Антикризисное управление. 48

Антикризисное управление - цифра 7

ВАРИАНТ 4

СОДЕРЖАНИЕ

ЗАДАНИЕ 1

Прочитайте бизнес-кейс. Ответьте письменно на вопросы, аргументируя ответы теоретическими знаниями и/или  примерами из практики. Ответы должны быть максимально развернутыми и  подробными. Напишите, как бы Вы разрешили  кризисную ситуацию, изложенную в кейсе.

ПРИВАТИЗИРОВАННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

АО “Машпром” занимается производством, поставкой и ремонтом вертолетов. Пять лет назад это было закрытое предприятие оборонного профиля, но теперь, после конверсии, его основные заказчики - отечественные и зарубежные предприятия гражданской авиации. Основная продукция “Машпрома” - транспортные, служебные и спортивные вертолеты.

Завод находится в крупном областном  центре Сибири, где достаточно специалистов необходимой квалификации, рядом  с речным и железнодорожным транспортными путями.

Покупатели продукции “Машпрома” - самые разнообразные, от “Аэрофлота”  до мелких муниципальных служб России и стран СНГ. Кроме того, продукция  завода экспортируется в страны Ближнего Востока, Африки и Китай.

Раньше “Машпром” входил в состав КБ им. Микояна, однако после акционирования в 1994 г. стало самостоятельным предприятием. В последнее время отношения с КБ усложнились. Сменились руководители, прежние связи стали не такими тесными. КБ имеет собственную производственную базу, где и реализует собственные разработки, тем более что бюро потеряло значительную часть своих наиболее квалифицированных специалистов, поэтому сейчас занимается в основном реализацией старых проектов. На заводе есть собственный конструкторский отдел, но всерьез заняться новыми разработками мешают те же проблемы - высококвалифицированные специалисты покинули предприятие, для привлечения новых и реализации широкомасштабных проектов не хватает собственных средств.

Несколько изменилась структура выпускаемой  предприятием продукции, так как поменялись заказчики. Если раньше зарубежные покупатели составляли около 20% от общего сбыта предприятия, то сейчас их доля дошла до 60% за счет сокращения спроса на внутреннем рынке. Иностранных клиентов привлекает прежде всего дешевизна техники, а не технический уровень или надежность. Покупают ее главным образом страны, куда ранее поставлялись самолеты и вертолеты из Союза. Действительно, пока что это обходится дешевле - осталась старая техническая база, не надо переучиваться пилотам и техническому персоналу, но неизвестно, насколько долго продлится такая ситуация. Наибольшим спросом поэтому пользуется дешевая техника, возможно даже не новая, а прошедшая капитальный ремонт.

В этой связи возникла парадоксальная ситуация: объем сбыта и обороты “Машпрома” за последние 5 лет снизились лишь на 20% (что можно назвать большим успехом для крупного предприятия бывшей “оборонки”), а объем собственного производства сильно упал. Работают без простоев, иногда даже в три смены, только ремонтные подразделения и частично сборочный цех. В целом коэффициент загрузки оборудования по предприятию равен 55%. До массовых увольнений рабочих пока не дошло (уволено только 20%), но заготовительные и обрабатывающие цеха перешли уже на трехдневный график, и в среднем полную рабочую неделю занято только 65% от среднесписочного состава рабочих.

По заключениям финансового  отдела предприятия, АО “Машпром”  рентабельно. Трудно сейчас кого-то удивить, сказав что фирмы скрывают налоги. Судя по представляемой в государственные инспекции документам, АО “Машпром” не имеет прибыли, хотя и окупает свои затраты. Параллельный учет, который ведется для целей менеджмента, показал, что обладая активами общей суммой 48 млрд руб, предприятие за последний год реально получило прибыль около 9.5 млрд руб, т.е. его рентабельность составила 20%. Хуже обстоит дело с задолженностью предприятия. Оно должно кредиторам (в большей части поставщикам сырья) 18 млрд руб, в то же время сумма дебиторской задолженности - 23 млрд руб (это долги отечественных покупателей).

“Нам не выгодно сейчас заниматься собственными разработками или покупать документацию на новые модели в КБ,” - сказал в своем интервью зам. директора  по экономике П.Лойко, - “и сегодняшняя  ситуация со сбытом нас вполне устраивает. Тем более что большая часть оборудования на заводе морально устарела и мы вряд ли сможем составить серьезную конкуренцию крупнейшим фирмам отрасли”. Видимо руководители “крупнейших фирм отрасли” думали иначе, когда затеяли игру с покупкой акций поставщиков АО “Машпрома”.

Процесс акционирования на большинстве  российских предприятий начался  в 1992 г. Для крупных производителей это наилучший способ обрести  экономическую самостоятельность  и привлечь дополнительные финансовые средства. По мнению специалистов, самый простой и “справедливый” способ - раздать большую часть акций членам трудового коллектива, пропорционально их стажу и вкладу в развитие предприятия за время работы на нем. Таким образом поступили, когда приватизировали АО “Машпром”, точно также сделали и на другом заводе - Кемеровском ПО “Сибникель”, одном из поставщиков “Машпрома”.

ПО “Сибникель” было предприятием “оборонной” отрасли и поставляло во многие точки стран СНГ изделия  из никеля, титана и других тугоплавких  материалов, которые широко используются в авиационной и космической технике. “Машпром” закупал у него некоторые детали для двигателя и корпуса вертолетов. Несмотря на то, что поставки “Сибникеля” занимали лишь 4-5% в общем объеме закупок “Машпрома”, они являлись жизненно важными и незаменимыми частями вертолетов. Первым свидетельством того стал короткий перебой с поставками в 1994 г., когда рабочие завода-поставщика месяц бастовали из-за задержек зарплаты. Оказалось, что “Сибникель” был полным монополистом в своей отрасли и альтернативного источника закупок для “Машпрома” просто не существовало.

Реальную угрозу для всей своей  деятельности руководство “Машпрома” заметило позже, в 1995. Тогда иностранный  партнер, представившись потенциальным  инвестором, “который поможет решить все проблемы предприятия и запустить его на полную мощность”, скупил 30% акций “Сибникеля” и приостановил завод на неопределенное время. По официальным сообщениям предприятие остановилось для реконструкции, однако как удалось узнать маркетологам “Машпрома”, никакой реконструкции и не предполагалось Никто из рабочих на “Сибникеле” не был уволен, всех отправили в отпуск, связанный с простоем, с ежемесячной дотацией в размере основного оклада. Через некоторое время выяснилось, что под неопределенным термином “иностранный партнер”, имя которого нигде не афишировалось, скрывается английская фирма, также как и “Машпром” производящая вертолеты. Кроме того, основными клиентами этой фирмы были также страны Африки и Ближнего Востока, поэтому совпадения здесь быть не могло. Скупив контрольный пакет акций “Сибникеля” и на некоторое время остановив предприятие, иностранная фирма освободилась бы от серьезного конкурента в лице АО “Машпром”.

К счастью, руководству “Машпрома” вовремя пришла мысль о коварных планах конкурента, и оно сумело удержать под собственным контролем оставшиеся акции “Сибникеля”. К настоящему времени “Машпром” владеет (прямо или косвенно) 55% их акций, оставшиеся 15% еще на руках работников предприятия, но конкурент вряд ли сможет их перекупить. Сейчас Собранием акционеров “Сибникеля” утвержден новый директор, предприятие снова работает (хотя и не без проблем), и оставляет тем самым шанс на выживание АО “Машпром”.

Планы на будущее

Текущее состояние дел на АО “Машпром”  в сравнении с другими предприятиями  России можно назвать благополучным, остается узнать: надолго ли. Руководство понимает, что фирма не может все время находиться в стационарном состоянии, пользуясь своим настоящим выгодным положением. Очевидно, что надо заниматься исследованиями и разработками, изучать рынок, искать новых покупателей, но применить теорию в реальной действительности оказалось не так просто. По подсчетам экономистов, потребуется сумма в 50-70 млрд руб, чтобы перестроить завод, обновить парк оборудования в соответствии с мировыми стандартами - сумма получается больше всего капитала предприятия. Помогут только мощные финансовое вложения. Найти такого инвестора как в России, так и за рубежом довольно сложно - сейчас мало желающих вкладывать капитал в устаревшие предприятия бывшей “оборонной” отрасли, тем более в условиях высокого финансового риска в России. Все-таки после долгих поисков руководству “Машпрома” удалось предложить несколько альтернативных вариантов:

1. Прошли переговоры с немецким  концерном “Даймлер-Бенц”, разработан  проект договора. По этому договору на площадках “Машпрома” будут собирать готовую технику из частей, поставляемых из Германии, а затем отправлять ее в страны Востока. Судя по всему, проблема предприятия все равно не будет решена, так как загруженными окажутся только сборочные цеха, и инвестиций в реконструкцию по этому проекту не предполагается.

2. В одном из свободных цехов  уже установлена и работает  поточная линия по производству  пищевых концентратов из сырья  заказчика. Линию закупили в  Турции, и этот вид деятельности  приносит немалый доход, хотя и не соответствует основному профилю предприятия. Проблема в том, что линия полностью автоматизирована (достаточно 3 человека для управления), и все равно не удастся с ее помощью занять свободных рабочих.

3. Руководству предприятия в настоящее время принадлежит более 60% акций, ранее распределенных между рабочими. Люди по разным причинам продают их - чаще всего они не видят никаких преимуществ для себя во владении частью капитала, гораздо важнее найти соответствующую уровню квалификации работу с полной рабочей неделей. Сейчас на территории завода установлены пункты по скупке акций. Цена предлагается в полтора-два раза выше номинала.

Может быть кто-то спросит, зачем руководству  АО заниматься скупкой акций собственного предприятия? Вряд ли кто-либо ответит Вам точнее, чем главный бухгалтер И.Дорошко: “Мы хотим собрать пакет со 100% акций предприятия. Думаю, его неплохо оценят на Лондонской бирже. В конце концов, мы сможем начать более доходный и перспективный бизнес на заработанные деньги”.

Кто знает, вдруг это и есть наилучший  выход из тупика для многих отечественных  приватизированных предприятий.

ВОПРОСЫ

1. Оцените  сильные и слабые стороны АО  “Машпром”. Является ли оно  на Ваш взгляд выгодным инвестиционным  объектом?

2. Какие из  известных методов стратегического анализ можно применить для разрешения описанной проблемной ситуации?

3. Назовите  особенности стратегического управления  в странах СНГ, мало освещенные  в литературных источниках

4. Какую стратегию  дальнейшего развития Вы можете предложить?

5. Согласны  ли Вы с предложением бухгалтера  И.Дорошко? Обоснуйте.

РЕШЕНИЕ ЗАДАНИЯ 1

Сильные стороны предприятия:

1. Производство предприятия является рентабельным;
2. Продукция предприятия пользуются спросом;
3. Предприятие осуществляет полный цикл производства;
4. Низкие цены на продукцию по сравнению с конкурентами, что создаёт для предприятия конкурентные преимущества;
5. Собственная база по испытаниям техники;
6. Работа предприятия на различных рынка, не связанных напрямую друг с другом, что позволяет избежать резких колебаний в работе предприятия.

Слабые стороны предприятия:

1. Технически и морально  устаревшее технологическое оборудование, требующее обновления;

2. Использование в  производстве устаревших технологий;

3. Низкие темпы перевооружения  предприятия;

4. Зависимость от предприятия-монополиста ПО “Сибникель”, сбои в работе которого ведут к сбоям на АО “Машпром”.

5. Низкоквалифицированный менеджмент;

6. Высокая кредиторская и дебиторская задолженность;

7. Переход работы предприятия  на непрофильную деятельность, что ведёт к массовому увольнению квалифицированных кадров.

Предприятие не является выгодным инвестиционным объектом, так как на современном этапе оно сменила основной вид деятельности на непрофильные виды (производство пищевых концентратов из сырья заказчика), которые не задействуют имеющиеся площади и мощности, что создаёт неопределённость в дальнейшем его развитии. Стоимость предприятия может быть определена по остаточной стоимости основных фондов, которая на момент подсчёта является невысокой, так как основное оборудование устарело морально на 100%, физически порядка 80%.

Автором рекомендуется МОДЕЛЬ «ПРОДУКТ - РЫНОК» Предложена А. Дж. Стейнером  в 1975 г. Представляет собой матрицу,  включающую классификацию рынков и  классификацию продуктов на  существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

Матрица показывает уровни риска и  соответственно степень вероятности  успеха при различных сочетаниях «рынок - продукт». Модель используется для:

- определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

- выбора между различными видами  бизнеса, в том числе при  определении соотношения инвестиций  для разных деловых единиц, то  есть при формировании портфеля  ценных бумаг фирмы.

Также для стратегического анализа автором предлагается использовать портфельные модели. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1 высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;

2 высококонкурентный бизнес на  зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы;

3 не имеющие хороших конкурентных  позиций, но действующие на  перспективных рынках «знаки  вопроса», чье будущее не определено;

4 сочетание слабых конкурентных  позиций с рынками, находящимися  в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные  мира бизнеса.

Способы использования портфельной  модели БКГ:

- для определения взаимосвязанных  заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

- для проведения переговоров  между высшими менеджерами и  менеджерами на уровне деловой  единицы и принятия решений  о величине инвестиций (вложений  капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек в наличности).

Другими словами, при помощи матрицы  БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания  вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1 Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2 Сохранение доли рынка - стратегия  для «дойных коров», доходы которых  важны для растущих видов бизнеса  и финансовых инноваций.

3 «Сбор урожая», то есть получение  краткосрочной доли прибыли в  максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли  рынка - стратегия для слабых  «коров», лишенных будущего, неудачливых  «знаков вопроса» и «собак».

4 Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Оценка модели БКГ

Преимущества:

- модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

- модель может быть основой  для анализа разных стадий  развития деловой единицы (бизнеса)  и соответственно анализа различия  ее потребностей на разных этапах развития;

- представляет собой простой,  доступный для понимания подход  к организации делового портфеля  организации (портфеля ценных  бумаг).

Недостатки:

- не всегда правильно оценивает  возможности бизнеса. Для единицы,  определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.

- чрезмерно сосредоточена на  потоках наличности, в то время  как для организации не менее  важным показателем является  эффективность инвестиций. Нацелена на супер рост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Данные две модели антикризисного анализа могут помочь определить состояние фирмы на рынке производства и поставки вертолётов, и на новых рынках по новым непрофильным направлениям деятельности. Выбрать, что приносит прибыль и определиться с дальнейшей судьбой фирмы.

Далее попробуем определить некоторые особенности стратегического управления в странах СНГ. По мнению автора, они следующие:

1. Основная особенность на современном постсоциалистическом предприятии – наличие краткосрочного планирования и практически отсутствие долгосрочного планирования, что в короткие сроки может приносить прибыль, а в длительном периоде может привести к полной утрате бизнеса.
2. Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Только в последнее время на постсоветских предприятиях человеческому фактору уделяется большое внимание, приходит понимание того, что один высококвалифицированный специалист может заменить десятки неквалифицированных.
3. Низкоквалифицированный менеджмент. Директора современных крупных предприятий люди за 40, это люди из Советского Союза со старым народным образованием и старой закалкой, не способные принимать оперативные решения, ждущие директивы «сверху» и надеющиеся на слово «авось».
4. Веская особенность – наследство после распада Союза. В наследство каждое государство получило «разорванные» связи с соседями, соседей по несчастью, которые оказались также несостоятельны. А те мощные в своём развитии государства, на инвестиции которых для возрождения экономики можно было бы рассчитывать, оказались либо врагами и недоброжелателями после «холодной войны» либо просто не хотели конкурентов на рынках своей продукции. Основная цель любого производства – сбыть продукцию, советские страны стали потребителями западной продукции.
5. Слишком медленный переход к рыночным отношениям, спонтанные и порой губительные проводимые реформы («распродажа» России).

Предложим  стратегию дальнейшего  развития предприятия:

- надо заниматься исследованиями и разработками, изучать рынок, искать новых покупателей, без этого на современном этапе не может существовать ни одно предприятие. Где взять инвестиции – проблема всех предприятий и те кто находит, остаются победителями. При существовании собственного конструкторского отдела нельзя не заниматься разработками. Сменить профиль для предприятия, то же самое, что хорошему хирургу пойти работать грузчиком, потому что последнему больше платят. Но после этого хирург не сможет реализовать себя, свои амбиции.

- Нет ничего страшного, если предприятие одновременно будет реализовывать несколько проектов, но прибыль от их реализации необходимо реинвестировать в основную деятельность.

- Может ли иметь будущее предприятие,  если главный бухгалтер (ясно, что с подачи директоров) заявляет о продаже предприятия на Лондонской бирже. Более доходный и перспективный бизнес не тот, который будет приносить деньги завтра, а тот, который будет конкурентоспособным.

- Часть незадействованных территорий и площадей предприятия на время разработок и реализации новых проектов предлагается сдать в аренду другим предприятиям, что позволит иметь постоянный доход.

- Необходимо разработать бизнес-план  предприятия на несколько лет  вперёд. Хороший бизнес-план  может  быть гарантией получения кредита банка и инвестиций иностранных компаний.

ЗАДАНИЕ 2

Просмотрите финансовую отчетность предприятия: баланс, отчет о прибылях и убытках, и отчет о затратах. Проведите  диагностику кризиса на предприятии, используя следующие методы:

- Постановление Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь, Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14 мая 2004г. №81/128/65 «Об утверждении инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности»;

- Коэффициент Бивера [1, с. 144-146];

- Z-счет Альтмана [1, с. 144-146].

Сделайте собственное заключение о финансовом состоянии предприятия. Как изменилась ситуация в отчетном году по сравнению с базисным? Если есть кризис, то каковы его возможные причины? Какие действия по преодолению (или предотвращению) кризиса Вы можете предложить? В чем преимущества и недостатки количественных методов диагностики кризиса?

Общие сведения о предприятии

Баланс

Отчет о прибылях и  убытках

Разделы Приложения к  бухгалтерскому балансу