностику  психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных  страхов и опасений.

Результаты  комплексного психодиагностического  обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления