Антикризисное управление. 23

Введение. 

      В условиях быстрого движения России к  формированию открытой рыночной экономики вопрос об эффективности российского бизнеса по отношению к лидерам мировой экономики переходит в плоскость актуального и практически важного. Россия перестает быть изолированным от мира заповедником отсталых форм экономической и социальной организации. Это означает, что уровень компетентности, который на первых этапах рыночных преобразований обеспечил успех «командам» — лидерам «национального чемпионата», будет совершенно недостаточным для участия на равных в «мировом первенстве». Решающее значение имеет преодоление отставания по ключевой компоненте — методам организации и управления.

      В российской корпоративной практике в настоящее время наиболее распространенной является организационная форма, которую авторитетный исследователь менеджмента Г. Минтцберг называет «механистической бюрократией» (Минтцберг Г. Структура в кулаке. — СПб.: Питер, 2002). Механистическая бюрократия обеспечивает эффективность за счет глубокой специализации и стандартизации, унифицирует процессы в производстве и управлении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты). Важно то, что исполнители, осуществляющие производство, отстранены от участия в разработке этих стандартов. Они создаются профессионалами, специалистами соответствующих служб.

      Другим  подходом к управлению является менеджмент качества. Представителями этого направления развития управления являются прежде всего американские исследователи. У. Деминг, Дж. Джуран, А. Фейгенбаум и другие исследователи искали ответ на фундаментальный вопрос: как обеспечить «производство качественной продукции экономически эффективным образом» (Нив Г. Пространство доктора Деминга. — М.: Государственный комитет по высшему образованию, 1996). В решении этой проблемы они в основном опирались на достижения естественных и точных наук, что концептуально отделяло их от представителей «академического» направления управленческой мысли.

      Целью данной контрольной работы является изучение структуры управления организаций.

      Для достижения поставленной цели были сформулированы и решены следующие задачи:

- рассмотреть  понятие структуры управления, различные  виды организационных структур управления;

      - разобрать классификацию организационных  структур;

      - изучить подход к анализу организационной  структуры;

      - показать развитие организационных  структур управления;

      - рассмотреть особенности компаний  будущего. 

      Структура контрольной работы представлена введением, тремя параграфами, заключением и списком используемой литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Организационные структуры управления.
1. Понятие структуры управления. Виды организационных структур.

      В самом общем виде управление –  это воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей¹. При этом подразумевается, что субъект управления имеет представление о том, что он управляет.

      Управление – древнейшее искусство и новейшая наука. Специалисты в области управления сходятся во мнении, что управление является частью больших политических, экономических, технологических, социальных и этических систем и основывается на собственных концепциях, принципах и методах, т. е. имеет серьезный научно-методический фундамент².

      Понятие структуры Дж. ван Гиг связывает с упорядоченностью отношений, которые связывают элементы системы. От типа и упорядоченности взаимоотношений между компонентами системы в значительной степени зависят функции систем и эффективность их выполнения (Гиг Дж. ван. Прикладная общая теория систем: Пер. с англ.: М.: Мир, 1981. 733 с.). То есть, если речь вести о взаимоотношениях между компонентами организации по поводу работы, то именно организационная структура будет определять эффективность функционирования организации в целом³.

      Структура предприятия – это совокупность взаимоотношений и взаимосвязей между его элементами, определяющих содержание и характер их взаимодействия, как между собой, так и с  внешней средой, а также эффективность  их деятельности. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом⁴.

      Перейдем  к определению, которое дает Герасимов Борис Никифорович в учебном пособии «Теория организации». Организационная структура управления предприятием – это совокупность взаимоотношений и взаимосвязей между его компонентами, возникающих при реализации процессов управления и определяющих содержание и характер их взаимодействия, как между собой, так и с внешней средой, а также эффективность их деятельности.

      Различные организационные структуры управления имеют как общие черты, так  и отличительные особенности, что  позволяет их группировать и классифицировать по определенным признакам⁵. Структуру организаций можно классифицировать:

      - по числу уровней иерархии  – одноуровневые и многоуровневые;

      - по принципам управления и  подчиненности – децентрализованные, централизованные и смешанные;

      - по выполняемым функциям и целевому назначению;

      - по принципам разбиения элементов  системы на подсистемы различают  структуру систем, в которых элементы  объединяются по функциональному  и (или) объектному признакам.  При объектном разбиении различают  структуру отраслевых систем, региональных систем.

      С точки зрения непосредственного  управления организацией наиболее интересной является классификация структур по принципам разбиения предприятия  на подсистемы (отделы). Классификация  структур систем управления приведена  в Приложении 1⁶. 
 

2  Анализ организационной  структуры.

2.1. Первичные количественные  характеристики организационной  структуры. 

      Выявление, моделирование и анализ системы  целей организации создают основу формирования организационной структуры.

      Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления).

      Эти отношения состоят обычно из двух различных информационных связей. Вертикальные (административные связи), по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы (приказов, распоряжений, заданий, требований и пр.). Горизонтальные связи (деятельностные — функциональные, проектные, программные, рабочие и пр.), по которым происходит передача исполнительской, рабочей информации. Этот вид информации не изменяет состояния системы, но является промежуточной, подготовительной для формирования управляющей, административной информации (управленческих решений).

      По  вертикальным связям реализуется воздействие  субъекта управления на объект с целью  перевода в целевое состояние. По горизонтальным связям реализуются взаимодействия элементов объекта управления в ходе оперативной производственной деятельности и обратная связь объекта с субъектом.

      Таким образом, организационная структура  управления представляет собой совокупность организационных единиц, упорядоченных в административно - деятельностном пространстве⁷. В административном измерении оргструктура характеризуется уровнями управления, а в деятельностном — звеньями управления. Уровни управления представляют собой совокупности организационных единиц, ответственных за достижение целей одного уровня. Звеном называется совокупность организационных единиц, специализирующихся на решении однородных задач. Обособление звеньев обычно обусловливается объективными свойствами управляемой деятельности и доступной технологией.

      Укрупненная область деятельности того или иного  звена обычно называется функцией. Однако в зависимости от структуры области деятельности организационные единицы могут структурироваться не по функциям, а по проектам, программам, стратегическим областям хозяйствования, однородной продукции, географическим регионам и пр. Анализ организационной структуры осуществляется в следующей последовательности⁸:

      • Графическое моделирование организационной  структуры управления.

      • Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц.

      • Определение некоторых количественных оценок.

      • Определение качественных характеристик  с использованием экспертных оценок.

      • Оценка соответствия организационной  структуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды.

      Первичные количественные характеристики организационной  структуры.

      Необходимость сравнения вариантов организационной  структуры управления предполагает введение количественных оценок. На практике подобные оценки опираются прежде всего на следующие первичные количественные показатели организационной структуры:

      1. Общее количество уровней управления.

      2. Количество уровней управления  различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

      3. Существующая средняя норма управляемости  (среднее количество подчиненных  у одного руководителя).

      4. Количество подразделений с указанием  их территориальной распределенности.

      5. Численность работников управления  и др.

      Анализ  соответствия организационной структуры  целям организации проводится с  помощью матрицы распределения ответственности.

      Выявляются:

      • цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или  имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

      • цели, имеющие нечеткую систему ответственности, — ответственный исполнитель  должен быть только один;

      • цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, — субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;

      • цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений⁹.

      Одним из важных моментов анализа организационной  структуры является оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и исполнителей. Такой анализ проводится на основе изучения существующих должностных обязанностей, и в большей степени на основе собеседований с работниками предприятия. 

3. Развитие организационных  структур управления.

3.1.     Перспективы развития  организационных  структур управления. 

      Анализ  накопленного опыта показывает, что  простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Необходимо дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления. Во множестве разнообразия подходов к прогнозированию тенденций развития организационных форм управления остановимся на одном из них, развиваемом управленческой школой Государственного университета управления¹⁰.

      Вступление  человечества в эпоху «постиндустриального развития общества», или «стадию построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности компаний — произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации».

      В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.

      Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний.

      Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, а также разрушили их замкнутость.

      Малоэффективными  стали те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих свою эффективность как хозяйствующего субъекта (иерархических, механистических, бюрократических).

      Иными словами, происходит переход к новой  модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов¹¹.

      Глобализация  бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию, в которой любые функция и процесс потенциально реализуются в соответствии с лучшими мировыми стандартами качества, чего невозможно достичь в отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь менее формально.

      В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно выделить следующее:

        • переход от узкой функциональной  специализации к интеграции в  содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; дебюрократизацию, отказ от формализации, иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев;

      • сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

      • трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

      • осуществление децентрализации ряда функций управления, в первую очередь производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;

      • повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;

      В последнее время в литературе рассматриваются и различные  новые типы компаний, успешно действующих в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа. Безусловно, все эти виды организаций имеют право на существование, но не все из них могут быть охарактеризованы как компании будущего.

      Так, элементы партисипативности (да еще  какие: выборность руководителей, создание советов трудовых коллективов и т.п.) имелись на российских предприятиях и в советские времена. А эдхократические и многомерные организации, с нашей точки зрения, вполне можно отнести к компаниям горизонтального типа¹². 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение

      Формирование  организационных структур управления представляет актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям конкурентов и внешней среды в целом. Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру своих подразделений, соответствующую общей структуре предприятия, выбранной высшим руководством.

      В процессе выполнения данной работы были решены следующие задачи:

- рассмотрено  понятие структуры управления, различные  виды организационных структур  управления;

- представлена  классификация организационных структур (Приложение 1);

      - изучен подход к анализу организационной  структуры;

      - показано развитие организационных  структур управления;

      - рассмотрены особенности компаний  будущего.

      В широком смысле задача менеджеров при  этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает не только целям и задачам организации, но и воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы:

1. Баринов В. А. Организационное проектирование. М.: Инфра – М, 2005;
2. Кондратьев В. В. Показываем бизнес-процессы – 2-е изд. Перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2008 – 480 С.;
3. Герасимов Б. Н. Морозов В. В., Никитин А. А. Теория организации – Самара: СамГТУ, 2004 – 172 С.;
4. Герасимов Б. Н. Организационный реинжиниринг: Самара: МИР, 2008 – 265 С.;
5. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO – 2000;
6. Сайт корпоративный менеджмент. www.cfin.ru Чуб. Б. А.  Теоретические подходы к исследованию проблем управления.

      Приложение 1.

      Классификация организационных структур