Антикризисное управление. 2

Содержание 

Введение………………………………………………………………………...3

1. Общее  понятие стратегических предприятий  и организаций……….….4

2. Выявление  основных причин кризисных тенденций  в организации…..9

3. . Разработка вариантов управленческих решений

 по  кризисным ситуациям в организации……………………………….….15

Заключение……………………………………………………………………..16

Список используемой литературы………………………………………….…17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

       Развитие российской экономики на современном этапе характеризуется неоднозначной и динамично меняющейся экономической средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия испытывают трудности и находятся в кризисной ситуации, сформировавшейся под влиянием рыночной экономики переходного периода.

          В условиях спада производства и постоянно растущего уровня инфляции сложился финансово-долговой тип предпринимательства, характеризующийся замещением производственных активов - финансовыми, собственных средств - привлеченными, что проявляется, прежде всего, в недостатке собственных оборотных средств предприятий и доступных источников их формирования. Проблемы укрепления платежной дисциплины, вывода экономики из кризиса платежей и стабилизации уровня промышленного производства являются наиболее актуальными для российской экономики, а значит и для конкретного предприятия.

          В современных условиях экономической и социально-политической нестабильности в России возможность попасть в число неплатежеспособных предприятий весьма велика, поэтому правительство в специальном постановлении отменило необходимость принятия системы антикризисных мероприятий, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Введение в действие Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19. 11. 1992 г. положило начало созданию правовой базы банкротства. В настоящее время опубликовано большое количество постановлений, распоряжений, указов по вопросам несостоятельности (банкротства) предприятий, антикризисному управлению. Под руководством Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ проводится обучение в экономических и юридических вузах страны специалистов по антикризисному управлению. По данной проблематике с каждым годом выходит большое количество теоретического материала: учебников, статей. Однако до настоящего времени не создан механизм управления, который обеспечил бы не только выход из кризиса и состояния банкротства российских предприятий, но и их финансовое оздоровление и дальнейшее развитие.

         Основной внешней причиной частого возникновения кризисов предприятий и организаций, их короткого жизненного цикла является высокая нестабильность условий среды, в которой они действуют. Изменения факторов внешней среды приводят к необходимости изменения существующих и созданию новых стратегий организаций.

         В условиях массовой неплатежеспособности предприятия и практического применения ко многим из них процедуры банкротства объективная и точная оценка их финансово-экономического состояния, оперативность в принятии необходимых управленческих решений приобретает первостепенное значение. Главными критериями оценки финансово-экономического состояния являются технико-экономические показатели, показатели платежеспособности и финансовой устойчивости.

      Цель данной работы отразить специфику кризисов и антикризисного управления стратегических организаций на примере ОАО «ИЭМЗ Купол». Задачи поставленные мной: охарактеризовать понятие стратегических предприятий и организаций, выявить их особенности, выявить основные причины кризисных тенденций в ОАО «ИЭМЗ Купол». 

1. Общее понятие стратегических предприятий и организаций

Под стратегическими предприятиями и организациями понимаются:

- федеральные  государственные унитарные предприятия  и открытые акционерные общества, акции которых находятся в  федеральной собственности и  которые осуществляют производство  продукции (работ, услуг), имеющей  стратегическое значение для  обеспечения обороноспособности  и безопасности государства, защиты  нравственности, здоровья, прав и  законных интересов граждан Российской  Федерации;

- организации  оборонно-промышленного комплекса  - производственные, научно-производственные, научно-исследовательские, проектно-конструкторские, испытательные и другие организации, осуществляющие работы по обеспечению выполнения государственного оборонного заказа.

      Расплывчатость и скупость определений стратегических предприятий компенсируются тем, что распоряжением Правительства РФ от 9 января 2004 г. №22-р¹. утвержден Перечень стратегических предприятий и организаций. Тем самым, названный документ разрешает многочисленные вопросы, связанные с отнесением тех или иных предприятий к данному кругу.

       В отличие от общих признаков банкротства, законодатель установил ряд особенностей для стратегических предприятий и организаций.

       Во-первых, стратегические предприятие и организация считаются неспособными удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены в течение шести месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.

        В-вторых, для возбуждения дела о банкротстве стратегических предприятия или организации принимаются во внимание требования, составляющие в совокупности не менее чем пяти миллионов рублей.

       Выделим основные особенности банкротства стратегических предприятий и организаций:

      Во-первых, расширен перечень мер по предупреждению банкротства стратегических предприятий и организаций.

       Во-вторых, Правительство Российской Федерации кроме общих требований к кандидатуре арбитражного управляющего, вправе установить перечень дополнительных требований, являющихся обязательными при утверждении арбитражным судом кандидатуры арбитражного управляющего в деле о банкротстве стратегических предприятия или организации. Такие требования утверждены Постановлением Правительства РФ от 19 сентября 2003 г. №586 «О требованиях к кандидатуре арбитражного управляющего в деле о банкротстве стратегического предприятия или организации². Это:

1. Наличие  стажа работы на предприятиях  или в организациях оборонно-промышленного  комплекса либо на иных стратегических  предприятиях или в организациях  не менее 5 лет, из них не  менее 1 года стажа руководящей  работы.

2. Участие  в качестве арбитражного управляющего  не менее чем в 2 делах о  банкротстве, за исключением дел  о банкротстве отсутствующего  должника, при условии, что в  течение последних 3 лет кандидат  не отстранялся от осуществления  обязанностей арбитражного управляющего  в связи с неисполнением или  ненадлежащим исполнением возложенных  на него обязанностей.

3. Наличие  высшего юридического, или экономического  образования, или высшего образования  по специальности, соответствующей  сфере деятельности должника.

        Определенные особенности законодатель установил для отдельных стадий банкротства стратегического предприятия (организации): финансового оздоровления, внешнего управления, конкурсного производства. Рассмотрим их подробнее.

       Первое собрание кредиторов должно решить вопрос не только о введении в отношении стратегического предприятия одной из процедур банкротства, но и определить саморегулирующую организацию, которая должна представить кандидатуры арбитражных управляющих, удовлетворяющие определенным собранием кредиторов требованиям. В случае, если названные вопросы не решены, арбитражный суд откладывает рассмотрение дела о банкротстве стратегических предприятия (организации) в пределах семимесячного срока, и обязывает кредиторов к установленному арбитражным судом сроку принять соответствующие решения.

        Если нет возможности отложить рассмотрение дела (истек семимесячный срок), арбитражный суд:

1) Либо  выносит определение о введении  в отношении должника финансового  оздоровления, если имеется ходатайство  учредителей (участников) должника, собственника имущества должника (унитарного предприятия), уполномоченного  государственного органа, федерального  органа исполнительной власти, обеспечивающего  реализацию единой государственной  политики в отрасли экономики,  в которой стратегические предприятие  или организация осуществляет  свою деятельность, а также иного  третьего лица или третьих  лиц при условии предоставления  указанными лицами обеспечения  исполнения обязательств должника, в том числе посредством предоставления  государственных гарантий, в соответствии  с графиком погашения задолженности.

       Размер предоставляемого обеспечения не может быть менее размера обязательств должника, отраженных в бухгалтерском балансе на последнюю отчетную дату до проведения первого собрания кредиторов.

     Применяться может любой (за исключением задатка, удержания, неустойки) способ обеспечения исполнения обязательств, включая государственные гарантии.

     При этом утвержденный арбитражным судом график погашения задолженности должен предусматривать начало погашения задолженности не позднее чем через месяц после вынесения арбитражным судом определения о введении финансового оздоровления и погашение требований кредиторов ежемесячно равными долями в течение года с даты начала погашения требований кредиторов.

2) Либо  выносит определение о введении  внешнего управления в отношении  должника при отсутствии оснований  для введения финансового оздоровления (например, при неутверждении судом графика погашения задолженности или при недостаточности денежных средств), в случае, если в арбитражный суд представлено заключение федерального органа исполнительной власти, обеспечивающего реализацию единой государственной политики в отрасли экономики, в которой осуществляет свою деятельность стратегические предприятие или организация, о возможности восстановления платежеспособности должника в ходе внешнего управления.

       Особые правила в отношении данной категории должников применяются и в тех случаях, когда собрание кредиторов приняло решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства, но определенный субъект ходатайствует о введении финансового оздоровления. Вопросы об обеспечении, о субъектах его предоставляющих и графике погашения задолженности решаются таким же образом.

       При отсутствии оснований для введения финансового оздоровления и внешнего управления, арбитражный суд, принимает решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.

        В графике погашения задолженности должника должно быть предусмотрено, что погашение задолженности по обязательным платежам устанавливается в соответствии с требованиями налогового законодательства. Таким образом, по обязательным платежам особенностей для стратегических предприятий и организаций не предусмотрено³.

       Рассмотрим особенности внешнего управления на стратегическом предприятии.

        По общим правилам управляющий обязан разработать план внешнего управления и представить его кредиторам не более чем через месяц после своего утверждения; собрание для рассмотрения плана созывается не позднее двух месяцев с даты утверждения внешнего управляющего, кредиторы и уполномоченные органы должны быть уведомлены о собрании и ознакомлены с планом не менее чем за 14 дней до даты проведения собрания.

      Внешний управляющий стратегическим должником имеет дополнительную обязанность. Он должен не менее чем за 15 дней до даты проведения собрания направить план внешнего управления в федеральный орган исполнительной власти, реализующий государственную политику в отрасли экономики, в которой действует стратегический должник. Практически одновременно план внешнего управления рассматривается и кредиторами, и этим органом.

      Указанный орган не имеет права вносить в план какие-либо изменения; он компетентен только разработать и представить собранию, а также в арбитражный суд свое заключение о плане внешнего управления. В заключении должен быть дан анализ предусмотренных планом мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности должника, и тех результатов, к которым они могут привести. Не исключено, что заключение государственного органа может содержать предложения относительно иных мер, проведение которых он в отношении должника считает целесообразным в рамках внешнего управления.

2. Выявление основных  причин кризисных  тенденций в организации 

      В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов.

       Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1.Внешние  ( не зависящие от деятельности предприятия );

2.Внутренние  ( непосредственно зависящие от предприятия ).

Внешние факторы возникновения кризиса  можно подразделить на:

1.Социально-экономические  факторы общего развития страны:

- рост  инфляции;

- нестабильность налоговой системы;

- нестабильность  регулирующего законодательства;

- снижение  уровня реальных доходов населения;

- рост  безработицы.

2.Рыночные  факторы:

- снижение  емкости внутреннего рынка;

- усиление  монополизма на рынке;

- нестабильность  валютного рынка;

- рост  предложения товаров-субститутов.

3.Прочие  внешние факторы:

- политическая  нестабильность;

- стихийные  бедствия;

- ухудшение  криминогенной ситуации.

Внутренние  факторы возникновения кризиса:

1.Управленческие:

- высокий  уровень коммерческого риска;

- недостаточное  значение конъюнктуры рынка;

- неэффективный  финансовый менеджмент;

- плохое  управление издержками производства;

- отсутствие  гибкости в управлении;

- недостаточно  качественная система бухгалтерского  учета и отчетности.

2.Производственные:

- необеспеченность  единства предприятия как имущественного  комплекса;

- устаревшие  и изношенные основные фонды;

- низкая  производительность труда;

- высокие  энергозатраты;

- перегруженность  объектами социальной сферы.

3.Рыночные:

- низкая  конкурентоспособность продукции;

- зависимость  от ограниченного круга поставщиков  и покупателей.

        Понятно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

- отсутствием  стратегии в деятельности предприятия  и ориентаций на краткосрочные  результаты в ущерб среднесрочным  и долгосрочным;

- низкая  квалификация и неопытность менеджеров;

- низкий  уровень ответственности руководителей  предприятия.

       Основным рынком сбыта спецтехники на предприятии ОАО «ИЭМЗ «Купол» является мировой рынок. Однако после распада социалистического блока и перераспределения сфер влияния между продавцами вооружения завод как производитель и ГК "Росвооружение" как продавец оказались в принципиально новой ситуации - они столкнулись с необходимостью поиска рынков сбыта и реальной конкуренцией со стороны ведущих поставщиков на мировой рынок⁴.

       Основная проблема состоит в том, что до сих пор руководство завода не может выделить стратегические направления производства гражданской продукции. Практически вся гражданская продукция является убыточной из-за высоких накладных расходов и отсутствия запланированного сбыта и убытки покрываются за счет спецтехники.

      Структура подразделений сбыта и маркетинга в настоящее время носит переходный характер. Частые структурные преобразования не способствуют эффективной работе системы сбыта.

       К сожалению, на предприятии не существует стратегии маркетинга, а выпуск новых изделий не основывается на глубоких исследованиях спроса потребителей. Именно поэтому и из года в год не выполняется план продаж и не достигаются другие плановые показатели, за исполнение которых несет ответственность маркетинговая служба.

      Маркетинговыми исследованиями рынка спецтехники служба маркетинга не занимается.

      Рекламная деятельность ОАО «ИЭМЗ «Купол» носит хаотичный, несистематизированный характер, не ведется оценка воздействия рекламных сообщений на потребителей, нет грамотно выбранного круга СМИ, через которые доносятся рекламные сообщения, а утвержденные рекламные бюджеты не выполняются. Во многом неэффективность работы рекламной службы объясняется отсутствием стратегии маркетинга, так как рекламная деятельность строиться на ее основе, а в противном случае результативность рекламы останется на низком уровне.

       Как уже отмечалось, управление на предприятии осуществляется в рамках линейно-функциональной структуры, достоинства которой в управлении крупномасштабным одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят неравномерно по всем структурным подразделениям.

      В реальности такие условия отсутствуют, поэтому наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды, которая проявляется через рост несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, превышение норм управляемости, формирование нерациональных информационных потоков, чрезмерную централизацию оперативного управления.

    В итоге утрачивается гибкость во взаимоотношениях руководителей, особенно высшего звена, затрудняется и замедляется получение необходимой для принятия решений информации, что не может не сказаться на своевременности и обоснованности управленческих решений.

Слабые  стороны организационной структуры  управления ОАО «ИЭМЗ «Купол», которые  необходимо искоренить:

     В области управления:

1) Отсутствует  ясное понимание целей и стратегии  развития ОАО «Ижевский электромеханический  завод «Купол» со стороны руководителей  высшего и среднего уровня. Отсутствие  четко сформулированной, доведенной  до сотрудников стратегической  программы развития часто ставит  на первое место внутренние  интересы различных блоков управления  в ущерб стратегическим задачам предприятия в целом.

2) Периодически  происходящие изменения организационной  структуры не подчинены единой  концепции.

3) Не  проработаны программы развития  по направлениям деятельности  каждой производственной площадки  ОАО «Ижевский электромеханический  завод «Купол», программы реструктуризации, инвестиционно привлекательные бизнес-планы.

4) Ответственность  руководителей всех уровней управления  распределена достаточно неравномерно, что неизбежно приводит к потере  гибкости и оперативности управления, недостаточному акценту на решение  стратегических вопросов управления, к неравномерной загрузке высококвалифицированных  специалистов⁵.

        В области организационной структуры:

1) Организационные  структуры филиалов создаются  в условиях неопределенности  их дальнейшего правового статуса,  направления развития, номенклатуры  будущей выпускаемой продукции,  реальных инвестиций и проработанных  бизнес-планов.

2) Разделение  финансовой, планово-экономической,  инвестиционной служб и служб,  ответственных за бизнес-планирование, осуществлено при отсутствии  четкого регламента их взаимодействия, что ведет к разрозненности  системы планирования и контроля  над исполнением планов. К примеру,  финансовый план слабо увязан с планами, отражающими производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

      Также можно выделить еще одну основную проблему на предприятии ОАО «ИЭМЗ «Купол» - это низкий уровень заработной платы, что ведет к ряду таких проблем как:

- потеря  молодых специалистов;

- уход  мужчин;

- нарушение  трудовой дисциплины;

- низкий  уровень качества выпускаемой  продукции и ряд других причин.

     Причины кризиса, как уже отмечалось, могут быть внешними и внутренними, на данном предприятии существуют как внешние так и внутренние проблемы, как уже отмечалось внешние проблемы связанные с заказами спецтехники в меньшей мере зависят от предприятия, а напрямую зависящие и не менее важные проблемы - это управленческие, которые показаны на рисунке 3.1. Внешние связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые -- с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

      Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

      Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

     Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий⁶. 

3. Разработка вариантов  управленческих решений  по кризисным ситуациям  в организации

        Важнейшим элементом, или ядром, антикризисного управления является принятие решений (антикризисные меры). Главной краткосрочной задачей в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатежеспособности предприятия. Все остальные характеристики предприятия, такие как прибыльность, конкурентная позиция, научно-технический потенциал и т.д., должны рассматриваться с точки зрения их влияния на платежеспособность предприятия.

         Три категории антикризисных мер, принимаемых при угрозе банкротства предприятия:

1. Предупредительные  меры - тактические и стратегические управленческие решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем.

2. Экстренные  меры - оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации.

3. Последующие  меры  - стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно⁷.

       Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

-принимаются  необоснованные стратегические  решения;

-предприятия  пытаются продолжать деятельность  в объеме, который уже не является  экономичным;